Principais Teóricos da Gestão de Pessoas

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1 Principais Teóricos da Gestão de Pessoas GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS X GESTÃO DE PESSOAS - O Capital Humano está inserido no Capital Intelectual, assim sendo pessoas representam a maior força de vantagem competitiva organizacional. Gera a Vantagem Competitiva nas organizações 1 2 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO - PRIMEIRA ESCOLA: Teoria da Relações Humanas, a partir de 1927, com a experiência de Hawthorne, conduzida pelo psicólogo Elton Mayo, surge o humanismo nas organizações. - SEGUNDA ESCOLA: a partir de 1960 conhecida como a Teoria Comportamental, há diversos grandes pensadores nessa escola. Principais teóricos da Gestão de Pessoas 1 º Escola das Relações Humanas - Elton Mayo (Experiência de Hawthorne) 2 º Escola Comportamental -Maslow, Herzberg, Mac Gregor, Likert, Chris Argyris, Lewin, Blake e Moutn, Reddin. 3 4 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS A Teoria das relações humanas ou Escola Humanística da Administração, surgiu nos Estados Unidos, como consequência das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da Administração. Com a Teoria das Relações Humanas, surge uma nova concepção sobre a natureza do homem, homem social, que se baseia nos seguintes aspectos: 1- Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e temores. 2 As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com que interagem. 3 O comportamento dos grupos é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança. 4 As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros

2 CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE 1- Nível de Produção Resultante da Integração Social 2- Comportamento Social dos Empregados 3- Recompensas e Sanções Sociais 4- Grupos Informais 5- Relações Humanas 6- Importância do Conteúdo do Cargo 7- Ênfase nos aspectos Emocionais TEORIA CLÁSSICA Trata a organização como máquina Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Inspirada em sistemas de engenharia Autoridade centralizada Linhas claras de autoridade Especialização e competência técnica Acentuada divisão do trabalho Confiança nas regras e nos regulamentos Clara separação entre linha e staff Fonte: Introdução à Teoria Geral da Administração, Idalberto Chiavenato TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Trata a organização como grupos de pessoas Enfatiza as pessoas Inspirado em sistemas de psicologia Delegação de autoridade Autonomia do empregado Confiança e abertura Ênfase nas relações entre as pessoas Confiança nas pessoas Dinâmica grupal e interpessoal 7 8 TEORIA COMPORTAMENTAL A oposição ferrenha e definitiva das Teoria das Relações Humanas (com sua profunda ênfase nas pessoas) em relação à Teoria Clássica (com sua profunda ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional) caminhou lentamente para um segundo estágio: a Teoria Comportamental. Esta passou a representar uma nova tentativa de síntese da teoria da organização formal com enfoque das relações humanas. Fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, tornase necessário o estudo da motivação humana. NECESSIDADE HUMANAS Ou Behaviorista 9 MOTIVAÇÃO HUMANA Maslow, Mc Gregor, Likerk, Argyris, Herzberg e outros Grandes figuras Herbert Simon ( ) Organização como um sistema planejado de esforço cooperativo Theories of Decision-Making in Economics and Behaioral Science (1959), Chester Barnard ( ) Destaca a tomada de decisões como centro da administração. Autor de The functions of the executive (1938) e Organization and Management (1937). Elliot Jaques (1917~2003) Democracia industrial Chris Argyris (1923~) Aprendizagem organizacional 10 Rensis Likert ( ) Sistemas e estilos gerenciais Douglas McGregor ( ) Teorias X e Y TEORIA COMPORTAMENTAL O indivíduo ou organização age ou interage com meio ambiente em resposta aos estímulos que dele recebe. O HOMEM = ANIMAL SOCIAL DOTADO: DE NECESSIDADES, DE SISTEMA PSÍQUICO; DE CAPACIDADE PARA O ABSTRATO, DE APTIDÃO AO APRENDIZADO; ORIENTADO PARA OBJETIVOS; DUALIDADE DE COMPORTAMENTO. A Administração é dirigida segundo o comportamento das pessoas Abraham Maslow ( ) A theory of humam motivation, N. auto-realização Necessidades N. estima complexas N. sociais Necessidades simples N. de segurança e fundamentais N. fisiológicas lower-order needs

