Concurso: ATPS MPOG Revisão. Turma 01 LEONARDO FERREIRA

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1 Concurso: ATPS MPOG Revisão Turma 01 LEONARDO FERREIRA

2 Comportamento Organizacional CO é um campo de estudo voltado para prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas. O CO enfoca comportamentos observáveis (conversar, trabalhar), lida com as ações internas (pensar, perceber, decidir), estuda o comportamento das pessoas (como indivíduos ou como membros de unidades sociais maiores) e analisa o comportamento dessas unidades maiores (grupos e organizações). 2

3 Comportamento Organizacional Aspectos Visíveis Estratégia Objetivos Estrutura Organizacional Autoridade Formal Cadeia Comando Tecnologia Aspectos Invisíveis Percepção Atitude Normas grupais Interações Informais Conflitos Interpessoais e Intergrupais O Comportamento Organizacional como um iceberg 3

4 Comportamento Organizacional Os três Níveis do CO Macroperspectiva do CO Dinâmica Organizacional Perspectiva Intermediária do CO Os Grupos na organização Microperspectiva do CO As pessoas na organização 4

5 Motivação Definição Motivação é um processo que começa com uma deficiência fisiológica ou psicológica ou necessidade que ativa um comportamento ou com um impulso orientado para um objetivo ou incentivo. A chave para compreender o processo de motivação reside no significado e no relacionamento entre necessidades, impulsos e incentivos. 5

6 Teorias da Motivação Teorias da Motivação de Conteúdo Estático Teorias de Processo da Motivação Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow. Teoria ERC de Aldefer. Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg. Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas de McClelland. Teoria das Expectativas. Teoria da Motivação pelo Caminho - Meta. Teoria do Estabelecimento de Metas. Teorias da Motivação Baseadas no Ambiente Teorias do Condicionamento e Reforço Operantes. Teorias da Comparação Social (teoria da equidade, do intercâmbio e teoria do aprendizado social). 6

7 Teoria da Hierarquia de Necessidades Teorias de Conteúdo! Resumo! Teoria ERC Teoria dos Dois Fatores Teoria das Necessidades Adquiridas Auto- Realização Crescimento Realização Estima Motivacionais Poder Sociais Relacionamento Afiliação Segurança Fisiológicas Existenciais Higiênicos 7

8 Motivação e Recompensas Intrínsecas e Extrínsecas Um distinção final nos tipos de motivação e recompensas é a diferença entre as recompensas intrínsecas e extrínsecas, e como essas motivações são relacionadas ao desempenho à satisfação. As recompensas extrínsecas são os resultados que nos vêm à mente quando pensamos genericamente sobre recompensas: salário, benefícios adicionais e condições de trabalho agradáveis são exemplos comuns. Em contrapartida, as recompensas intrínsecas são mais intangíveis por natureza, e compreendem coisas como a realização pessoal e profissional, a estima de outras pessoas, ou o interesse que um trabalho possa despertar. Assim, as recompensas intrínsecas são intimamente ligadas à natureza do trabalho em si, ao passo que as recompensas extrínsecas se relacionam ao contexto e os aspectos materiais do trabalho. 8

9 Motivação e Recompensas Intrínsecas e Extrínsecas A motivação extrínseca refere-se essencialmente a um tipo de relação entre os meios e fins, ou seja, adotamos certos comportamentos para receber (ou evitar) certos incentivos (ou punições) externos a uma certa tarefa. Assim, somos motivados a realizar a tarefa (meios) para receber a recompensa desejada (fins). A motivação Intrínseca é essencialmente a motivação pelo próprio trabalho, ou seja, um desejo de trabalhar duro simplesmente pelo prazer de cumprir a missão. A Teoria Higiene Motivação faz a seguinte correlação: Fatores Higiênicos Recompensas Extrínsecas. Fatores Motivacionais Recompensas Intrínsecas. 9

