Tutorial de Gerenciamento de Projetos. Erika Yamagishi Semana de Qualidade e Gestão Unicamp/FT 13 de maio de 2011

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1 Tutorial de Gerenciamento de Projetos Erika Yamagishi Semana de Qualidade e Gestão Unicamp/FT 13 de maio de 2011

2 Apresentação Erika Yamagishi Engenheira de Computação pela UNICAMP Consultora associada da Auctus Consultoria Instrutora de cursos de GP na Extensão da UNICAMP 2

3 Como surgiu o Gerenciamento de Projetos? Um pouco de história... Projetos existem desde o primórdio da civilização: Pirâmides do Egito Muralha da China Canal de Suez Princípios de GP (séc XIX e séc XX): Central Pacific Railroad (1870): construção de estrada de ferro transcontinental Frederick Taylor ( ): pai do gerenciamento científico Princípios de Administração Científica Henry Gantt ( ): diagrama de Gantt I e II Guerra Mundial 3

4 Melhores Práticas em Gerenciamento de Projetos Associações existentes PMI: membros, presente em 170 países APM: membros, maior da Europa IPMA: certificações, presente em 40 países 4

5 Guia PMBOK Project Management Body of Knowledge Ser um GUIA Ser genérico Criar uma taxonomia Orientar uma conduta ética e profissional

6 Tailoring Gerenciamento de Projetos Body of Knowledge Projeto A Projeto B Projeto C 6

7 Projeto O que é um projeto? 7

8 O que é um Projeto? Pela definição do Guia PMBOK : Um projeto é um empreendimento temporário, desenvolvido para criar um produto ou um serviço único Temporário Início e fim definidos Não necessariamente curtos Atingem o fim quando: Objetivos são alcançados Objetivos se tornam impossíveis Necessidade não existe mais Único Diferente dos demais Nunca havia sido feito Tem algum grau de ineditismo 8

9 Projeto x Operações Trabalho nas Empresas Tipos Operações Projetos Similaridades Realizados por Pessoas Limitados aos Recursos Disponíveis Planejados, Executados e Controlados Diferenças Contínuas e Repetitivas Temporários e Únicos 9

10 Projeto x Operações Projetos Construção de uma casa Eleição Organização de um evento Construção de um software Realização de uma viagem Operações Fabricação de um carro Televendas Compra produtos consumo Contabilidade Correção bugs software 10

11 Como surgem os projetos Visão Objetivos Estratégia Patrocinador Projeto GP Atividade Tarefas Objetivos Projeto Atividade Estratégia Planejamento Estratégico 11

12 Projeto x Produto Ciclo de vida Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Concepção Crescimento Maturidade Declínio Retirada Projeto Projeto Projeto Projeto 12

13 Programas e Portfólios Gerenciamento de Portfólio Otimização financeira Seleção de projetos Alinhamento estratégico Gerenciamento de Programas Patrocínio de negócio Proprietários do benefício Avaliação de investimento em múltiplos projetos Gerenciamento de Projetos Entrega dos resultados desejados no prazo e custo 13

14 Escritório de Projetos - PMO Quais são os papéis de um PMO? Não criar barreiras! Não dificultar! Não ser dedo-duro! Nós somos do PMO. Resistência é inútil. Você será assimilado. 14

15 Escritório de Projetos - PMO Project Management Office Departamento que centraliza o gerenciamento de projetos Atuação Suporte: Metodologia e melhores práticas Treinamentos, ferramentas e softwares de GP Controle: Carteiras de projeto Direção: Possui gerentes de projeto Atuam no gerenciamento dos projetos em execução 15

16 Estruturas Organizacionais Influências organizacionais no projeto Organização funcional Diretoria Coordenação do Projeto Gerente RH Gerente Comercial Gerente TI As caixas em preto representam equipes envolvidas nas atividades de projetos. 16

17 Estruturas Organizacionais Influências organizacionais no projeto Organização por projetos Coordenação do Projeto Diretoria Gerente de projetos Gerente de projetos Gerente de projetos As caixas em preto representam equipes envolvidas nas atividades de projetos. 17

18 Estruturas Organizacionais Influências organizacionais no projeto Organização matricial fraca Diretoria Gerente RH Gerente comercial Gerente TI Coordenação do Projeto Lider As caixas em preto representam equipes envolvidas nas atividades de projetos. 18

