A Importância das Competências Comportamentais para Profissionais de Gerenciamento de Projetos. Ivo M. Michalick Vasconcelos, MSc, PMP, PMI-SP

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2 A Importância das Competências Comportamentais para Profissionais de Gerenciamento de Projetos Ivo M. Michalick Vasconcelos, MSc, PMP, PMI-SP

3 Por que projetos falham? Gestão Moderna (anos 90 em diante): por causa de aspectos mais comportamentais do que quantitativos (planejamento, controle, estimativas, técnica). Aspectos Comportamentais: Moral baixo Falta de motivação Desinteresse em nível funcional Baixa produtividade Problemas de relacionamento 3

4 Pessoas e Organizações As pessoas são o mais importante ativo das organizações. Elas deixaram de ser considerados recursos humanos para serem tratadas como parceiros. Os objetivos da gestão de pessoas passaram a ser estratégicos e os seus processos são: agregar, aplicar, recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas. (Idalberto Chiavenato) As organizações não podem permitir o luxo de privarse da inteligência de 90% das pessoas que trabalham nelas. (Peter Drucker) 4

5 Pessoas e Projetos Projetos são desenvolvidos por pessoas, portanto quando um projeto dá errado a culpa é sempre de alguém e não de algo... Isto é uma verdade exaustivamente comprovada na história do moderno gerenciamento de projetos (da Segunda Guerra Mundial para cá), e que este palestrante já viveu na própria pele em várias ocasiões. 5

6 O Papel do Gerente de Projetos Coordenar e integrar atividades entre diversas unidades funcionais. Conhecer os aspectos da estrutura organizacional. Forte habilidade de comunicação interpessoal. Manter o equilíbrio entre as funções técnicas e gerenciais do projeto. Assumir os riscos inerentes ao gerenciamento do projeto. Trabalhar com as restrições impostas em busca dos objetivos definidos para o projeto. 6

7 Conhecimentos do Gerente de Projetos Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Conhecimento, normas e Habilidades interpessoais regulamentos da área de aplicação Esta figura é uma visão conceitual desses relacionamentos. As sobreposições mostradas não são proporcionais 9

8 Liderança Desenvolvimento da equipe Motivação Comunicação Influência Processo decisório *Habilidades Interpessoais do Gerente de Projetos Conhecimento político e cultural Negociação Construção da confiança Gerenciamento de conflitos Coaching *: conforme apêndice X3 da versão em inglês do Guia PMBOK 5ª. Edição do PMI. 10

9 Processo decisório Clientes Equipe Gerentes funcionais Fornecedores Outras partes interessadas Habilidades Interpessoais do Gerente de Projetos Placa que ficava na mesa de trabalho do Presidente americano Harry Truman. ( ) 11

10 Habilidades Interpessoais do Gerente de Projetos Comunicação Dimensões da Comunicação Escrita, oral, ouvindo, falando Interna (no projeto), Externa (cliente, mídia, público) Formal (relatórios), informal (reuniões informais) Vertical, horizontal 12

11 Negociação Habilidades Interpessoais do Gerente de Projetos Chegar a um acordo com outros Acordo Direto ou Assistido (Mediação ou Arbitragem) escopo, custo, cronogramas, objetivos alterações de escopo, custo ou cronograma termos e condições contratuais alocação de pessoas recursos 13

12 Liderança Habilidades Interpessoais do Gerente de Projetos Processo de influenciar as atividades de indivíduos ou grupos para a consecução de um objetivo numa dada situação. (Hersey & Blanchard, 1977). Liderar é influenciar pessoas para que consigam a realização de objetivo comum. (Koontz & O Donnel, 1959). 14

13 Habilidades Interpessoais do Gerente de Projetos Liderança Situacional: É o estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com indivíduos ou grupos dependendo do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar. (Paul Hersey e Kenneth Blanchard, 1967) 15

14 Liderança e trabalho em equipe Não há fórmula pronta que leve alguém a ser um líder eficaz. O processo não é uma ciência exata, é algo inteiramente humano e partilhado de ações intuitivas, erros e vitórias... Outro ponto importante: por ser uma habilidade interpessoal, liderança pode ser aprendida e aperfeiçoada! 16

15 Como ter equipes de sucesso? Equipe: conjunto de pessoas trabalhando juntas para um objetivo comum. Pessoas diferentes, com expectativas diferentes. Equipe <> grupo! Equipe ~ time! O sucesso de um líder implica em ser capaz de CONDUZIR PESSOAS na busca de um objetivo comum! 18

16 O processo de desenvolvimento de liderança se dá por meio de? 1. Experiência de sucesso. 2. Experiência de fracasso. 3. Contatos com outros líderes. 4. Estudos formais e informais. 5. Desafios. A formação de Líderes nas Organizações Fonte: FÓRUM DE LIDERANÇA

17 Habilidade x Competência O que é Competência? (fonte: Wikipédia) A definição de Competência está baseada no CHA, que são os conhecimentos (C) e as habilidades (H), competências técnicas, e as atitudes (A), competências comportamentais, que uma pessoa possui. O conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já a atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano. 20

18 O que é Competência? O conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico ( saber ). A habilidade está ligada ao prático, à vivência e ao domínio do conhecimento ( saber fazer ). Já a atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano e sua postura diante do trabalho ( querer fazer ). Para que haja competência é preciso uma combinação destes três fatores. Conhecimento Habilidade Atitude Competência 21

19 Caso Pessoal Atuação como técnico em projetos de desenvolvimento de software e automação (incluindo cerca de 12 anos em ambiente CEMIG). Atuação em ambientes multidisciplinares. Contato inicial com o Mundo GP em 2003 >>> decidi me especializar na área de GP. Certificações em gerenciamento de projetos (PMP em 2004, PMI-SP em 2012). Atuação em diferentes áreas de negócio (energia, óleo e gás, defesa, aeroespacial, mineração, logística, telecomunicações...), mas sempre com foco em projetos. 22

20 Caso Pessoal Atuação junto ao PMI, localmente (capítulo de Minas Gerais) e em nível global, como filiado e como voluntário. Estudo, estudo, estudo! Concordo com a frase de Kurt Lewin: Não existe nada mais prático do que uma boa teoria! Treinamentos específicos, com foco nas competências comportamentais nos últimos cinco anos. Atuação como professor, autor e palestrante. Coaching + auto-conhecimento + planejamento de carreira. 23

21 Caso Pessoal Uso das ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos, programas e portfólios na gestão da própria carreira. Instrumento relevante: PEP (Planejamento Estratégico Pessoal), similar ao que é desenvolvido para organizações, com itens como: matriz SWOT, avaliação 360º, Visão, Missão, Valores, Metas e Planos de Ação. Foi através de uma avaliação 360º que descobri a necessidade de focar na melhoria das competências comportamentais! 24

22 Questões para discussão final Competências para GP: técnicas x comportamentais Como obter/aprimorar competências para GP? Existe uma diferenciação na forma de aquisição de competências técnicas e comportamentais? Dentre as competências comportamentais listadas, quais você considera mais ligadas à cultura organizacional? Conhecimento técnico para GP: ajuda ou atrapalha? Seleção de GPs: prata da casa x mercado 25

23 Obrigado! Blog:

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