Construindo a Cultura de Relacionamento

Transcrição

1 Relatório de Descrição da Prática de Gestão PNQS - IGS 2017 Construindo a Cultura de Relacionamento

2 Organograma

3 PNQS Categoria Inovação em Gestão no Saneamento IGS Construindo a Cultura de Relacionamento Com a Lente do Cliente Resumo do Trabalho O objetivo da prática é o de ampliar a identificação de oportunidades de melhoria nos pontos de contato e intensificar a cultura do relacionamento com o cliente.em 2015 após a análise crítica dos resultados da pesquisa de satisfação dos clientes foiproposto pela célula de Marketinge aprovado pela Alta Administraçãoo Projetodenominado Com a Lente do Cliente, que prevê a realização de visitas bimestrais daliderança da OC aos diversos pontos de contato com o cliente: serviços de manutenção, serviços de leitura e entrega de contas, agências de atendimento, etc. As visitas são registradas por meio de fotos e checklistsestruturados, que são arquivados em endereço eletrônico e utilizadospara diagnóstico, análise e/ou ações de melhoria. Os diagnósticos e respectivas melhorias são apresentadas pelosgerentes nas reuniões bimestrais do Relacionamentocom o Cliente,que conta com participação de toda a liderança e de representantes da contratada,sob a coordenação da célula de marketing da Unidade de Negócio Leste - ML. A oportunidade Desde 2009 a OC desenvolve o Programa de Relacionamento com Clientes. Esta já é uma prática anual estabelecida na Unidade de Negócio Leste, reconhecida pela Sabesp e pelo Prêmio Nacional Qualidade em Saneamento na categoria Inovação na Gestão do Saneamento (IGS/2012). Dada à maturidade na gestão desta prática, há um processo de aprendizado sistematizado que prevê sua reavaliação para o planejamento (anual) das ações do ciclo subseqüente. Durante este processo de avaliação do Programa, ciclo 2014 para 2015, a célula de Marketing propôs ao corpo gerencial da OC a adoção de nova prática, denominada Com a Lente do Cliente com o objetivo de ampliar a identificação de oportunidades de melhoria nos pontos de contato e intensificar a cultura do relacionamento com o cliente. A nova prática atendeos conhecimentos relevantes priorizados pelo FórumClientes da Diretoria Metropolitana (diretoria da qual a OC faz parte), e estão diretamente ligados aos conhecimentos críticos: Causas de insatisfação de Clientes e Plano de Marketing. Após obter contribuições da liderança da Unidade de Negócio e promover ajustes como revisão de periodicidade e cronograma, a prática proposta foi efetivamente implantada em junho/2015, como propósito de potencializar o envolvimento de toda a liderança da ML no alcance do objetivo C03- Ter Clientes Satisfeitos, aumentando sua percepção de valor sobre produtos e serviços universalizados, constante de seu Mapa Estratégico. Alcançar níveis elevados de satisfação dos clientes é objetivo fundamental de toda empresa prestadora de serviços, especialmente quando se tratam de serviços públicos como é o caso do setor de saneamento. As concessionárias que operam neste setor sejam companhias privadas, estatais ou municipais devem atender a requisitos de qualidade demandados por seus clientes, pelo poder concedente, agentes reguladores e pela sociedade por esta representada. Esta afirmação se comprova pela existência de metas de desempenho em contratos de programa firmadospelas concessionáriascom o poder concedente e ainda pelas regulamentações e fiscalizações dos agentes reguladores, assim como, no caso da Sabesp, pelo estabelecimento de metas em seu Mapa Estratégico. A ML avalia o nível de satisfação de seus clientes analisando os resultados da Pesquisa Pós Serviços (mensal) e Pesquisa de Satisfação Geral (anual).

