EFICIÊNCIA e INOVAÇÃO: A Gestão das Empresas Ambidestras Prof. Rudolf Gabrich 2014

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1 EFICIÊNCIA e INOVAÇÃO: A Gestão das Empresas Ambidestras Prof. Rudolf Gabrich 2014

2 Introdução ao tema: Organizações Ambidestras Operacionalização da Ambidestreza: a Arquitetura Organizacional Estratégia Estrutura Capacidade Lateral Pessoas e Competências Sistemas de Reconhecimento

3 Ambidestreza: conceito Amplamente definida, ambidestreza pode ser entendida como manter eficiência na gestão dos negócios atuais enquanto se mantém a flexibilidade que garantirá os negócios futuros (Tushman & O Reilly, 1996; Gibson & Birkinshaw, 2004). Aprendizagem Organizacional Inovação Tecnológica Refinamento do conhecimento existente Inovações incrementais: refinamento e melhoria contínua Experimentação de novos conhecimentos Inovações radicais: busca e assunção de riscos Estratégia Estratégia como plano Estratégia como padrão Arquitetura Organizacional Centralização Menor autonomia Processos formais Descentralização Maior autonomia Processos informais

4 Ambidestreza e Performance CRESCIMENTO EM VENDAS (Auh & Menguc, 2005) MEDIDAS SUBJETIVAS DE DESEMPENHO (Gibson & Birkinshaw, 2004) AMBIDESTREZA ORGANIZA- CIONAL VALOR DE MERCADO (Wang & Li, 2008) SOBREVI- VÊNCIA (Kauppila, 2010)

5 Arquitetura Organizacional Estratégia Competências Estrutura Reconhecimento Capacidade Lateral Adaptado de Galbraith (2002)

6 Arquitetura Organizacional Estratégia Pessoas (Competências) Estrutura Reconhecimento Capacidade Lateral Adaptado de Galbraith (2002)

7 Estratégia Empresarial Disciplina de Valor* Excelência Operacional Liderança em Produtos Intimidade com o Cliente Tipo de valor procurado pelo cliente Menor custo total: preço + entrega (conveniência) + confiabilidade (custo futuro). Desempenho ou singularidade do produto / serviço. Atendimento, orientação e aconselhamento personalizados. Modelo operacional Ativos padronizados. Constante luta contra custos indiretos. Processos otimizados e simplificados (pouca variedade de produtos). Planejados e controlados de modo centralizado (qualidade e custos). Sistemas gerenciais integrados, confiáveis e hipereficientes. Atendimento a clientes sem esforço, sem falhas e instantaneamente. Cultura que premia eficiência e abomina desperdício / ostentação. Foco em invenção, desenvolvimento de produtos e exploração do mercado. Produtos pioneiros + extensões de produtos. Estrutura flexível e processos robustos (coordenação + inventividade). Sistemas gerenciais voltados para resultados. Motivam, desenvolvem e guiam talento (diversidade). Cultura que encoraja a imaginação e realização individuais (alvos ambiciosos). Solução total = solução técnica + gestão de resultados + gestão de relacionamentos (rede). Tomada de decisão delegada, autoridade a quem está próximo do cliente. Sistemas gerenciais voltados a resultados para os clientes e conhecimento de suas necessidades. Foco do controle sobre a participação no budget do cliente. Cultura que prefere soluções específicas, com produtos sólidos e testados que podem ser adaptados às necessidades do cliente. Gestão do conhecimento entre equipes. * Valor = soma dos benefícios recebidos vs. custos incorridos pelo cliente ao adquirir um produto ou serviço Treacy, Wiersema (1998).

