GESTÃO DE PROJETOS. Profa. Tânia Belmiro, Ph.D. e PMP. Gerência de Projetos - Princípios

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1 GESTÃO DE PROJETOS Profa. Tânia Belmiro, Ph.D. e PMP

2 Reflexão Pessoas normais falam sobre coisas, Pessoas inteligentes falam sobre idéias, Pessoas mesquinhas falam sobre pessoas. (Platão)

3 A Crise, Segundo Einstein "Não pretendemos que as coisas mudem se sempre fazemos o mesmo. A crise é a melhor benção que pode ocorrer com as pessoas e países, porque a crise traz progressos. A criatividade nasce da angústia, como o dia nasce da noite escura. É na crise que nascem as invenções, os descobrimentos e as grandes estratégias. Quem supera a crise, supera a si mesmo sem ficar "superado". Quem atribui à crise seus fracassos e penúrias, violenta seu próprio talento e respeita mais aos problemas do que as soluções. A verdadeira crise é a crise da incompetência. O inconveniente das pessoas e dos países é a esperança de encontrar as saídas e soluções fáceis. Sem crise não há desafios, sem desafios, a vida é uma rotina, uma lenta agonia. Sem crise não há mérito. É na crise que se aflora o melhor de cada um. Falar de crise é promovê-la, e calar-se sobre ela é exaltar o conformismo. Em vez disso, trabalhemos duro. Acabemos de uma vez com a única crise ameaçadora, que é a tragédia de não querer lutar para superá-la". (Albert Einstein)

4 Objetivos Entender o contexto da gerência de projetos dentro das mudanças organizacionais atuais; Permitir que os alunos se familiarizem com os conceitos de Gerência de Projetos; Definir projeto e gerência de projeto; Definir o ciclo de vida de um projeto e seus processos; Conhecer as áreas de conhecimento pertinentes à gerência de projetos; Características principais do gerente de projetos; Reconhecer os Fatores de Sucesso de Projetos

5 Boas Práticas de Gerenciamento de Projetos PMI _ Project Management Institute - PMBOK _ Project Management Body of Knowledge 4ª. Versão (Dez 2008) PMP _ Professional Management of Project Certificado conferido ao profissional aprovado no exame. Critérios: 1. Min horas experiência comprovada em Gerenciamento de Projeto. (Preencher dados no site PMI) h-a em treinamento na disciplina de GP 3. Validação e autorização para exame pelo PMI Internacional. (Aguardar 3 dias após envio itens 1 e 2) 4. Aprovação no exame (200 questões fechadas: conteúdo de aplicação prática e questões conceituais do PMBOK)

6 Contexto De onde vem os projetos?

7 Contexto Projetos surgem de necessidades: Internas Externas Legais Tecnológicas Competitivas Uma vez reconhecida, a necessidade deve ser articulada e seus requisitos estabelecidos

8 Triagem Diversas idéias Crivo de Marketing Crivo da Produção Crivo Financeiro Considerar o fluxo das idéias emergindo da organização e avaliá-las quanto a sua viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade ou risco. Projetos Aceitáveis

9 Contexto

10 Projetos x Operação (Rotina Trabalho) Projetos Operação Realizados por pessoas Limitados pelos recursos disponíveis São planejados, executados e controlados Temporários e únicos Contínuas e repetitivas

11 Introdução O que é um Projeto? É um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto único (PMBOK, 2004) Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. (ISO 10006) Características: Executados por pessoas Restritos por recursos limitados Planejados, executados e controlados

12 Os Grupos de Processos de GP Processos de Execução Nível de Atividade Processos de Planejamento Processos de Iniciação Processos de Controle Processos de Encerramento Tempo

13 Impacto Solicitação Mudança nas 9 Áreas Comunicação Riscos Custo Aquisições Integração Qualidade Escopo Tempo Rec. Humanos

14 Contexto O que é Gerência de Projetos? Aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir as necessidades e expectativas das partes envolvidas Como garantir seu sucesso? Buscando o equilíbrio entre diversos fatores

