Seleção e Dinâmicas de Grupo. Aula 2: Seleção Por Competências. Professora Sonia Regina Campos

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1 Seleção e Dinâmicas de Grupo Aula 2: Seleção Por Competências Professora Sonia Regina Campos

2 Seleção por Competências

3 Seleção por Competências A Gestão de Pessoas passou por uma alteração de paradigmas. Novas formas de gerir a organização. Não se faz mais tarefas individualizadas. Gestão mais atraentes agora e a de competências. Resulta em processos superiores para a organização. Pode ser de difícil operacionalização.

4 Seleção por Competências Competência como uma característica subjacente a uma pessoa que é casualmente relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação. ( McClelland 1973)

5 Visualizando a Seleção por Competências Responsabilidades Complexidades Atribuições Capacidade De Entrega- CHAOS

6 Inovações da Gestão de Pessoas por Competência Critérios de Seleção Peso atitudinal. Funções, cargos e organizações tem Cara-Própria Perfil adequado. Papel do profissional de Gestão de Pessoas Flexibilidade.

7 Por Que a Preocupação com as Competências nas Organizações Ambiente altamente competitivo. As organizações buscam novos modelos de gestões. O objetivo é alinhar competências individuais as metas organizacionais.

8 Competências nos Processos Seletivos Todos processos seletivos se iniciam com o levantamento do perfil do cargo. Foco no cargo e nas suas necessidades capacitacionais. Ou seja a abordagem do CHA, visto com maior proporção da Competência Técnica. A abordagem do CHA e complementada pelo CHAOS Atitude de entrega

9 Competências nos Processos Seletivos pelo CHAOS Competências Comportamentais: são atitudes e comportamentos individuais e coletivos compatíveis com as atribuições da organização que os empregados desempenharão. Continua...

10 Competências nos Processos Seletivos pelo CHAOS Exemplo: Inteligência Interpessoal e Intrapessoal Emocional Inteligência para dversidades. Comunicação Eficaz. Negocial. Percepcional. Flexibilidade. Competências outras que a organização deseje.

11 As Três Dimensões das Competências Competências Essenciais: expressam a dimensão organizacional, pois depende da sinergia e potencialização dos recursos. Competências Funcionais: aquelas que são inerentes a cada uma das áreas da organizaçãoetemdimensãodegrupo. Competências Individuais: relativa as pessoas ou grupos.

12 Competência como Componente de Entrega Acredita-se que com apenas o CHA não garante que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Enquanto que o CHAOS agrega ao conceito de competências o valor de entrega. O indivíduo é avaliado e analisado, levando-se em consideração sua capacidade de entregar-se a organização, e não apenas realizar as tarefas.

13 Integração para Seleção pelas Competências Mútua. Com a estratégia organizacional Com as expectativas das pessoas.

14 O Enfoque Atual de Competências Conhecimento Saber Inclui os saberes adquiridos no decorrer da formação e da vida. Habilidade Saber Fazer Emprego do conheciment o. Dimensão Prática. Atitudes Querer Fazer Predisposição pessoal em fazer ou não alguma ação. Entrega Fazer A execução em si.

15 Competências Do Passado X Presente. Passado: competência Técnica, ou seja, habilidades para se fazer algo. CHA. Presente: a técnica está inerente, ligado ao cargo, porém o que vai fazer o candidato se diferenciar são as atitudes comportamentais. CHAOS.

16 Como se Contrata Pessoas pelas Competências Alteraçãonoperfildoscandidatos. Antes candidatos dependentes, hoje, empreendedores. Deslocou o foco do controle para o desenvolvimento. Sai do comprometimento integral a organização. Hoje depositários do capital intelectual.

17 Ausências dos Atributos Anteriores podem Ocasionar Não Absorção Da Mudança De Paradigma. Levando para: Processos e normas burocráticas que visam controlar, em vez de orientar e monitorar as decisões.

18 Por Que essas Distorções Acontecem? Devido aos conceitos e aos instrumentos usados estarem assentados em bases movediças, ou seja, muda de acordo com as pressões recebidas pela organização.

19 Mapeamento de Competências O mapeamento deve estar sempre atrelado as competências organizacionais. As competências devem ser personalizadas para cada cargo e setor da organização. Fornecer ferramentas específicas para o R&S para identificação desse perfil. Levar em consideração o lado comportamental do candidato, mas nunca desassociar as habilidades e as estratégias organizacionais.

20 O Processo para o Mapeamento de Competências 1 Passo Pesquisa dos Indicadores de Competências: Coleta e análise de informações para identificar competências relevantes para a organização. 2 Passo Agrupamento de competências: Organização em pequenos grupos, permitindo criar ferramentas de avaliação para observá-las. 3 Passo Definição de escalas de importância: Mensurar o grau de importância de cada competência.

21 Atividades para o Mapeamento de Competências IDENTIFICAR A visão, missão e valores organizacionais Qual é a estratégia competitiva organizacional Objetivos a curto, médio e longo prazos DEFINIR Conceitualmente as competências funcionais levantadas. Os indicadores observáveis para cada competência.

22 Instrumentos para Mapeamento de Competências Entrevistas comportamentais. Questionários. Técnicas de incidentes críticos. Dinâmicas de grupo. Análise curricular. Jogos de empresas.

23 Como se Trabalha a Seleção por Competências Entrevistas Comportamentais. Testes Psicológicos. Testes de Conhecimento. Questionários. Observação Direta. Jogos e Dinâmicas de Grupo..

