Gestão de Projetos Logísticos

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1 Gestão de Projetos Logísticos Professor: Fábio Estevam Machado

2 CONTEÚDO DA AULA ANTERIOR Teoria Gestão de Projetos Projetos Atualidades Tipos de Projetos Conceitos e Instituições Certificação Importância e Benefícios Estrutura de Gerenciamento Ciclo de Vida Grupo de Processos Processos do PMBOK Ferramentas Exercício: Documentação de Projetos Brainstorming Documentação: Project Charter

3 AULA 4 Gestão de Projetos Exercício: Documentação de Projetos Termo de Abertura de Projeto Partes Interessadas ESCOPO Introdução Falhas em projetos Escopo Produto x Projeto Escopo Cliente x Projeto Plano de Gerenciamento Coletar Requisitos Matriz de Rastreabilidade EAP (conceito)

4 Gestão de Projetos AULA 4

5 Exercício em Grupo Navegar é preciso, viver não é preciso. João Pessoa

6 Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Professor: Fábio Estevam Machado Termo de Abertura do Projeto Especificação do trabalho - Necessidades do negócio Business Case Opinião Especializada Técnicas de Facilitação Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) Acordos Fatores Ambientais da empresa Processos Organizacionais Fonte: Gerenciamento do Escopo em projetos, Editora FGV Management, 2010

7 PROJETO em Grupo Criar grupos Definir líder Objetivo: Conhecer as principais documentações e técnicas Atividade/Técnica: Brainstorming (definir o tema do projeto) Documentação: Project Charter (Termo de Abertura do projeto)

8 Project Charter Termo de Abertura Propósito ou justificativa do Projeto [o que se pretende obter como resultado indireto do Projeto, e ainda o que justifica o seu desenvolvimento]. Objetivos do Projeto [Aonde se quer chegar com o Projeto, ou seja, qual o objetivo a ser atingido, o resultado que se espera e como isso será medido. Todos os objetivos do Projeto devem ter, associado ao seu detalhamento, como será verificado o resultado, ou seja, se o objetivo foi ou não atingido. Os critérios de sucesso precisam ser claros e isentos de dupla interpretação. Se necessário, utilizar premissas para alinhar o entendimento entre as partes interessadas];

9 Project Charter Termo de Abertura Requisitos de alto nível [detalhar quais são os macro requisitos do Projeto, ou seja, o que ele precisa atender em uma visão macro]; Premissas [Premissas são condições ou situações consideradas verdadeiras para fins de planejamento, independentemente de prova; ou seja, as partes interessadas acordaram que esta condição servirá de base para o planejamento do Projeto e, se de fato não acontecer conforme previsto, este planejamento precisará ser revisto];

10 Project Charter Termo de Abertura Restrições [Restrições são condições ou situações que restringem a execução das atividades do Projeto]; Descrição do Projeto em alto nível [descrever em uma visão macro como o Projeto será executado, e incluir aqui qualquer informação que não caiba nos demais itens]. Limites do Projeto [Limites são utilizados para delimitar o escopo do Produto e do Projeto].

11 Project Charter Termo de Abertura Riscos de alto nível [identificar os principais riscos associados ao Projeto, e que já sejam visíveis deste o princípio do Projeto]; Resumo do cronograma de marcos [apontar as principais datas do Projeto, por exemplo:] Reunião de kickoff do Projeto: Encerramento da fase de planejamento do Projeto: Encerramento do Projeto: Resumo do orçamento Está previsto um orçamento de R$ (reais) para o Projeto. [detalhar se necessário]

12 Project Charter Termo de Abertura Lista das partes interessadas [Listar as partes interessadas já identificadas no início do Projeto]; Requisitos para aprovação do Projeto [Quais são os requisitos a serem atendidos para considerar o Projeto bem sucedido, quem decide e quem encerra o Projeto];

13 Project Charter Termo de Abertura 13. Gerente do Projeto Nome: Responsabilidade: Nível de autoridade designado: 14. Patrocinador Nome: Autoridade: 15. Responsável pela autorização do Projeto