8 Arquitetura Organizacional Estratégia Competências Estrutura Reconhecimento Capacidade Lateral Adaptado de Galbraith (2002)

9 Ambidestreza: Gestão Diferenciação Estrutural (Chandrasekaran, 2011) Empresa Equilíbrio Pontual (Laplume & Dass, 2012) UN Inovação UN Eficiência Exploração (inovação) Explotação (produção) Exploração (inovação) Contextual (Kauppila, 2010) Empresa Inovação e Eficiência

10 Estrutura Organizacional - Tipolologia FUNCIONAL PRODUTOS/SERVIÇOS CLIENTES/MERCADOS Hitt (2008)

11 Fluxo de Conhecimento Fluxo de Conhecimento Premissas da Estrutura CEO Diretoria Adm/Fin Diretoria Comercial Diretoria Operações Fluxo de Conhecimento Inovações Incrementais Excelência Operacional Disciplina e resiliência Inovações Radicais Liderança em Produtos / Intimidade cliente Suporte e confiança Mom et al (2007)

12 Ambidestreza: questões práticas a serem endereçadas pela Estrutura Alocação de Recursos (Humanos/Finan ceiros) Mecanismos de Gestão Organograma (especialização/p articionamento) Orçamento Desdobramento de Objetivos Estratégicos Mecanismos de Gestão Balanced Scorecard Tomada de decisão

13 Arquitetura Organizacional Estratégia Competências Estrutura Reconhecimento Capacidade Lateral Adaptado de Galbraith (2002)

14 Capacidade Lateral Times Deliberados Podem ocorrer naturalmente Processos Laterais Networks Galbraith (2001)

15 A) Redes: Maneiras de Fomentar a) Colocação Espaço comum para processos interdependentes. Pensar os pontos de interação natural, como máquinas de café e água. Disponibilidade de ferramentas nas salas de reunião: flip-charts, canetas etc. b) Comunidades de prática Formadas em torno de interesses comuns. Usando tanto a tecnologia quanto reuniões presenciais. Com um coordenador dedicado. c) Reuniões periódicas Assegurar a participação. Aumentar os níveis participantes (gerente, coordenador etc.). Configurar trabalhos em grupo para misturar as pessoas o máximo possível. Prever tempo social estruturado. d) Programas de treinamento Redes de participantes. Programas construídos para reforçar valores comuns e o entendimento da cultura. e) Projetos especiais: movimento lateral de pessoas em intervalos definidos. f) Tecnologia e coordenação por meio da internet. Galbraith (2001)

16 Ambidestreza: questões críticas a serem endereçadas pela Capacidade Lateral Integração e Coordenação entre Unidades Mecanismos de Gestão Redes Job rotation Rotinas / Metarotinas Times Papéis Integradores Contexto Mecanismos de Gestão Normas sociais Valores Networking Gestão do conhecimento

17 Arquitetura Organizacional Estratégia Competências Estrutura Reconhecimento Capacidade Lateral Adaptado de Galbraith (2002)

18 Tipos de Competências Competências básicas: conjunto de recursos que geram valor à organização, mas são facilmente adquiridos no mercado e de fácil imitação. Competências essenciais (diferenciadoras): conjunto de recursos coordenados que geram valor à organização, são difíceis de imitar, e criam vantagem competitiva. Competências centrais (ou Core): são competências essenciais a diferentes negócios da empresa e podem ser estendidas a novos negócios em outros setores. Competências para entrar no jogo Competências para ganhar o jogo num setor determinado Competências para ganhar o jogo em vários setores Competências básicas Competências essenciais Competências centrais Baixa Importância Estratégica Elevada

19 Ambidestreza: questões críticas a serem endereçadas pelo perfil de Competências Competências Organizacionais Mecanismos de Gestão Competências básicas, essenciais, centrais Referencial comum de conhecimento Competências Individuais Mecanismos de Gestão Formação (C) Habilidades (H) Atitudes (A)

20 Arquitetura Organizacional Estratégia Pessoas (Competências) Estrutura Reconhecimento Capacidade Lateral Adaptado de Galbraith (2002)

21 Sistemas de Reconhecimento Hrebiniak (2005)

22 Ambidestreza: questões críticas a serem endereçadas pelo Sistema de Reconhecimento Reconhecimento Mecanismos de Gestão Política de reconhecimento intrínseco Política de reconhecimento extrínseco

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