3 Frederick Herzberg ( ) The motivation to work, Fatores que caracterizam eventos no trabalho que conduzem à extrema INSATISFAÇÃO Políticas e administração da empresa Supervisão Relacionamento com o supervisor Condições de trabalho Salário Relacionamento com os colegas Vida pessoal Relacionamento com os subordinados Status Segurança Fatores que caracterizam eventos no trabalho que conduzem à extrema SATISFAÇÃO Progresso Crescimento Todos os fatores que contribuem para a insatisfação com o trabalho 69 80% Realização Reconhecimento O trabalho em si Responsabilidade 31 Higiênicos Todos os fatores que contribuem para a satisfação com o trabalho Motivacionais % Razão e porcentagem 81 Frederick Herzberg ( ) The motivation to work, REALIZAÇÃO E AUTO-ESTIMA RECONHECIMENTO PROVOCAM A SATISFAÇÃO SIGNIFICADO DO TRABALHO DESENVOLVIMENTO CRESCIMENTO PESSOAL SEGURANÇA SALÁRIOS CONDIÇÕES DE TRABALHO ESTILO DE SUPERVISÃO EVITAM A POLÍTICAS E DIRETRIZES INSATISFAÇÃO DA EMPRESA Fatores Motivacionais ou INTRÍNSECOS: dizem respeito ao conteúdo do trabalho Relação homem/aquilo o que faz Fatores Higiênicos ou EXTRÍNSECOS: dizem respeito ao contexto do trabalho (ambiente) Relação homem/meio de trabalho Freqüência de porcentagem Comparação dos modelos de motivação de Maslow e de Herzberg: 5º Auto Realização 4º Estima 3º Sociais 2º Segurança 1º Fisiológicas Motivacionais Higiênicos HERZBERG Teoria dos 2 fatores de Herzberg: Herzberg estudou de que forma e em que grau diversos fatores motivam os empregados. Segundo ele, existem 2 tipos de fatores motivacionais: 1- Fatores motivacionais propriamente ditos: relacionados aos aspectos pessoais de realização profissional e ao conteúdo do trabalho, intrínsecos à pessoa; 2- Fatores higiênicos: fatores externos, que dizem respeito ao ambiente de trabalho, como tipo de supervisão, salário e status HERZBERG Segundo Herzberg, o que mais contribui para que as pessoas produzam são os fatores motivacionais Conclusão de Herzberg: Fatores higiênicos têm limites inferiores e superiores; Fatores os motivacionais devem ser proporcionados na maior quando possível. 17 Rensis Likert ( ) The Human Organization, Sistema Autoritário Benevolente: Sistema Autoritário Coercitivo: Há um pouco de confiança na As decisões são impostas aos liderança, mas esta é subordinados condescendente A motivação é caracterizada pela ameaça As responsabilidades são extremamente centralizadas Há pouca ou nenhuma comunicação e nenhum trabalho em equipe Sistema Consultivo: A liderança é exercida com substancial confiança A motivação se dá pelas recompensas e pelo envolvimento As pessoas se sentem responsáveis pelo alcance dos objetivos organizacionais Há comunicação vertical e horizontal e moderado trabalho em equipe A motivação se dá através das recompensas As responsabilidades são mais compartilhadas pelos níveis gerenciais Há mais comunicação e relativo trabalho em equipe Sistema Participativo: Existe plena confiança entre líderes e liderados A motivação = recompensas e alcance dos objetivos estabelecidos conjuntamente As pessoas sentem real responsabilidade pelos objetivos da organização Há muita comunicação e significativo trabalho cooperativo 18 Autoritário Coercitivo Autoritário Benevolente Consultivo Participativo 3