14 Partes Interessadas Gestão de Projetos

15 Exercício em Grupo Navegar é preciso, viver não é preciso. João Pessoa

16 Análise das Partes Interessadas Premissas Se você tem problemas com interessados que fazem parte da sua equipe, então faça seções diferentes (ex.: separar em grupos de fornecedores, clientes, áreas, etc.) Pode colocar uma empresa como parte interessada, desde que não tenham pessoas internas com lados diferentes de interesse Brainstorming 1 hora de duração Repetir uma vez por mês ou periodicamente para verificar se houve alguma mudança isto é um documento vivo Se você consegue gerenciar bem os interessados isto aumentará muito as chances de sucesso do projeto

17 Análise das Partes Interessadas Parte 1 PARTE 1 Positivos escrever os nomes em post it de uma cor Negativos escrever os nomes em post it de outra cor

18 PODER Professor: Fábio Estevam Machado Análise das Partes Interessadas Parte 2 Alto Inimigos Aliados Roubam tempo Líderes de Torcida Baixo INTERESSE Alto

19 PODER Professor: Fábio Estevam Machado Análise das Partes Interessadas Parte 3 Alto Inimigos Aliados AGIR Roubam tempo Líderes de Torcida Baixo INTERESSE Alto

20 Análise das Partes Interessadas Parte 3 AGIR Interessados em que você precisa tomar uma ação Quem? O que? Por que? Impacto Responsável Nome do interessado e se é inimigo ou aliado Descrever o que fazer Por que agir e para atuar no que? Existe algum impacto para ação que irá tomar? Ex.: Se tirar uma parte do sócio porque ninguém gosta, qual seria o impacto? Quem da equipe irá monitorar esta ação?

21 PODER Professor: Fábio Estevam Machado Análise das Partes Interessadas Parte 3 Alto Inimigos Aliados AGIR MONITORAR Roubam tempo Líderes de Torcida Baixo INTERESSE Alto

22 Análise das Partes Interessadas Parte 3 MONITORAR Interessados em que você não precisa fazer nada inicialmente, mas deve apenas monitorar seu status

23

24 Gerenciamento de Escopo Gestão de Projetos

25 ESCOPO - Introdução PMI estimativas US$ 12 trilhões gastos com projetos anualmente Equivale à 25% do PIB Mundial 20 milhões de profissionais envolvidos Estudos do Standish Group (The Standish, 2009) 32% dos projetos têm sucesso = orçamento, cronograma e qualidade 75% dos projetos que empregam técnicas modernas de gerenciamento de projetos têm sucesso

26 ESCOPO - Introdução Alinhamento Estratégico

27 ESCOPO Falhas em Projetos 1. Não cumprimento dos prazos estabelecidos. 2. Mudanças de escopo constantes. 3. Problemas de comunicação. 4. Escopo não definido adequadamente. 5. Riscos não avaliados corretamente. Fonte: PMI-BR (2008).

28 ESCOPO Falhas em Projetos 6. Recursos humanos insuficientes. 7. Concorrência entre o dia a dia e o projeto na utilização dos recursos. 8. Não cumprimento do orçamento estabelecido. 9. Mudanças de prioridade constantes ou falta de prioridade. 10. Estimativas incorretas ou sem fundamento. Fonte: PMI-BR (2008).

29 ESCOPO Produto x Projeto Escopo do Produto O escopo do produto está relacionado ao conjunto de características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado, seja ele parcial ou final. Escopo do Projeto O escopo do projeto refere-se ao trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Fonte: Gerenciamento do Escopo em projetos, Editora FGV Management, 2010

30 ESCOPO Cliente x Projeto

31 ESCOPO Entrega Uma entrega é qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço exclusivo e verificável que deve ser produzido para encerrar um processo, uma fase ou um projeto. Fonte: Gerenciamento do Escopo em projetos, Editora FGV Management, 2010

32 ESCOPO Plano de Gerenciamento Roteiro para preparação da Declaração de Escopo e tratamento sobre mudanças Procedimentos para construção da Estrutura Analítica de Projeto (EAP WBS em inglês) com as respectivas regras para aprovação e manutenção Regras sobre aceitação formal dos entregáveis Procedimentos para gerenciamento de mudanças (monitorar e controlar) Fonte: Gerenciamento do Escopo em projetos, Editora FGV Management, 2010