19 Estruturas Organizacionais Influências organizacionais no projeto Organização matricial balanceada Diretoria Gerente RH Gerente comercial Gerente TI Coordenação do Projeto Gerente de Projetos As caixas em preto representam equipes envolvidas nas atividades de projetos. 19

20 Estruturas Organizacionais Influências organizacionais no projeto Organização matricial forte Diretoria Gerente RH Gerente Comercial Gerente TI Gerente PMO Colab Colab Colab Colab Colab Colab Gerente de projetos Gerente de projetos Coordenação do Projeto Colab Colab Colab Gerente de projetos As caixas em preto representam equipes envolvidas nas atividades de projetos. 20

21 Fatores ambientais Cultura empresarial e estrutura organizacional Infra-estrutura para o gerenciamento de projetos Funções e departamentos interligados ao gerenciamento de projetos Recursos humanos e políticas aplicáveis Políticas de aquisição e contratação da empresa Fatores externos que exercem influência sobre a empresa 21

22 Cultura empresarial Valores, normas, crenças e expectativas Políticas e procedimentos Autoridade Ética Influências Formas não usuais ou projetos de alto risco Organizações empreendedoras ou agressivas Estilo do gestor do projeto e da organização Participativo ou autoritário 22

23 Ativos de processos organizacionais Processos e procedimentos Processos padrão Políticas Guidelines Templates Normas internas Procedimentos de controle financeiro Base de conhecimento corporativa Arquivos de projetos Informação histórica Lições aprendidas Banco de dados de configuração Registros em geral 23

24 Restrições Recursos Expectativas stakeholders ESCOPO Gestão mudanças Gestão dos Stakeholders! Satisfação do cliente 24

25 Restrições Fonte: 25

26 Nível de esforço Nível de esforço Estimativas Fatores que influenciam Síndrome do estudante Tempo da atividade Lei de Parkinson Tempo da atividade 26

27 Problemas comuns em projetos Por que falhamos? Falha de comunicação entre as partes interessadas. Não conseguir mapear as expectativas dos stakeholders. Querer definir tudo no começo. Falta de visibilidade do andamento real do projetos e de seus problemas (síndrome do iceberg e do piloto de cronograma). Não entender que o cliente precisa de ajuda para descobrir o que realmente quer (síndrome do tomador de pedidos). Achar que os conflitos se resolvem sozinhos. Ser reativo. Não agir! Se preocupar com a execução do plano de projeto e esquecer da satisfação das partes interessadas. Seguir um plano, e não um objetivo. 27

28 Stakeholders Quem são as partes interessadas? Pessoas ou organizações que influenciam ou são influenciados, positivamente ou negativamente, pelos resultados de um projeto. São exemplos de stakeholders: Gerente do projeto Time do projeto Cliente Usuários do produto ou serviço Organizações governamentais Sponsor Board executivo Gerentes funcionais Fornecedores e outros tantos... 28

29 Stakeholders...devem ser partes envolvidas Mario Cortella 29

30 Por que isto ainda tem graça? 30

31 Estamos fazendo um bom trabalho? Standish Group, 2002 De quem é a culpa? 31

32 Gerenciamento de projetos O que é? Requisitos Técnicas Habilidades Conhecimentos Ferramentas Objetivos do projeto 32

33 Gerenciamento de projetos O que é? Grupos de processos Iniciação Áreas de conhecimento Escopo Aquisições Tempo Encerramento Planejamento Risco Integração Custo Execução Comunicação Qualidade Monitoramento & Controle RH 33

34 Gerenciamento de projetos Áreas de conhecimento Gerenciamento de integração do projeto Inclui os processos necessários à integração efetiva de todos os processos requeridos para realizar o objetivo do projeto dentro dos procedimentos definidos da organização. Está intimamente ligado à razão de ser do gerente de projeto. Gerenciamento do escopo do projeto Trata do que está ou não incluído no projeto e inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar com sucesso. 34