4 Organização Burocrática / Piramidal Os 4 sistemas administrativos de Likert Douglas McGregor ( ) The Human Side of Enterprise, Teoria X As pessoas são preguiçosas e indolentes; Tendem a evitar o trabalho; Evitam a responsabilidade para se sentirem seguras; São ingênuas e sem iniciativa; São resistentes à mudanças; Devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas; Às pessoas faltam ambição; Estilo de Adm. duro e rigoroso Teoria Y As pessoas gostam do trabalho que exercem e são esforçadas e dedicadas; Consideram o trabalho como algo natural a ser realizado e prazeroso; São auto-controláveis e assumem responsabilidades; São criativas e competentes; O trabalho é fonte de satisfação; Administrar é um processo de criar oportunidades; Estilo de Adm. dinâmico e democrático Chris Argyris Chris Argyris (1923~) Personality and Organization, Continuum Maturidade/Imaturidade Imaturidade Maturidade Passividade Atividade Dependência Independência Pouco conhecimento Conhecimento integrado Interesses superficiais Interesses profundos e fortes Perspectiva de curto prazo Perspectiva de longo prazo Posição de subordinação Posição de igualdade ou de superioridade Controle externo e falta de autoconhecimento Auto-conhecimento e autocontrole Humanística / Democrática Organização Dependendo do estilo de administração utilizado, as pessoas podem ser estimuladas ou não a amadurecer, podendo chegar ao ponto de serem impedidas de se desenvolver por causa das práticas administrativas adotadas. O uso satisfatório de deficientes mentais em alguns serviços repetitivos mostra como o trabalho é planejado, em alguns casos, com nível de exigência muito baixo em termos intelectuais e de maturidade Chris Argyris Argyris propôs um tipo de organização do trabalho, que ficou conhecido como: Job enlargement (ou ampliação horizontal do trabalho): abordagem que amplia o número de atividades que são alocadas às pessoas para lhes dar participação mais ampla no processo de trabalho, Job enrichment (ou ampliação vertical do trabalho): abordagem que aloca às pessoas atividades variadas com algum grau de autonomia e de responsabilidade na forma de execução e de controle de resultados. Empowerment: teoria que sustenta que a motivação individual e os resultados melhoram quando são dadas às pessoas oportunidades de participar e poder decisório no seu trabalho e nas metas a ele pertinentes. 23 O ENRIQUECIMENTO VERTICAL E HORIZONTAL 24 4

5 Preocupação com as pessoas O Grid Gerencial (Blake e Mouton, 1989) Alta Baixa 9 1,9 9, , ,1 1, Baixa Laissez-faire Esforço mínimo Preocupação com a produção Equilíbrio 25 Alta Comprometimento e interdependência; Confiança e respeito Autoritário Administração por Objetivos (APO) Peter Drucker ( ) Administração por objetivos, 1954 Meio de usar os objetivos para motivar as pessoas, em vez de controlá-las. Caracerísticas: 1. Estabelecimento conjunto de objetivos; 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo; 3. Interligação entre os vários objetivos departamentais; 4. Ênfase na mensuração e no controle dos resultados; 5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos resultados; 6. Participação atuante das gerências; 7. Apoio intensivo do Staff. 26 DINÂMICA DE GRUPO Expressão criada por Kurt Lewin, psicólogo alemão ( ). MUDANÇA KURT LEWIN APONTA 3 SITUAÇÕES NO PROCESSO DE MUDANÇA: Descongelamento Mudança Recongelamento DESCONGELAMENTO As pessoas estão prontas para adquirir novo comportamento. São reconhecidos os pontos fracos do comportamento atual ineficácia de procedimentos, e as pessoas se tornam prontas para uma nova forma de fazer as coisas. MUDANÇA Começa a existir quando as pessoas passam a assimilar os novos comportamentos. Assumem novos procedimentos na esperança de que os novos padrões de comportamento tragam mais efetividade