15 Contexto Gerência de Projetos e demais áreas Competência Técnica Práticas e Conhecimentos geralmente aceitos em Gerência de Projetos Práticas e Conhecimento de Gerência em Geral Práticas e Conhecimento em Áreas de Aplicação Competência Gerencial Competência de Negócio

16 Contexto Partes Envolvidas (Stakeholders) Indivíduos ou organizações direta ou indiretamente envolvidos no projeto ou aqueles cujos interesses podem afetar positiva ou negativamente durante ou após o projeto Gerente do Projeto Cliente Organização Executora Patrocinador Usuário ONG s Governo outros

17 Contexto As pessoas sabem o que querem? Como Como o o cliente cliente explicou explicou Como Como o gerente gerente entendeu de projeto Como o analista projetou Como o programador Como o analista projetou Como o programador Como Como o consultor o de consultor negócios descreveu de entendeu implementou implementou negócios descreveu Como o projeto foi O que foi instalado O que foi cobrado do cliente O suporte que foi dado O que o cliente realmente documentado queria Como o projeto foi documentado O que foi instalado O que foi cobrado do cliente O suporte que foi dado O que o cliente realmente queria

18 Contexto

19 Contexto Os clientes normalmente sabem exatamente o que NÃO precisam, depois de ver o produto Mesmo quando dizem que sabem o que precisam, a informação deve ser vista, revista, e revista, e revista... À medida que o produto se desenvolve (fica mais tangível), os clientes vêem novas possibilidades e tentam mudar o projeto Seu projeto fracassará se o produto não for corretamente utilizado ou não atender as especificações de seu cliente (S = P E) S Satisfação P Percepção E - Expectativa

20 Contexto Principais problemas ligados a Definição de Requisitos Requisitos incorretos baseados em necessidades mal definidas; Requisitos ambíguos ou imprecisos; Mudança de Requisitos; Natureza dinâmica dos projetos. A única coisa que nunca muda é que tudo está sempre mudando Heráclito de Efeso

21 Contexto Novos Clientes Mais exigente e menos tolerante do que nunca; Qualidade virando commodity. Preocupação hoje é com a experiência proporcionada; Os maiores lucros vêm de relações duradouras; Um conhecimento detalhado do cliente e o atendimento personalizado se transformam em diferencial; Exige um relacionamento simples, direto e objetivo.

22 Contexto Estratégia e Gerência de Projetos Pensamento Estratégico Pensando no futuro Estratégia Identificação de Projetos Transformando em realidade Projetos

23 Contexto Estratégia e Gerência de Projetos Em termos genéricos na administração, estratégia é a seleção dos meios, de qualquer natureza, empregados para atingir objetivos; Projetos devem contribuir para obtenção de resultados empresariais a curto e longo prazo; Gerentes de projeto devem ser incentivados a entender o porque de estarem implementando determinado projeto e participar do processo desde sua fase de concepção; A ramificação das estratégias empresariais em projetos é passo fundamental neste processo.

24 Contexto Mas o que vemos na prática... Projetos sendo conduzidos por amadores, colocados na fogueira por força das circunstâncias; Falta de planejamento estratégico; Pouca ênfase em treinamento; Miopia gerencial, não desempenhando o papel de agente de mudanças ; Dimensionamento inadequado de sistemas de controle; Falta de apoio superior.