10 A Motivação e o Contrato Psicológico A interação entre um indivíduo e uma organização é um processo de intercâmbio dinâmico e bidirecional. As organizações empregam pessoas, porque os serviços delas são essenciais para que a organização possa atingir suas metas com sucesso. Os indivíduos, por sua vez, cedem uma parte de sua autonomia e independência pessoal à organização para atender às suas necessidades individuais. Deste modo, a relação pode ser vista como cooperativa e satisfatória somente quando oferecer a ambas as partes, ao indivíduo e a organização, a oportunidade de atender suas respectivas necessidades. 10

11 A Motivação e o Contrato Psicológico No campo do comportamento organizacional, essa relação recíproca é chamada de contrato psicológico, a ligação entre o indivíduo e a organização, representada pelas expectativas de cada um. Este contrato é chamado de psicológico por não ser, em sua maior parte, escrito nem falado. Algumas recompensas materiais e benefícios são especificamente estipulados e concordados, porém os fatores psicológicos, tais como a satisfação no trabalho e as expectativas de trabalho desafiante, tratamento imparcial e assim por diante são mais implícitas por natureza. Mesmo assim, embora não declaradamente, esta renda psicológica talvez seja o componente mais crítico do contrato. 11

12 LIDERANÇA - PODER O poder significa o potencial de influência de uma pessoa sobre outra(s), que pode ou não ser exercido. O poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar as decisões e ações das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel ou posição que ocupa em uma estrutura organizacional. Autoridade é o poder legal e socialmente aceito. 12

13 TIPOS PODER Poder Coercitivo Poder de recompensa Poder legitimado Poder competência Poder referência French e Raven Tipos diferentes de poder 13

14 LIDERANÇA - CONCEITOS Liderança é uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os objetivos a alcançar. 14

15 TEORIAS DA LIDERANÇA Teoria dos Traços de Personalidade Teorias Comportamentais Teorias Situacionais e Contingenciais Novas Abordagens sobre Liderança 15

16 Teoria dos Traços de Personalidade Os primeiros estudos sobre liderança começaram com a identificação e localização de traços de personalidade típicos do líder. A mais antiga concepção de liderança a teoria dos traços procurava identificar os traços de personalidade que diferenciavam a grande pessoa da massa. A história da humanidade oferece vários exemplos: Jesus Cristo, Moisés, Napoleão, Getúlio Vargas, etc. Foram líderes que devido a qualidades pessoais se diferenciaram das demais pessoas. 16

17 Teorias Comportamentais Da mesma forma como a teoria dos traços, as teorias comportamentais assumem que a liderança é fundamental no desempenho, graças às diferenças individuais. As principais teorias comportamentais abordam estilos de liderança. 17

18 TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA Nas teorias situacionais de liderança, os traços e comportamento atuam em conjunto com as contingências situacionais para determinar os resultados. As contingências situacionais representam aspectos da situação em que ocorre a liderança. As teorias situacionais procuram incluir a liderança no contexto ambiental em ela ocorre, levando em conta o líder, os liderados, a tarefa, a situação, os objetivos etc. Constituem um avanço em relação às teorias baseadas exclusivamente no estilo de liderança. 18

19 TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA O continuum de padrões de liderança 19

20 TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM LIDERANÇA DE FIEDLER 20

21 TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA DE HERSEY E BLANCHARD 21

22 LIDERANÇA TRANSACIONAL E LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL Liderança Transacional 1. Recompensas Contingentes - Troca recompensas por esforços ou promessa de recompensa pelo bom desempenho, reconhecimento de sucesso. Liderança Transformacional ou Carismática 1. Carisma Proporciona visão e senso de missão, estimula o orgulho, ganha respeito e confiança Líder transformador. 2. Líder negociador 2. Inspiração Líder inspirador 3. Liderança baseada na promessa de recompensas ou ameaças aos subordinados 3. Estimulação intelectual Líder revolucionário agente de mudanças 4. Liderança Manipulativa 4. Consideração Pessoal 5. Liberalidade ( Laissez-faire) 5. Líder renovador 22

23 Grupos versus Equipes A equipe é um tipo de grupo. Os temas equipes e grupos são cobrados conjuntamente em concursos. Vamos iniciar pelo conceito de grupo: Um grupo consiste de: Duas ou mais pessoas (1) que são psicologicamente conscientes umas das outras (2) e que interagem para atingir uma (3) meta comum (4). 23