6 RECONGELAMENTO Quando as pessoas assumem o novo padrão de comportamento como parte delas. Há conforto para o desempenho dos novos procedimentos e esta nova forma de agir passa a ser normal. Se houver recompensas pelo novo desempenho, estas são instrumentais para o novo comportamento. 31 (TRT 9ª/FCC/2010) Na mudança organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin, o processo por meio do qual um comportamento recentemente adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do indivíduo e/ou nas suas relações emotivas relevantes, é denominado 01 (A) descongelamento. (B) recongelamento. (C) ação impulsora. (D) mudança restritiva. (E) integração. 32 B Teoria das Expectativas de Vroom A teoria das Expectativas foi desenvolvida inicialmente pelo psicólogo Victor Vroom em Este defende que o processo de motivação deve ser explicado em função dos objetivos e das opções de cada indivíduo e das expectativas de atingir esses mesmos objetivos, contrariamente às teorias das necessidades de Maslow e Herzberg, uma vez que estas não têm em consideração as diferenças individuais. Esta teoria consiste numa abordagem cognitiva, que considera que o comportamento e o desempenho são resultado de uma escolha consciente, sendo que geralmente o comportamento escolhido é o que se traduz numa mais valia para o indivíduo. Para Vroom, há três forças básicas que atuam dentro do indivíduo e que influenciam o seu nível de desempenho. 33 As três forças básicas 34 Expectativa: probabilidade de uma determinada ação conduzir a um resultado desejado. Se um determinado esforço for exercido por um indivíduo que disponibilize de meios e competências para atingir o sucesso, o resultado será um desempenho bem sucedido (expectativa esforço-desempenho). Por outro lado, há que ter em consideração a expectativa de que, se um determinado esforço tiver sucesso será obtida uma recompensa (expectativa esforço-resultado). Valência: valor ou peso que um indivíduo atribui às recompensas obtidas em consequência do seu desempenho. Neste contexto, é imperativo que as recompensas tenham um valor real para o indivíduo que satisfaça as suas expectativas. As valências revestem-se de um cariz subjetivo, uma vez que o sistema de recompensas vigente pode não assumir importância para um indivíduo e ser muito importante para outro

7 Instrumentalidade: percepção de que a obtenção de um resultado está associado a uma recompensa, podendo-se traduzir no grau em que um resultado facilita o acesso a outro resultado. Assim, uma recompensa de primeira ordem (por exemplo uma recompensa monetária) é relevante porque permite o alcance de um resultado de segunda ordem (por exemplo, um automóvel de luxo). Vroom considera que a motivação é o produto do valor previsto atribuído a um objetivo pela probabilidade de o alcançar. Em termos de uma equação, esta definição pode ser traduzida da seguinte forma: Motivação = f (expectativa X instrumentalidade X valência) O que significa que todos os termos têm que ser maiores do que zero, sendo que nenhum dos fatores pode estar ausente Estes três elementos influenciam, segundo Vroom, a motivação das pessoas no trabalho. Se um destes elementos for zero, a motivação será nula. Se todos estão presentes (expectativa alta, instrumentalidade alta, valência alta), a motivação é alta. 39 Deste modo, o modelo contingencial de Vroom baseiase em objetivos graduais e no fator da motivação constituir um processo que pressupõe escolhas entre comportamentos, sendo que o indivíduo tem noção das consequências de cada alternativa de ação como um conjunto de possíveis resultados decorrentes do seu comportamento. Esses resultados constituem uma cadeia entre meios e fins, pelo que quando um indivíduo procura um resultado intermédio (por exemplo produtividade) está à procura de meios para alcançar um resultado final (por exemplo dinheiro, benefícios sociais, apoio do chefe,...). O indivíduo tem preferência relativamente aos resultados finais que pretende alcançar ou evitar, revestindo-se estes de valências. 40 (TCE GO/FCC/2009) As forças básicas que definem o nível de produtividade individual, segundo a Teoria Contingencial da Motivação de Victor Vroom, são (A) valência, expectativa e instrumentalidade. (B) autocontrole, individualidade e performance. (C) remuneração, produtividade e satisfação. (D) expectativa, esforço e resultado. Teoria da Equidade A Teoria da Equidade, geralmente atribuída a J. Stacy Adams, é uma das várias teorias sobre motivação que coloca a ênfase na percepção pessoal do individuo sobre a razoabilidade ou justiça relativa na sua relação laboral com a organização. A Teoria da Equidade parte do princípio de que a motivação depende do equilíbrio entre o que a pessoa oferece à organização através do sistema produtivo (o seu desempenho) e aquilo que recebe através do sistema retributivo (a sua compensação). A (E) crença, valência e performance