25 Contexto Influências nos projetos Padrões e regulamentos da empresa e do cliente Internacionalização Influências Culturais Atitudes e hábitos de trabalho Classes sociais Posições Políticas Posições Religiosas Diferentes Costumes Estrutura Organizacional Funcional ou Hierárquica Matricial Projetizada

26 Estruturas Organizacionais Estrutura Organizacional Características de Projeto Functional Matriz Fraca Matriz Matriz Balanceada Matriz Forte Projetizada Autoridade do Gerente de Projetos Little or None Limited Low to Moderate Moderate to High High to Almost Total Disponibilidade de Recursos Little or None Limited Low to Moderate Moderate to High High to Almost Total Quem controla o orçamento do Projeto Functional Manager Functional Manager Mixed Project Manager Project Manager Funções dos Gerentes de Projeto Membros da equipe de projetos Part-time Part-time Full-time Full-time Full-time Part-time Part-time Part-time Full-time Full-time PMBOK Guide Fourth Edition, p. 28

27 Processos de um Projeto Projetos são compostos de Processos ENTRADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDAS Organizados em cinco grupos: Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento

28 Por que projetos têm sucesso? Envolvimento do usuário Suporte da diretoria executiva Planejamento efetivo Requerimentos claramente definidos e anunciados Expectativas realistas Standish Group, 2000

29 Por que projetos falham? Requisitos incompletos Falta de envolvimento do usuário Falta de recursos Expectativas não-realistas Falta de apoio executivo Mudança nas especificações/requerimentos Falta de planejamento Produto não mais necessário Rad and Raghavan, 2000

30 Estatística de projetos Sucesso Falha Com Problemas Standish Group, 2005

31 Plano do Projeto O que contém o Plano de Projeto Project Charter Estratégia de GP WBS Declaração de Escopo Premissas e Restrições Baselines Cronograma Custos Recursos Humanos Comunicações Aquisições Qualidade Riscos Pendências Glossário, etc, etc, etc.

32 Gerente de Projeto

33 Gerente de Projeto Características do Gerente de Projeto pró-ativo tenta novas idéias perseverante orientado a objetivos comunicativo motivador organizado sabe priorizar sensível a pessoas e situações facilitador treinador (coaching) inovador bom ouvinte planeja bem decisivo auto-confiante team builder ter poder de persuasão entusiasta energético criativo sabe delegar VISÃO SISTÊMICA etc...

34 Contexto

35 Áreas de Gerência Comunicação Riscos Custo Aquisições Integração Qualidade Escopo Tempo Rec. Humanos

36 Áreas de Conhecimento Processos Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento Gerenciamento da Integração Gerenciamento do Escopo -Desenvolver Termo Abertura -Desenvolver Plano Gerenc. Projeto -Coletar Requisitos - Definir Escopo - Criar EAP - Orientar e Gerenciar Execução Projeto -Monitorar e controlar o trabalho - Realizar controle integrado mudanças -Verificar escopo - Controlar escopo -Encerrar projeto ou fase Gerenciamento do Tempo -Definir atividades - Sequenciar atividades - Estimar recursos Atividades -Estimar duração atividades - Controlar cronograma Gerenciamento do Custo Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento dos Recuros Humanos Gerenciamento da Comunicação Gerenciamento dos Riscos Gerenciamento da Aquisição -Identificar partes interessadas - Desenvolver cronograma - Estimar Custos - Determinar orçamento - Planejar qualidade - Desenvolver Plano RH - Planejar Comunicações -Planejar Gerenc Riscos - Identificar Riscos - Real. análise qualit.riscos - Real. Análise quant. Riscos - Planejar respostas Riscos - Planejar Aquisições - Realizar garantia qualidade -Contratar ou mobilizar equipe projeto -Desenvolver equipe - projeto -Distrinuir informações - Gerenciar expectativas -partes interessadas - Controlar Custos -Realizar controle da qualidade - Relatar desempenho -Monitorar e controlar riscos - Conduzir Aquisições -Administrar -Encerrar aquisições aquisições

37 Integração Processos requeridos para assegurar que os diversos elementos do projeto estão adequadamente coordenados Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Desenvolver o Plano de Gerenciamento do projeto Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Realizar o Controle Integrado de Mudanças Encerrar o Projeto ou Fase

38 Plano do Projeto Documento formal Utiliza saídas de outros processos Controla e gerencia a execução do projeto Documenta as decisões de planejamento Define as revisões Prove uma baseline Distribuído de acordo com o Plano de Comunicações É um documento vivo

39 Plano do Projeto O quão detalhado deve ser um plano de projeto? Quando deve ser iniciada a confecção de um plano de projeto? Quem deve participar da confecção de um plano de projeto? Quem deve receber uma cópia do plano? Quem é o responsável final pelo plano de projeto?