24 Processo e Desenvolvimento de Grupos Stephen P. Robbins 24

25 Sociograma James L. Bowditch Um sociograma é uma maneira de se medir padrões de interação, influência e atividade dentro de um grupo. Esta abordagem é baseada nas percepções que os integrantes do grupo têm uns dos outros em termos de estima, influência, influência, produtividade e assim por diante. O método envolve perguntar aos integrantes do grupo com quem preferem trabalhar, de quem gostam ou não gostam e assim por diante; bem como observar os padrões reais de interação durante a atividade do grupo. Com base nesses dados, os padrões de atração e interação podem ser representados de maneira esquemática. 25

26 Diferenças entre Grupos e Equipes Grupos e equipes não são a mesma coisa. Um grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para compartilhar informação e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na área de responsabilidade. Uma equipe de trabalho, por sua vez, gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior que a soma de suas contribuições individuais. 26

27 Tipos de Equipes Stephen P. Robbins 27

28 O que é o Desenvolvimento Organizacional? French e Bell definem o DO como esforço de longo prazo, apoiado pela alta administração, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas de renovação organizacional, particularmente através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional com ênfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal com assistência de um consultorfacilitador e a utilização da teoria e tecnologia das ciências comportamentais, incluindo ação e pesquisa. 28

29 Objetivos do DO Os objetivos comuns de um programa de DO são: 1. Criação de um senso de identificação das pessoas com relação à organização. Busca-se a motivação juntamente com o comprometimento, compartilhamento de objetivos e aumento da lealdade. 2. Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e interação das pessoas. 3. Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo afim de facilitar a adaptação de toda a organização. 29

30 TÉCNICAS DE DO CATEGORIA ESPÉCIE TÉCNICAS DE INTERVENÇÃO PARA INDIVÍDUOS. Treinamento da Sensitividade. TÉCNICAS DE INTERVENÇÃO PARA DUAS OU MAIS PESSOAS. TÉCNICAS DE INTERVENÇÃO PARA EQUIPES OU GRUPOS. TÉCNICAS DE INTERVENÇÃO PARA RELAÇÕES INTERGRUPAIS. TÉCNICAS DE INTERVENÇÃO PARA ORGANIZAÇÃO COMO UM TODO. Análise Transacional. Consultoria de Procedimentos. Desenvolvimento de Equipes. Reuniões de Confrontação. Retroação de Dados. 30

31 Processos - Definição De uma forma geral, entende-se processo como um conjunto de atividades que transforma entradas (matérias-primas, legislações, tecnologia, recursos diversos) em saídas (produtos, serviços, feedback, informações diversas), em atendimento aos requisitos das partes interessadas (clientes, sociedade, acionistas, mantenedores), e que sofre acompanhamento pelos seus indicadores (medição), permitindo o aperfeiçoamento constante do conjunto (aprendizado). 31

32 Processos Primários Processos primários são ponta-a-ponta, interfuncionais e entregam valor aos clientes. Processos primários são freqüentemente chamados de processos essenciais, pois representam as atividades essenciais que uma organização desempenha para cumprir sua missão. Esses processos formam a cadeia de valor onde cada passo agrega valor ao passo anterior conforme medido por sua contribuição na criação ou entrega de um produto ou serviço, em última instância, gerando valor aos clientes. 32

33 Processos de Suporte Esses processos são desenhados para prover suporte a processos, freqüentemente pelo gerenciamento de recursos e ou infra-estrutura requerida pelos processos primários. O principal diferenciador entre processos primários e de suporte, é que processos de suporte não geram valor direto aos clientes, ao passo que os processos de primários sim. Exemplos comuns de processos de suporte incluem gerenciamento de TI, gerenciamento de infra-estrutura e gerenciamento de RH. 33