33 ESCOPO Cuidado Goldplating (banhar a ouro) Refere-se a fornecer escopo adicional, não solicitado, ao cliente, o que pode ser uma perda de tempo e não ter benefício para o projeto, uma vez que não se garante estar fornecendo um produto melhor e sim diferente do planejado, com todos os riscos de aumento de custo, prazo e perda de qualidade. É baixo o percentual de projetos bem-sucedidos Fonte: Gerenciamento do Escopo em projetos, Editora FGV Management, 2010

34 ESCOPO Coletar Requisitos Fournier (1994) recomenda alguns procedimentos gerais que independem da técnica adotada para a coleta dos requisitos. ANTES identificar as áreas envolvidas, explicar a finalidade e obter a aprovação das gerências apropriadas para o trabalho; obter nome e função das pessoas-chave que participarão da coleta. Confirmar e solicitar concordância quanto a papéis, responsabilidades e disponibilidades previstas. Fonte: Gerenciamento do Escopo em projetos, Editora FGV Management, 2010

35 ESCOPO Coletar Requisitos Fournier (1994) recomenda alguns procedimentos gerais que independem da técnica adotada para a coleta dos requisitos. DURANTE familiarizar-se com o local de trabalho que está em estudo; coletar amostras de documentos e procedimentos escritos; acumular informações estatísticas a respeito das tarefas frequência em que ocorrem, estimativas de volume, tempo de duração para cada tarefa e assim por diante; enquanto interage com as partes interessadas, tentar ser objetivo; além das operações normais de negócio, identificar também as exceções; tão logo o levantamento tenha terminado, agradecer às pessoas pelo apoio. Fonte: Gerenciamento do Escopo em projetos, Editora FGV Management, 2010

36 ESCOPO Coletar Requisitos Fournier (1994) recomenda alguns procedimentos gerais que independem da técnica adotada para a coleta dos requisitos. DEPOIS documentar os requisitos e consolidar os resultados; caso seja necessário, contatar os próprios informantes para esclarecer dúvidas; rever os resultados consolidados com os próprios informantes e/ou com seus superiores; atribuir uma prioridade para cada requisito identificado. Fonte: Gerenciamento do Escopo em projetos, Editora FGV Management, 2010

37 ESCOPO Coletar Requisitos Técnicas Entrevistas Brainstorming Técnica de grupo nominal (TGN) brainstorming com votação Mapas mentais Técnica de Delphi consenso entre especialistas ou participantes à distância Diagrama de Afinidade Dinâmicas de Grupo Oficinas Joint Application Design (JAD) recursos visuais Protótipos Fonte: Gerenciamento do Escopo em projetos, Editora FGV Management, 2010

38 ESCOPO Matriz de Rastreabilidade Fonte: Gerenciamento do Escopo em projetos, Editora FGV Management, 2010

39 Estrutura Analítica de Projeto Gestão de Projetos

40 Estrutura Analítica de Projeto (EAP) EAP ou WBS (Work Breakdown Structure) - decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser executada pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, sendo que cada nível descendente da EAP representa uma definição gradualmente mais detalhada da definição do trabalho do projeto É uma técnica que subdivide o escopo do projeto e as entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis PMI (PMI, 2008:116)

41 Gestão de Projetos AULA 4

42 CONTEÚDO DO DIA ESCOPO Teoria Introdução Falhas em projetos Escopo Produto x Projeto Escopo Cliente x Projeto Plano de Gerenciamento Coletar Requisitos Matriz de Rastreabilidade EAP (conceito) Ferramentas Exercício: Documentação de Projetos Project Charter Partes Interessadas

43 BIBLIOGRAFIA Livros Vários autores Gerenciamento de Escopo em Projetos Ed. FGV Management, ª edição. Mauro Sotille Sites Ricardo Vargas PMI. Um Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK 5ª edição Ed. EUA: Project Management Institute, 2013.

44 OBRIGADO!

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