40 Escopo Processos requeridos para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o necessário, para completar de forma bem sucedida o projeto Coletar Requisitos Definir Escopo Criar EAP /WBS Verificar Escopo Controlar Escopo

41 Escopo Work Breakdown Structure (Estrutura Analítica do Projeto) Auxilia na definição de quem faz o que, em quanto tempo e por quanto. Ao definirmos o que fazer (entregáveis) intuitivamente inquirimos em quem, quanto $, duração. O que não está na WBS está fora do escopo. Cada nível descendente (filhos) representa um detalhamento do nível acima (pai). Cada item possui um identificador único. Itens dos níveis mais baixos (work packages). Dicionário da WBS serve para detalhar requisitos dos entregáveis.

42 Escopo Exemplo WBS

43 Exemplo WBS 43

44 Exemplo WBS

45 Escopo Controle do Escopo Controlar as mudanças no Projeto Determinar que uma mudança ocorreu Fazer com que as mudanças sejam acordadas Gerenciar a mudança no momento que ocorre

46 Escopo Sistema de Controle de Mudança SOLICITAÇÃO DO CLIENTE CONTRATO PERMITE? SIM DESENVOLVER PLANO DE AÇÃO DETERMINAR CAUSA DA MUDANÇA ATRASO CUSTO QUALIDADE NÃO NÃO APROVAÇÃO DO CLIENTE? NEGOCIAR NOVOS TERMOS DO CONTRATO IMPACTO NO CUSTO CRONOGRAMA QUALIDADE E RECURSOS SIM NÃO APROVAÇÃO DO CLIENTE? SIM CONTRATO PERMITE? SIM IMPACTO ACEITÁVEL? NÃO NOVO PLANO DE AÇÃO NÃO SIM NÃO ATUALIZAR PLANO DE AÇÃO IMPLEMENTAR MUDANÇA CONTRATO PERMITE? DOCUMENTAÇÃO FINAL SIM

47 Tempo Processos requeridos para assegurar que o projeto seja implementado no prazo previsto Definir Atividades (WBS) Seqüenciar Atividades Estimar Recursos da Atividade Estimar Duração da Atividade Desenvolver Cronograma Controlar Cronograma

48 Tempo Seqüenciamento das atividades Dependência Mandatória (LÓGICA) Inerente à natureza do trabalho Freqüentemente envolve limitações físicas Ex: Telhado não pode ser colocado antes da parede Dependência Arbitrada Definidas pela equipe de Gerência do Projeto Definidas com base na experiência do GP Dependência Externa Envolvem relacionamento entre atividades do projeto e atividades que não são do projeto Ex: Os testes podem depender da entregas de um hardware por fornecedor externo

49 Exemplo: Cronograma Projeto SPB-CETIP

50 Exemplo: Cronograma Projeto Implantação de um PMO

51 Custo Assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado Estimar Custos Determinar Orçamentos Controlar Custos

52 Custo Principais causas das falhas de Gerenciamento de Custos Interpretação errada do trabalho a ser realizado. Omissão na definição de escopo. Cronograma definido com pobreza ou excessivamente otimista. Fracasso na avaliação e na qualificação do riscos. WBS mal definida. Parâmetros de qualidade mal estabelecidos. Fracasso na estimativa dos custos indiretos e administrativos do projeto.