4 No período da crise hídrica (anos 2014 e 2015), houve uma queda acentuadaa nos níveis de satisfação geral dos clientes na Sabesp, devido sobretudo à redução de pressão ou gestão de demanda de água realizada diariamente durante algumas horas. Esta restrição foi necessária e fundamental para se evitar medidas mais drásticas que pudessem comprometer efetivamente o abastecimento da população como um rodízio, por exemplo. Contudo, inevitavelmente resvalou na relação da Cia. com seus clientes, conforme se observa a seguir: Gráfico 1- % de satisfação clientes com qualidade dos serviçosgráfico 2 - % de reclamações por ligações faturadas A análise da Pesquisa de satisfação evidenciou que a crise hídrica teve forte influência nos resultadosverificados na pesquisa de Satisfação Geral (Anual) e Pós Serviços (mensal), assim além das medidasestruturais que estavam sendo adotadas para mitigar este impacto, caberia à UN intensificar as ações de melhoria na prestação de serviços a fim de minimizar a insatisfação dos clientes. De que maneira as causass do problema foram identificadas? Com a crise hídrica às portas da Sabesp e a conseqüente penalização dos clientes pela redução dos períodos com o abastecimento, em virtude da gestão de pressão, a OC apresentou nos anos de 2014 e 2015 quedas do índice de Satisfação dos Clientes de 20 e 23 pontos percentuais respectivamente, em comparação a 2013, cujo indicador era de 89% de satisfação. Na expectativa de reverter a percepção do cliente e propor ações eficazes, várias análises foram realizadas, inclusive com o cruzamento dos dados de reclamações e de satisfação especializado por quadras, para segmentação por região(exemplos figuras 1 a 4),a fim de avaliar o impacto para os blocos pesquisados e suas principais dimensões: Água (qualidade, regularidade), Esgoto e Atendimento. A análise foi realizada em conjunto com as respectivas áreas: Controle sanitário (avaliação de qualidade da água); Engenharia da operação de água (avaliação de falta de água); Engenharia da operação de esgoto; Polos de manutenção de água e esgotos (avaliação de reclamações de vazamento de água e esgotos); Escritórios regionais (avaliação de reclamações VIPs Ouvidoria, Procon, juizados especiais). Para as questões relativas à água(1) e esgotos(2) foram adotadas medidas estruturais como: 1) alteração do regime operacional nas alças de difícil recuperação do abastecimento, reforços de rede de água; 2) consertos e renovação de estrutura de esgoto nos trechos críticos. Já para os aspectos relacionados ao bloco Atendimento, que se referea qualidade da prestação de serviços e atendimento às reclamações de clientes, foi identificada, com base nas observações feitas

5 duranteo monitoramento dos pontos de contato realizado pela equipe de Marketing da OC,a necessidade de melhoria de vários aspectos relacionados ao Atendimento, como por exemplo, a comunicação ao cliente sobre os detalhes e prazos de reposição de pavimento. Diante disso, foi proposta a prática objeto deste trabalho visando a ampliar o nº de oportunidades de monitoramento dos pontos de contato com o cliente, além de introduzir aavaliação sob o ponto de vista do clienteà toda liderança da ML, multiplicando as oportunidades de identificação de melhorias nos processos Atendimento e Execução de Serviços ao Cliente (acatamento de solicitações e reclamações; leitura e entrega de contas; aprovação de ligações; execução de serviços de manutenção de água e esgotos, execução de ações de cobrança, etc) Fig. 01-espacialização reclamações falta de água x satisfação clientes Fig 02-espacialização satisfação de clientes com a Água Fig. 03-espacialização satisfação de clientes com serviços esgotos Fig.04-espacialização satisfação de clientes com o Atendimento

6 A ideia A estruturação da prática foi desenvolvida pela equipe de marketing da OC composta por analistas de gestão e pela gerência durante reunião de reavaliação do Programa de Relacionamento com Clientes da ML. O planejamento considerou o desenvolvimento nas seguintes etapas: Figura 05 Cronograma inicial do Projeto A prática proposta foi inspirada: Nas ações de monitoramento dos pontos de contato que já são realizadas quadrimestralmente pela equipe de Marketing; No Projeto Liderança Participativa implantado na ML no ano de 2009; No Projeto Doutores da Satisfaçãorealizado na Diretoria Metropolitana; Em prática similar adotada pela empresa COMGÁS, cujo foco é a verificação dos itens de segurança durante a realização dos serviços em campo fiscalizados pelos gerentes da empresa. Uma preocupação do grupo responsável pelo projeto da prática foi minimizar os custos envolvidos,quebasicamente envolvem o deslocamento dos profissionais até os locais de execução dos serviços e as horas dos profissionais que realizam as visitas. São custoss ínfimos que devem ser considerados verdadeiros investimentos em razão do valor agregado aos processos. Oproduto gerado (relatório das visitas de campo) é apresentado na reunião bimestral com participação de toda a liderança da ML, cujo objetivo é avaliar o resultado e desenvolvimento das ações de melhoria no relacionamento com clientes. Contudo, anteriormente à reunião, os checklistspreenchidos pelos líderes são avaliados pelos participantes dos Fóruns Água, Esgoto e Vendas da OC visando uma avaliação sistêmica das oportunidades de melhoria apontadas, uma vez que as ações imediatas já são adotadas na ocasião do retorno das visitas. Desta forma, surgem soluções conjuntas para problemas comuns ao processo nas diferentes regiões das Unidades de Gerenciamento Regionais (UGRs) da ML, por exemplo: a) instalação de recipiente para acondicionamento de resíduos nos veículos utilizados pelas equipes de esgoto;