35 Gerenciamento de projetos Áreas de conhecimento Gerenciamento do tempo do projeto Inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo definido. Gerenciamento de custos do projeto Inclui processos necessários para terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. Pode-se manter n visões de custo. Gerenciamento da qualidade do projeto Inclui processos necessários para que as políticas de qualidade sejam implantadas e atendam às necessidades do projeto. Visa tanto o produto/serviço quanto o projeto. 35

36 Gerenciamento de projetos Áreas de conhecimento Gerenciamento de recursos humanos do projeto Inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Funciona como a mola do projeto e está diretamente ligado ao seu fracasso ou sucesso. Gerenciamento das comunicações do projeto Inclui processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. 36

37 Gerenciamento de projetos Áreas de conhecimento Gerenciamento de riscos do projeto Inclui processos para identificação, análise, respostas, monitoramento e controle de riscos do projeto. Visa tanto reduzir ou eliminar os impactos negativos quanto explorar/maximizar a probabilidade dos eventos que impactam positivamente. Gerenciamento de aquisições do projeto Inclui os processos para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. 37

38 Nível de Atividade Gerenciamento de projetos Grupos de processos Processos de Execução Processos de Planejamento Processos de Iniciação Processos de Controle Processos de Encerramento Início da Fase Tempo Fim da Fase 38

39 4ª edição do Guia PMBOK INTEGRAÇÃO ESCOPO TEMPO CUSTOS QUALIDADE Iniciação Planejamento Execução Desenvolver o Stakeholders TA do projeto. Desenvolver o plano de gerenciamento do Projeto Quem são as partes interessadas? Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a EAP Definir atividades Sequenciar atividades Estimar recursos da atividade Estimar durações da atividade Desenvolver o cronograma Estimar custos Determinar o orçamento Planejar a qualidade Orientar e gerenciar a execução do projeto Realizar a Garantia da Qualidade Monitoramento e Controle Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanças. Verificar o escopo Controlar o escopo Controlar cronograma Controlar custos Realizar o controle de qualidade Encerramento Encerrar o projeto ou fase RECURSOS HUMANOS COMUNICAÇÕES RISCOS AQUISIÇÕES Identificar as partes interessadas Desenvolver o plano de Recursos Humanos Planejar as comunicações Planej. gerenciamento de riscos Identificar riscos Realizar análise qualitativa Realizar análise quantitativa Planejar respostas aos riscos Mobilizar a equipe Desenvolver a equipe Gerenciar a equipe Distribuir informações Gerenciar expectativas das partes interessadas Reportar desempenho Monitorar e controlar riscos Planejar aquisições Conduzir aquisições Administrar aquisições Encerrar aquisições

40 Iniciação Termo de abertura (Project Charter) Lista de Stakeholders 40

41 Planejamento Plano de Gerenciamento de Projeto Declaração de escopo e WBS Cronograma Plano de Gerenciamento de Comunicações Plano de Gerenciamento de Riscos Plano de Gerenciamento de Custos Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos Plano de Gerenciamento de Qualidade Plano de Gerenciamento de Aquisições 41

42 Planejamento 42

43 Execução Execução do projeto: Gerenciar a equipe Comunicação Garantia da qualidade Execução das aquisições Aceitação das entregas 43

44 Monitoramento e Controle Monitoramento em relação as linhas de base Controle das mudanças Controle de custos, qualidade, cronograma, desempenho, riscos, aquisições 44

45 Encerramento Transição do produto para o cliente Lições aprendidas, informações históricas Encerramento de aquisições 45

46 Gerente de projetos Habilidades necessárias Metodologia Liderança Comunicação Project Magician Paciência Criatividade Resolução conflitos Resolução problemas Bom senso Flexibilidade Planejamento E.T.O. Próatividade Negociação Coragem Gestão do tempo Adm geral 46 Persistência

47 Certificação PMP Project Management Professional Certificação para profissionais em gerenciamento de projetos Profissional cuja responsabilidade é atingir os objetivos do projeto Credencial mais importante e reconhecida internacionalmente na carreira de gerenciamento de projetos a um indivíduo por comprovar: Conhecimento de processos de gerenciamento de projetos Treinamento e experiência necessários para praticar a linha metodológica definida pelo PMI Utilização prática do PMBOK Atual pré-requisito exigido em corporações internacionais e nacionais Desenvolvimento de carreiras Contratação Participação em processos licitatórios 47

48 Dúvidas? Erika Yamagishi 48

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