24 Jogos Instrumentos Atividades propostas e exercidas dentro de determinados limites de tempo e espaço. Regras livremente consentidas, mas obrigatórias. Os jogos são acompanhados de um sentimento de tensão e alegria. Uma consciência de serem algo diferente da vida cotidiana.

25 Entrevista com Foco nas Competências Segue o curso normal das entrevistas, porém com ênfase absoluta a partir das competências organizacionais.

26 Aspectos da Entrevista com Foco em Competências Permite se ter contato direto com o candidato. Foca o candidato como ser humano. Positivos Permite avaliar o comportamento do candidato e suas reações. Pode se perceber a disponibilidade interna do candidato em relação as competências da organização.

27 A técnica e subjetiva, os dois podem não se sair bem. Negativos Difícil comparar os candidatos entre si. Exige muito treinamento e conhecimento do entrevistador Exige conhecimento das características biopsicossocial do cargo.

28 Entrevista com Foco em Competências Perguntas são, em geral, abertas. Perguntas com verbo de ação no passado. Elegância do entrevistador. Não interromper. Não invadir privacidade. Não perder o foco.

29 Entrevista com Foco em Competências Leve sempre em conta o Perfil de Competências específico. Busque as experiências relevantes para o comportamento em questão. Dê atenção às experiências mais recentes. Analise as ações e reações além das respostas.

30 Dicas Importantes para uma Entrevista por Competências Analise comportamentos positivos e negativos. Dê liberdade ao candidato e mantenha um bomclimaparaqueelesemostre. Não deixe a pergunta se esvaziar. Elabore critérios para conceituar e pontuar as competências. Postura do Entrevistador.

31 Exemplos de Perguntas para Competência Administração de Conflitos e Negocial Demonstresituaçõesdeconflitoquevocêjá vivenciou em processos negociais? Como você manteve ou mantêm relacionamentos com pessoas com as quais estabeleceu ou estabelece momentos negociais? Faça uma reflexão sobre os papéis negociais que você já desempenhou dentro das organizações negativos e positivos.

32 Que atividades você desenvolveu que o levaram à necessidade de conduzir negociações na função que exercia? Que processos de negociação você poderia me relatar, nos quais você teve papel de grande importância para um resultado favorável?

33 Seleção por Competências: Construção e Avaliação de Medidas É possível avaliar/mensurar as medidas de seleção? Como realizar as escolhas pelos candidatos? Como construir instrumentos de apoio à avaliação?

34 Instrumentos de Auxílio à Decisão Tabelas de avaliação de Competências. Gráficos de competências por candidato. Outros.

35 Fortalecimento de Competências Org. e Candidatos A organização transfere seu patrimônio para os empregados e os ajuda a realizar seus sonhos. Com isso da condições de preparação para enfrentamento de novas situações profissionais e pessoais dentro ou fora dela. continua...

36 Fortalecimento de Competências Org. e Candidatos Quando os empregados se desenvolvem individualmente, transferem esse aprendizado para a organização. Criam condições de enfrentamento de situações fortuitas diferente do concorrente.

37 Qualidade da Seleção por Competências Dependerá do planejamento. Algumas questões ultrapassam o processo de seleção e refletem o que foi realizado no recrutamento. Os dois processos são altamente relacionados e uma falha no recrutamento refletirá na qualidade da seleção.

38 Por Que Buscar Seleção por Competências? Competências geram ações que produzem resultados que levam ao sucesso e a perenidade.

39 Referências e Consultas Bibliográficas ANTONELLO, C. S. Aprendizagem na ação revisitada e sua relação com a noção de competência. Comportamento Organizacional e Gestão. São Paulo, v. 12, n. 2, p , BANOV, Marcia Regina. Recrutamento, Seleção e Competências.São Paulo, Atlas, BITTENCOURT, C et al. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, BOYATZIS, R. E. The competent manager: a model for effective performance. New York: John Wiley & Sons, CARBONE, P. P. et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005, p CARVALHO,I.E.M.V.;PASSOS,A.E.V.M.;SARAIVA,S.B.C.Recrutamento e seleção por competências. Riode Janeiro: Editora FGV, DAÓLIO,L.C.Perfis & Competências: retrato dos executivos, gerentes e técnicos. São Paulo: Érica, DUTRA, J. S et al. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. 4. ed. São Paulo: Editora Gente, FLEURY,M.T.L.;FLEURY,A.Aconstruçãodomodelodecompetêncianocontextobrasileiro. In. Zarifian, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.

40 Referências e Consultas Bibliográficas HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M; ZACCARELLI, L. M. (orgs.). Gestão do fator humano: umavisão baseada nos stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, LE BOTERF, G. De la compétence: essai sur un attracteur étrange. Paris: Les éditions d organization, MCCLELLAND, D. C. Testing for competence rather than for "intelligence. American Psychologist, v.28,p1-14, MIRABILE, R. J. Everything you wanted to know about competency modeling. Training and Development, p Aug MERTENS, L. Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos. Montevideo: Cinterfor/OIT, PERRENOUD, P. Construir as competências desde a escola. Porto Alegre, RS: Artes Médicas, RUAS, R. L.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. (orgs.). Os novos horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman, SPENCER, L. M; SPENCER, S. M. Competence at work: models for superior performance. New York: John Wiley & Sons, ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.

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