7 b)definição de um responsável, por equipe, pela Comunicação com o Cliente antes e depois da execução dos serviços; c)implantação de programa de reconhecimento para TACEs(Técnico de Atendimento Comercial Externo). Como funciona a prática de gestão? A prática consiste na realização de visitas bimestrais de acompanhamento de serviços em campo pelos líderes da OC, utilizando checklists estruturados (ex: fig. 06) para avaliação de aspectos como: comunicação e cordialidade no relacionamento com clientes, prazo de atendimento, preservação da identidade visual da empresa durante a execução dos serviços/atendimento, utilização de materiais adequados, organização (durante) e limpeza do local (após) de execução dos serviços, estrutura das agências de atendimento, uniformes, identificação dos profissionais, etc. Os checklists já eram utilizados pela equipe de Marketing da ML que realiza quadrimestralmente desde 2012, tais avaliações. Estes checklists foram adaptados (com observações, conforme o serviço acompanhado) para que os líderes se coloquem na posição do cliente quando da realização das visitas. Além de preencher o checklist o líder também registra com fotos a execução dos serviços em suas várias etapas. No formulário há espaço destinado ao registro de sugestões de melhoria identificadas e outras observações relevantes. O orientador elaborado sugere que os líderes não devem intervir no atendimento/execução dos serviços para que seja captada uma amostra representativa do dia-a-dia do atendimento aos clientes da OC. Exceção deve ser feita nos casos em que se verificar que aspectos de segurança do trabalho não estiverem sendo respeitados pelos executores. O cronograma criado na etapainicial do planejamento do projeto previa que cada líder realizasse no mínimo uma visita por bimestre,em sua própria área de atuação. No ciclo do planejamento as visitas passaram a ser cruzadas, possibilitando que os líderes visitem o mesmo processo de atuação, porém em área geográfica distinta. Esta decisão ocorreu durante reunião de avaliação anual da prática, com o objetivo de promover outras oportunidades de compartilhamento de boas práticas entre as gerências. Assim, o líder responsável pelo Polo Água da UGR Y deve acompanhar os serviços na UGR X, depois na UGR Z e por fim em sua própria UGR, o mesmo formato se repete para o líder responsável pelo Polo Esgoto e do Escritório Regional. Os meses de visita são pré-definidos pelos coordenadores da prática a fim de facilitar a conciliação da agenda do participante. É sugerida a alternância das atividades e equipes acompanhadas de modo a constatar diferentes realidades e identificar melhorias em todos os processos que têm relação com os clientes, exemplo: no 1º bimestre o líder responsável pelo Polo de Água acompanha os serviços de reparos de vazamento, no 2º bimestre execução de ligações de água, no seguinte troca de ramal e assim por diante. Já o líder da área comercial visita uma agência de atendimento em um bimestre, acompanha o TACE em outro e a aprovação de nova ligação no seguinte. Após a realização das visitas, os líderes depositam os registros gerados em endereço eletrônico (criado também durante o planejamento da prática) para este fim. Diferentemente dos projetos que a inspiraram, esta prática conduz o gerente ou encarregado da unidade a constatar as oportunidades de melhoria dos processos sob sua gestão, corrigindo rapidamente as não conformidades. Além disso, propicia a troca de experiência entre os pares (outros gerentes de processo semelhante) visando a adoção de ações de maior abrangência na melhoria do processo, gerando efetivo aprendizado.