34 Processos de Gerenciamento Processos de gerenciamento são utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negócios. Tais processos asseguram que um processo primário ou de suporte, atinja metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais. Os processos de gerenciamento não agregam diretamente valor aos clientes, mas são necessários a fim de assegurar que a organização opere de maneira efetiva e eficiente. 34

35 Gestão e Mensuração do Desempenho 35

36 Gestão e Mensuração do Desempenho 36

37 Gestão e Mensuração do Desempenho 37

38 Gestão e Mensuração do Desempenho 38

39 Gestão e Mensuração do Desempenho 39

40 Gestão e Mensuração do Desempenho 40

41 Critérios - Indicador 41

42 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) O termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi cunhado por Louis Davis, na década de 1970, quando desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos. Para ele, o conceito de QVT refere-se à preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. 42

43 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; e, de outro, o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potencializadores sobre a produtividade e a qualidade. 43

44 QVT Evolução Conceitual - USP Mendelewski e Orrego, ao analisar os diversos enfoques da qualidade de vida no trabalho, concluem que há uma relação direta entre a posição diante da QVT e os seguintes tipos de visão: Visão democrática Participação! Visão gerencial Produtividade! Visão sindical Conquistas Sociais! Visão humanística Satisfação das Necessidades! 44

45 Modelos de QVT Walton Fatores da QVT Dimensões 1. Compensação Justa e adequada Renda (salário) adequada ao trabalho. Equidade interna ( compatibilidade interna). Equidade externa (compatibilidade externa). 2. Condições de Segurança e saúde no trabalho. 3.Utilização e desenvolvimento de capacidades 4. Oportunidade de crescimento e segurança. Jornada de Trabalho. Ambiente físico (seguro e saudável). Autonomia. Significado da tarefa. Identidade da Tarefa. Variedade de habilidades. Retroação e retroalimentação. Possibilidade de carreira. Crescimento profissional. Segurança do emprego. 45

46 Modelos de QVT Walton Fatores da QVT 5. Integração social na organização. 6. Garantias constitucionais Dimensões Igualdade de oportunidades. Relacionamentos interpessoais e grupais. Senso comunitário. Respeito às leis e direitos trabalhistas. Privacidade Pessoal. Liberdade de expressão. Normas e rotinas claras da organização. 7. Trabalho e espaço total de vida Papel balanceado do trabalho na vida pessoal. 8. Relevância social da vida no trabalho. Imagem da empresa. Responsabilidade social pelos produtos/serviços Responsabilidade social pelos empregados. 46

47 Cultura Organizacional Definição! Cultura organizacional é um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. Edgar Schein! 47

48 Cultura Organizacional Aspectos Formais e Abertos Estrutura Organizacional Títulos e descrição de cargos Objetivos organizacionais e estratégias Tecnologia e práticas organizacionais Políticas e diretrizes pessoal Métodos e procedimentos de trabalho Medidas de produtividade Medidas financeiras Aspectos Informais e Ocultos Padrões de influenciação e de poder Percepção e atitudes das pessoas Sentimentos e normas grupais Valores e expectativas Padrões de interações informais Relações afetivas O iceberg da cultura organizacional. 48

49 Os Três Níveis - Cultura Organizacional! Nível dos artefatos visíveis! Nível dos valores compartilhados! Nível dos pressupostos básicos! 49

50 Clima Organizacional! Conceitos (1) Termo empregado para definir o conjunto de satisfações e insatisfações dos membros de uma organização em determinado período, geralmente identificado através de pesquisas calcadas em percepção e opinião. É mais volátil e menos estrutural que a cultura organizacional. 50

51 Clima Organizacional! Conceitos (2) O clima organizacional refere-se à percepção que pode ser influenciada por fatores conjunturais externos e internos à organização. A idéia do clima organizacional remete à noção de clima meteorológico e retrata um estado momentâneo da organização. Assim como a opinião pública, o clima pode alterar-se ante uma notícia, um evento ou um boato! 51

52 Clima Organizacional! Conceitos (3) O clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre os membros, o clima organizacional se eleva e traduz-se em relações de satisfação, animação, interesse, colaboração irrestrita etc. Todavia, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou imposição de barreiras à satisfação das necessidades, o clima organizacional tende a baixar, caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação, etc, podendo em casos extremos chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformismo. 52