53 Qualidade Engloba os processos necessários para garantir que o projeto satisfaça as necessidades para o qual foi empreendido. Inclui a gerência de qualidade do projeto e do produto do projeto Planejar Qualidade Realizar a Garantia da Qualidade Realizar o Controle da Qualidade

54 Qualidade Evolução do Conceito de Qualidade Melhoria da Qualidade Inspeção do Produto Iniciou-se com as linhas de montagem Monitoramento da taxa Controle de defeitos da qualidade e custos associados Ação corretiva sobre as causas Garantia da Qualidade Visão Sistêmica Ação corretiva, preventiva e melhoria do processo Foco Melhoriano contínua Cliente Tempo

55 Qualidade

56 Testando a Qualidade dos Seus Textos Qualid. da Comunicação Você se preocupa com a Qualidade do seu texto? Pontue corretamente as frases abaixo: 1- Vamos perder nada foi resolvido. 2- Se o homem soubesse o valor que tem a mulher andaria de quatro à sua procura. 56

57 Planilha de Verificação

58 Recursos Humanos Engloba os processos necessários para garantir o uso mais efetivo das pessoas envolvidas no projeto. Inclui todos os stakeholders do projeto Desenvolver Plano de Recursos Humanos Contratar ou mobilizar a Equipe do Projeto Desenvolver a Equipe do Projeto Gerenciar a Equipe do Projeto

59 Recursos Humanos Recruta-se homens para jornada perigosa. Salários baixos, frio extremo e longas horas de escuridão completa. Retorno em segurança duvidoso. Em caso de sucesso: honra e reconhecimento - Ernest Shackleton. Este foi o anuncio de recrutamento feito para Expedição Imperial Transantártica de É possível que tanta sinceridade cause espanto ainda hoje. Em 1914 esse anúncio atraiu mais de 2 mil candidatos.

60 Fontes de Conflitos Ranking de Conflitos: 1. Prazos; 2. Prioridades do projeto; 3. Recursos (Mão de obra); 4. Questões técnicas; 5. Procedimentos administrativos; 6. Choques de personalidade; 7. Custos.

61 Resolução de Conflitos Técnicas para resolução de conflitos segundo Dinsmore (2003): Força; Panos quentes; Compromisso ou negociação; Solução de problemas, confronto ou colaboração; Retirada.

62 Recursos Humanos Atribuição de Funções e Responsabilidades Quem faz o que (Função) e Quem decide o que (Responsabilidade) Estreitamente ligada ao Escopo do Projeto RAM (Responsability Assignment Matrix) FASES brain storm definição do briefing validação do briefing especificação func. validação espec aprovação testes PESSOAS Paulo A. Jose Luiz Paulo T. Marise Silvio Nancy legenda participante responsável substituto 1 substituto 2

63 Matriz de atividade x responsabilidade MATRIZ DE ATIVIDADE X RESPONSABILIDADE colaboradores ATIVIDADE Gerente geral Clientes Gerente do projeto Programadores Setor financeiro Secretaria Marketing Compras Participar de reuniões gerenciais R R R Participar de reuniões de andamento R R I R I I Redigir atas R Coletar métricas A R Controlar orçamento R A R R Controlar cronograma A R R Controlar qualidade da tarefa executada (especificações) A A R R Realizar aquisições e controlar a qualidade das aquisições C C R Controlar mudanças de escopo R Organizar reuniões, coffee breaks, divulgação A C R outras... LEGENDA R= responsável por A= deve aprovar I= deve ser informado C= deve ser consultado 63

64 Comunicação Engloba os processos necessários para garantir a correta geração, distribuição, armazenamento, coleta, e disposição final das informações relativas ao projeto Identificar as Partes Interessadas Planejar as Comunicações Distribuir Informações Gerenciar Expectativas das Partes Interessadas Relatar Desempenho

65 Comunicação Plano de Comunicação Quem tem que produzir a informação? Quem tem que receber a informação? Onde buscar a informação? Quando produz e quando divulga? Qual o formato? QUEM NÃO SE COMUNICA SE TRUMBICA

66 Comunicação Regras Básicas da Gerência de Comunicação 1. Comunique ao interessado o que ele precisa saber o mais rápido possível 2. Verifique se ele entendeu corretamente 3. Registre tudo (Atualize o Plano) 4. Havendo qualquer modificação, volte a regra 1