8 Por esta razão, todos os registros ficam disponíveis à liderança da ML M e são avaliados pelos gerentes que integram os fóruns, para apresentação do diagnóstico e ações adotadas adotadas na reunião bimestral de Relacionamento com Clientes, cujo escopo é apresentado na figura CHECK LIST - SERVIÇOS Sabesp MLML 2014 Data: / /2014 UGR: Operação: Água, Esgoto, Varredura, etc. Descrição da análise: tipo de serviço, equipe acompanhada, empresa, etc. Duração da análise: Horário: Avaliador: Nome do profissional que fez a visita Nome do profissional que acompanhou : Equipe: Fiscal Sabesp : Endereço: Município: Serviço acatado: Serviço realizado: Atenção, com o objetivo de padronizarmos o resultado da análise de cada ponto de relacionamento, relacionamento utilizaremos as seguintes siglas: E = Excelente; S = Satisfatório; NM = Necessita Melhoria; I = Insatisfatório; Insatisfatório R = Ruim. Fig. 07 Escopo Reunião Bimestral com liderança da Mx Gestão do Relacionamento com Clientes 1. Prazo de realização dos serviços: E S NM I R Obs.: serviço explica o que será feito, se houver 2. Comunicação com o cliente: chama o cliente, se apresenta, verifica se o cliente pediu o serviço, necessidade de obstruir a garagem informa ao cliente antes de abrir a vala, na impossibilidade de concluir o serviço informa ao cliente e esclarece os próximos passos, chama o cliente ao final dos serviços para considera-lo lo concluido. concluido E S NM I R Fig. 06 modelo checklist para acompanhamento de serviços em campo (Com a lente do cliente) Como funciona a sistemática de avaliação e melhoria da prática de gestão? Em 2015, durante o processo de planejamento e reavaliação do Programa de Relacionamento com o Cliente, ciclo eapós após a análise crítica dos resultados da pesquisa de satisfação dos clientes, que apresentou queda em relação a 2013 (89%) de 23 pontos percentuais em 2015 e de 20 pontos percentuais em 2014, foi proposto pela célula de Marketing Marketing e aprovado pela Alta Administração o Projeto denominado Com a Lente do Cliente, Cliente com o objetivo de ampliar a identificação de oportunidades de melhoria nos pontos de contato e intensificar a cultura do relacionamento com o cliente na OC. No ano de em reunião com os gerentes dos fóruns de Água, Esgoto e Comercial, decidiu-se decidiu incluir a participação de representantes das contratadas nas reuniões bimestrais nas quais são apresentadas as avaliações consolidadas das visitas. Esta melhoria já foi incorporada incor à prática e objetiva obter maior comprometimento das empresas que representam a OC na prestação de serviços aos clientes. Para o ano de 2017, ciclo , , tendo em vista análise do ciclo anterior, observando-se observando a adoção de soluções a partir das visitas realizadas e o entendimento de que mais olhares trariam mais avanços aos processos, foram propostas melhorias na aplicação da prática como: ampliação do número de visitas; cruzamento das visitas entre áreas; reforçojuntoà liderança para observarem todo o ambiente do serviço, da execução ao contato com o cliente, procurando extrair suas percepções e expectativas em relação a Sabesp. Além disso, de posse das informações das visitas e do cruzamento dos dados das pesquisas, fazer um piloto para a adoção de ferramentas do design de serviços para propor melhoria na prestação dos serviços e no relacionamento com o cliente. Para a melhoria contínua da prática ocorrea a realização de, no mínimo, uma avaliação anual durante o ciclo de planejamento da OC. Adicionalmente Adicionalmente poderão ocorrer revisões na ocasião das reuniões bimestrais de Gestão do relac lacionamento com clientes.