53 Conflito Intergrupal Definições! O conflito intergrupal se refere a divergências ou discordâncias entre os membros ou representantes de dois ou mais grupos, quanto à autoridade, metas, territórios ou recursos. Conflito é um processo que tem início quando alguém percebe que outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que considera importante. 53

54 Conflito Intergrupal - Razões O conflito pode ocorrer devido a uma série de razões: Disputa de Papéis. Escassez de Recursos. Mal-entendimentos. Diferenciação de Tarefas. Orientações diferentes em relação a tempo, estrutura e relacionamentos interpessoais. 54

55 Transições na Conceituação de Conflito Visão Tradicional versus Interacionista Visão Tradicional de Conflito Crença que todo conflito é disfuncional e deve ser evitado a todo custo. Visão Interacionista de Conflito Crença de que o conflito é não apenas uma força positiva no grupo, mas absolutamente necessário para que seu desempenho seja eficaz. 55

56 Efeitos Benéficos dos Conflitos (1) São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensação de envolvimento com alguma causa. Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois em qualquer episódio de conflito pode haver diferentes ganhadores (independentemente das percepções anteriores). 56

57 Efeitos Benéficos dos Conflitos (2) Rompem o equilíbrio da rotina. Desafiam acomodação de ideias e posições. Desvendam problemas escondidos. Aguçam a percepção e o raciocínio. Excitam a imaginação. Estimulam a criatividade para soluções originais. 57

58 Efeitos Benéficos dos Conflitos (2) O conflito também ocorre a diversos níveis: Latente. Percebido. Sentido. Manifestado. Desfecho. 58

59 Modelo Bidimensional Conflitos 59

60 Gestão Estratégica de Pessoas GP: MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS Visão: USP: As pessoas na organização! MGP COMO DEPARTAMENTO PESSOAL. MGP COMO GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO. MODELO ESTRATÉGICO DE GESTÃO PESSOAS. MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ARTICULADO POR COMPETÊNCIAS.

61 GESTÃO DE PESSOAS: MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS A moderna Gestão Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais: As pessoas como seres humanos. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. As pessoas como parceiras das organizações.

62 GESTÃO DE PESSOAS: FUNÇÕES 1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. 2. Proporcionar competitividade à organização. 3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. 4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. 5. Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho (QVT). 6. Administrar e impulsionar a mudança. 7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.

63 GESTÃO DE PESSOAS: PROCESSOS 1. AGREGANDO PESSOAS - Quem deve trabalhar na organização? 2. APLICANDO PESSOAS O que as pessoas deverão fazer? 3. RECOMPENSANDO PESSOAS Como recompensar as pessoas? 4. DESENVOLVENDO PESSOAS Como desenvolver pessoas? 5. MANTENDO PESSOAS Como manter as pessoas no trabalho? 6. MONITORANDO PESSOAS Como saber o que fazem e o que são?

64 COMPETÊNCIAS - DEFINIÇÕES 64

65 COMPETÊNCIAS DIMENSÕES! 65

66 COMPETÊNCIAS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

67 Decreto nº 5.707:06 - PNDP 67

68 Decreto nº 5.707:06 - PNDP 68

69 Decreto nº 5.707:06 - PNDP 69

70 Decreto nº 5.707:06 - PNDP 70

71 Decreto nº 5.707:06 - PNDP 71

72 Decreto nº 5.707:06 - PNDP 72

73 Decreto nº 5.707:06 - PNDP 73

74 Decreto nº 5.707:06 - PNDP 74

75 Decreto nº 5.707:06 - PNDP 75

76 Decreto nº 5.707:06 - PNDP 76

77 Decreto nº 5.707:06 - PNDP 77

78 Modelo Gestão Competências 78

79 GESTÃO DO DESEMPENHO A gestão do desempenho compreende o conjunto de atividades por meio do qual uma organização busca elevar o nível de desempenho de um indivíduo, grupo e, em última análise, da própria organização, enquanto a avaliação de desempenho se refere ao sistema por meio do qual é possível identificar o nível de desempenho de determinada pessoa ou grupo (DENISI, 2000). 79