67 Comunicação Cuidados a serem tomados Descrição da informação (formato, conteúdo, nível de detalhamento) Métodos para acessar a informação Crie uma estrutura eficiente de coleta, arquivamento e distribuição da informação Urgência da Informação Longevidade do projeto Disponibilidade da Tecnologia

68 Modelo de formulário para distribuição de informações do projeto Data: / /2009 Projeto: Exemplo ilustrado (apague o conteúdo para utilizar este formulário) Página: / Ref Assunto/Conteúdo Tipo Emissor Receptor Data ou Freqüência Obs 1 Proposta Executiva Apresentação Gerente do projeto Patrocinadores e Gerente do programa Iniciação 03. Formulario Proposta Executiva do Projeto.doc 2 Cronograma do projeto Relatório operacional Analista do projeto Gerente do Projeto, líderes e colaboradores. Quinzenal Arquivo no formato mpp 3 Orçamento e Curva S Relatório operacional Analista do projeto Gerente do Projeto, Gerente do Programa. Quinzenal Arquivo no formato xls 4 Fichas de riscos Relatório operacional Gerente do projeto líderes e colaboradores do projeto Quinzenal 08. Formulario Análise de Riscos.doc Incluir na pauta de cada reunião de acompanhamento.

69 Formulário ATA de Reunião Projeto: Pagina: / Assunto: Data: / /20 Local: / Coordenador: Participantes: Nome Setor/Empres a Rubric a Nome Setor/Empres a Rubri ca Assuntos tratados: Ite m Ações e Providências Responsáve l Data Documentos anexos: Enviar cópias para: Plano do Projeto

70 Formulário do Relatório de Acompanhamento Projeto: Fase: Gerente do projeto: N contrato: Data: Visto: Indicadores Gerenciais de Progresso Situação atual Orçado Realizado Desvio [%] Valor agregado Custo agregado Conclusão Estimativa (BAC) Revisão (EAC) Desvio [%] Data Valor Destaques Relevantes Principais atividades realizadas até o momento: Desvios, Dificuldades técnicas, Obstáculos e Impactos: Medidas corretivas adotadas: Pendências (atividade/responsável): Controle da Qualidade: Comunicação: Gerenciamento dos Riscos: Próximos passos: Anexos: Cronograma Gráfico EVA Documentos gerados Formulário de Acompanhamento.doc

71 Risco Processos necessários para garantir a correta identificação, análise, e resposta aos riscos do projeto; maximizando os efeitos positivos e minimizando os negativos. Planejar Gerenciamento de Riscos Identificar Riscos Realizar Análise Qualitativa de Riscos Realizar Análise Quantitativa de Riscos Planejar Respostas aos Riscos Monitorar e Controlar Riscos

72 Risco Generalidades RISCO... Não é um problema Algo que pode acontecer no futuro Uma possibilidade, não uma certeza Possibilidade de perda É parte de qualquer atividade e nunca pode ser eliminado. Não é possível conhecer todos os riscos. Em si não é mau. É essencial para o progresso e a falha importante para o aprendizado. Precisamos aprender a balancear as possíveis conseqüências negativas, com os benefícios potenciais associados às oportunidades.

73 Risco Técnicas de Identificação Questionários Brainstorming Entrevistas Técnica Delphi

74 Risco Técnicas para Quantificação Valor Esperado: É o produto de dois números - Probabilidade x Valor Simulação: Modelos para analisar o comportamento futuro

75 Risco Desenvolvimento das Respostas Evitar - Eliminar uma ameaça, normalmente eliminando a causa Mitigar - Reduzir o valor monetário esperado através da redução da probabilidade de ocorrência Aceitar - Aceitar as conseqüências. Podem ser Ativas ou Passivas Transferir Transferir o risco para terceiros

76 Aquisição Engloba os processos necessários para compra de produtos e serviços de fora da organização executora do projeto Planejar Aquisições Conduzir Aquisições Administrar Aquisições Encerrar Aquisições