9 A avaliação também ocorre por meio da análise de indicadores relacionados à prática, cujos resultados estão apresentados no Item Resultados a seguir. a) % satisfação com qualidade do serviço (pesquisa pós serviços) b) % reclamações/ligações c) Nº de visitas realizadas Os resultados A satisfação dos clientes verificada na pesquisa pósserviço realizada em toda a Diretoria Metropolitana, demonstra que mesmo no período de crise hídrica, cuja satisfação geral dos clientes foi afetada pela mudança no regime de abastecimento, a OC elevou o índice de satisfação com a qualidade dos serviços de 91,1 em 2014 para 91,7 em 2015, apresentando-se apres se com o melhor resultado da Diretoria e superando seu Referencial Comparativo, cujo resultado foi de 89,5%. Mantendo a tendência positiva, em 2016 a OC atingiu 92,9% de satisfação e manteve o 1º lugar dentre as Uns da Diretoria Metropolitana. dice de reclamações por ligações faturadas também evidencia que, a despeito no cenário adverso, O índice foi possível reduzir o nº de reclamações em relação ao anterior e distanciar-se distanciar (positivamente) do Referencial Comparativo, que se trata de outra UN da Metropolitana Metropolitana e enfrenta o mesmo desafio. Nas observações de campo verifica-se verifica se que quando os clientes não são comunicados sobre as etapas posteriores de um serviço (como por exemplo, reposição de pavimento), entram em contato com a Sabesp para registrar nova reclamação, pois desconhecem o fluxo do processo. Um dos aspectos trabalhados com as equipes de execução de serviços (e verificado no checklist) é a necessidade de, ao final do serviço, esclarecer ao cliente sobre o serviço executado e eventuais pendências. Isto reduz o nº de reclamações que pode ocorrer em razão de uma mesma situação. Satisfação qualidade serviçosreclamações x ligações Gráfico 3- % de satisfação clientes com a qualidade dos serviços Satisfação pós serviço Gráfico 4 - % de reclamações por ligações faturadas

10 Gráfico 5- % de satisfação pós serviço Nº de visitas A adesão da liderança tem se mostrado um dos pontos fortes da prática. A queda no bimestre 3 deve-se se a maior incidência de férias pois compreende meses de final de ano. Gráfico 6- nº de visitas realizadas pela Liderança da OC Quais são outros benefícios intangíveis decorrentes da implementação da prática, baseados em fatos, depoimentos ou reconhecimentos? Além dos resultados quantitativos demostrados, a prática já evidenciou benefícios intangíveis à OC, dentre os quais a identificação de que o Relacionamento com Cliente é um dos elementos fortemente presente na Cultura da ML,, demonstrado no Diagnóstico da Cultura Organizacional elaborado na OC em dezembro de A prática ora descrita,, foi reconhecida e premiada em 2º lugar no Programa Melhores Práticas 2017 da Diretoria Metropolitana da Sabesp, além de ter o reconhecimento de outra UN da Diretoria,antes Diretoria mesmo da premiação, que após visita de benchmarking na OC, decidiu por sua aplicação, conforme divulgado em seu boletim diário de comunicação interna. Os resultados obtidos com a prática também apresentam tendência tendência favorável ao interesse dosacionistas, PODER CONCEDENTE e AGÊNCIA REGULADORA, (representando a SOCIEDADE) que esperam o aumento dos níveis de satisfação dos clientes e da eficiência nos processos. A FORÇA DE TRABALHO da ML, M especialmente seu corpo gerencial, ncial, tem no desenvolvimento da prática a oportunidade de desenvolvimento profissional ao aprofundar os conhecimentos sobre o dia-adia das equipes de campo,, que por sua vez, sentem-se sentem valorizadas. Por fim o CLIENTE que é a parte de maior interesse na melhoria melhoria da prestação de serviços e passa a ter suas necessidades e expectativas melhor compreendidas. Há 3 tipos de empresas: E Empresas que tentam levar os seus clientes on onde eles não querem ir; empresas que ouvem os seus us clientes e respondem às suas necessidades;; e empresas que levam os seus clientes para onde eless a ainda não sabem que querem ir (Gary Hamel).

11 A OC busca enquadrar-se no 3º tipoe incorporar em todas as suas ações e decisões a perspectiva do cliente. Glossário Célula de Marketing pertence a Divisão de Grandes Consumidores Leste MLIG, da Unidade de Negócio Leste da Sabesp LV- Lista de Verificação ML - Unidade de Negócio Leste, que é a Organização Candidata e compõe a Diretoria Metropolitana Mx - Unidade de Negócio da Diretoria Metropolitana OC Organização Candidata PPS Pesquisa Pós Serviços TACE Técnico de atendimento comercial externo, responsável pela leitura e entrega de conta UGRs Unidades de Gerenciamento Regionais UN Unidade de Negócio