80 Métodos Tradicionais Avaliação do Desempenho Método das Escalas Gráficas. Método da Escolha Forçada. Método da Pesquisa de Campo. Método dos Incidentes críticos. Listas de Verificação ou Check-lists. Outros. 80

81 Método Modernos Avaliação Desempenho As organizações estão buscando novos métodos mais participativos e impulsionadores de avaliação. A preocupação atual é desenvolver métodos capazes de dirigir os esforços das pessoas para objetivos e metas que sirvam ao negócio da empresa e aos interesses individuais das pessoas, na melhor forma possível de integrar objetivos organizacionais e objetivos individuais, sem conflitos, e reforçando a colocação de que a avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas. 81

82 AVALIAÇÃO 360º - ASPECTOS A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. No entanto, é preciso que tanto o avaliado, quanto os avaliadores tenham grande maturidade profissional para lidar com a sistemática proposta. É uma nova visão da questão da avaliação dentro das organizações. Boa parte das mesmas não estão preparadas para sua implementação. 82

83 AVALIAÇÃO 360º - Visão USP Avaliação 360 graus também conhecida como feedback 360 graus, feedback com múltilas fontes, avaliação multivisão tem sido uma prática cada vez mais frequente em organizações ocidentais.

84 AVALIAÇÃO 360º - Visão USP Como técnica utilizada principalmente em programas de desenvolvimento gerencial, a avaliação 360 graus consiste em coletar feedbacks dos comportamentos de liderança dos principais gestores no ambiente interno e no externo da organização. Quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do avaliado e que fazem parte de seu network: superior imediato, pares, subordinados, clientes e outros stakeholders.

85 Auto-Avaliação Visão USP Além disso, há a auto-avaliação, na qual o receptor dos feedbacks registra as próprias percepções. Contrastar a auto-imagem profissional com as percepções de colegas de trabalho é um dos momentos de maior aprendizagem e reflexão, o que contribui para o autoconhecimento do participante. Nesse processo, é possível identificar claramente os pontos fortes e as oportunidades de melhoria.

86 Educação Corporativa Introdução! 86

87 Educação Corporativa Gestão de Pessoas como fator de sucesso empresarial 87

88 Articulação de conceitos: Educação Corporativa, Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências 88

89 Articulação de conceitos: Educação Corporativa, Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências 89

90 Articulação de conceitos: Educação Corporativa, Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências 90

91 Articulação de conceitos: Educação Corporativa, Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências 91

92 Universidades Corporativas: conceito, princípios e práticas 92

93 Universidades Corporativas: conceito, princípios e práticas 93

94 Universidades Corporativas: conceito, princípios e práticas 94

95 Universidades Corporativas: conceito, princípios e práticas 95

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98 Disciplina Constitucional dos agentes públicos. Legislação federal aplicável aos agentes públicos. Constituição Federal/88 - Art. 37 a 41. Lei nº 8.112/90 (RJU). Lei nº /08 (140 a 163). Decreto nº 7.133/10 (AD). 98

99 Constituição Federal/88 - Art. 37 a

100 Constituição Federal/88 - Art. 37 a

101 Constituição Federal/88 - Art. 37 a

102 Constituição Federal/88 - Art. 37 a

103 Constituição Federal/88 - Art. 37 a

104 Constituição Federal/88 - Art. 37 a

105 Constituição Federal/88 - Art. 37 a

106 Constituição Federal/88 - Art. 37 a

107 Constituição Federal/88 - Art. 37 a

108 Constituição Federal/88 - Art. 37 a

109 Constituição Federal/88 - Art. 37 a

110 Constituição Federal/88 - Art. 37 a

111 Constituição Federal/88 - Art. 37 a

112 Constituição Federal/88 - Art. 37 a

113 SIMULADO - GP 113

114 SIMULADO - GP 114

115 SIMULADO - GP 115

116 SIMULADO - GP 116

117 SIMULADO - GP 117