8 Teoria da Equidade As pessoas sentem-se motivadas sempre que esperam receber da organização (seja em forma monetária, reconhecimento público, promoção, transferências, ou outra) uma compensação justa pelos os seus esforços em favor da organização. A justiça desta compensação é avaliada pelas pessoas através da comparação entre o que recebem outras pessoas cujos contributos são semelhantes. Teoria da Equidade No caso da compensação ser injusta (inferior à compensação atribuída a outras pessoas), as pessoas sentem-se insatisfeitas e tendem a reduzir as suas contribuições ou, se estas injustiças se repetirem, pode mesmo sair da organização. Quando a compensação é justa (equilibrada com a de outras pessoas), as suas contribuições continuam idênticas. Sempre que a compensação está acima da recebida pelas outras pessoas, verifica-se a tendência para um maior esforço Teoria da Equidade A percepção da inequidade pode verificar-se em numerosas situações, entre as quais a definição de funções, as promoções, as transferências, os elogios públicos, e obviamente nos salários e outras compensações monetárias. É fundamental que os gestores não esqueçam que por vezes uma inequidade sem importância no seu ponto de vista, pode representar uma grande injustiça para aqueles que por ela são diretamente afetados. (STM/CESPE/2012) A teoria da equidade e a teoria da expectativa podem ser consideradas teorias de conteúdo da motivação no trabalho Errada 46 (TCE GO/FCC/2009) Segundo as teorias da motivação, recompensas extrínsecas são (A) externas à própria organização e resultantes da valorização do trabalho da empresa pelo mercado. (B) independentes da direção da organização, decorrendo da necessidade de autorrealização dos indivíduos. (C) fundamentais para a possibilidade de satisfação das necessidades de autorrealização das pessoas. (D) aquelas que geram um sentimento de autorrealização pela participação na gestão da empresa. (E) aquelas que os indivíduos recebem por seu envolvimento com programas de responsabilidade social da organização. (TCU/2009/CESPE) Considerando a teoria dos dois fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar os empregados: uma pautada em uma ação mais dura, voltada apenas para aspectos financeiros (fator X), e outra mais participativa, voltada para aspectos de socialização (fator Y). Errada C

9 (TCU/2007/CESPE) A propósito da motivação, Maslow desenvolveu a ideia da hierarquia das necessidades humanas. De acordo com a interpretação aplicável a essa escala de necessidades, julgue o item que se segue. A autorrealização, situada no topo da pirâmide de Maslow, traduz um tipo de necessidade que só pode ser satisfeita depois do atendimento de todas as demais e, por isso, é considerada definitiva e completa. 06 Errada 49 (TCE GO/FCC/2009) Todo processo de mudança organizacional (A) compreende sempre três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento. (B) envolve necessariamente a ruptura com os padrões organizacionais anteriores. (C) exige a internalização, por meio da qual é percebida e aceita a eficácia da nova atitude. (D) implica a identificação, por meio da qual novas atitudes são incorporadas pela organização. (E) limita-se a reproduzir aspectos essenciais da cultura organizacional sob nova aparência A (UFMT/2007) Na organização, o indivíduo que se sente motivado levando em consideração os fatores relacionados aos aspectos pessoais como: realização profissional, reconhecimento pelos resultados, trabalho interessante, responsabilidade, perspectiva de promoção e autoconhecimento, respalda-se A) na teoria X e Y da motivação. B) na teoria Z de Owchi. C) nos fatores higiênicos de Herzberg. D) nos fatores motivadores de Herzberg. E) na hierarquia de necessidades de Maslow. D