77 Plano de Aquisições Deve descrever como serão administrados os processos de aquisição de bens e serviços Algumas empresas possuem normas / políticas organizacionais para as aquisições (basta referenciar). Pode ter como anexo um cronograma de aquisições 77

78 Aquisição Análise de Make-or-Buy Decisão de Fazer MAKE Decisão de Comprar BUY Utilização de capacidade ociosa Falta de fornecedores confiáveis Core Business Fornecedores especializados Pequenos volumes Capacidade limitada

79 Aquisição Alguns Tipos de Contrato Preço Fixo ou Fechado - Preço fixo definido para um produto ou serviço Custos Reembolsáveis - Pagamento pelos custos reais (diretos ou indiretos) Preço Unitário - Quantidade pré-estabelecida por uma unidade de trabalho Com Incentivos - Preço fixo mais um incentivo caso algumas condições sejam atingidas

80 Aquisição Riscos em Contratos - Risco do Contratado + ESCALA Preço Variável Preço Fixo + - Risco do Contratante

81 Projetos Equipamentos Essenciais a um Gerente de Projeto Iniciante

82 Projetos Gerência de Projetos Viking Seja Bravo e Agressivo Seja direto Agarre todas as oportunidades Use diversos métodos de ataque Seja versátil e ágil Ataque um alvo de cada vez Não planeje tudo com muitos detalhes Use armas de qualidade

83 Projetos Gerência de Projetos Viking Esteja Preparado Mantenha as armas em boas condições Mantenha-se em forma Encontre bons companheiros de batalha Encontre consenso em pontos importantes Escolha um chefe

84 Projetos Gerência de Projetos Viking Seja um Bom Negociante Descubra o que o mercado precisa Não prometa o que você não pode cumprir Não cobre muito caro Organize as coisas, de tal forma que você possa retornar

85 Projetos Gerência de Projetos Viking Mantenha o campo em ordem Mantenhas as coisas limpas e organizadas Organize atividades agradáveis que fortaleçam o grupo Certifique-se que todos realizam tarefas úteis Consulte todos os membros da equipe para obter bons conselhos

86 Projetos O caminho é longo, pedregoso mas vale a pena. Boa Sorte!!!

87 Ética Prometeu!! Então CUMPRA.»Transparência» Ganha-ganha (relacionamento longo prazo)

88 Trabalho GP OBJETIVO: - Elaborem um Plano de Projeto. - Preparem uma breve apresentação para ilustrar o diferencial do seu Plano de Projeto (dentro do tempo disponível e por equipe). Cuidados com profissionalismo na apresentação da documentação e postura da equipe é fundamental na avaliação! - Entregar seu Plano de Projeto na data agendada com a turma. Este DOCUMENTO, deve ser formatado em Word (sugestão = modelo apostila). Apresentar as 9 áreas de Gerenciamento de projetos neste Plano. IMPORTANTE: - Definir o porte da sua empresa fornecedora. - Dar nome a esta empresa - Escolher seu Gerente de projetos GRUPO: máx. 6 pessoas DATA ENTREGA: a ser combinada NOTA: 3 pontos

89 DIRETORA DE OPERAÇÕES - Reunião com Fornecedores) PROJETO: Construção Edifício Comercial. CONCEITO: Luxo, conforto, facilidades para público de negócios da cidade e turismo de negócio LOCAL: Próximo a... DESCRIÇÃO PRODUTO: Edifício de 10 andares, padrão executivo, estacionamento subterrâneo para clientes, a 30 m do Rio XXX, projetar área de fácil acesso, jardinagem externa com tema Natureza Brasileira DATA de ENTREGA para o CLIENTE: 10 de XXX de 20YY CONTRATO: prevê Elevadas Multas por atraso na entrega. IMPORTANTE: O Cliente deverá ser consultado caso qualquer alteração seja Proposta pelo fornecedor. Bom trabalho e boa sorte a todos

90 Tânia Belmiro Muito Obrigada! Tel: (11)