GESTÃO NO CONTRATO DO SERVIÇO DE CORTE DO FORNECIMENTO DE ÁGUA: MELHORAR A PRESTAÇÃO DOS SERVIÇOS (INTERNOS E TERCEIRIZADOS)

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1 PRÊMIO NACIONAL DE QUALIDADE EM SANEAMENTO - PNQS 2013 INOVAÇÃO DA GESTÃO EM SANEAMENTO - IGS GESTÃO NO CONTRATO DO SERVIÇO DE CORTE DO FORNECIMENTO DE ÁGUA: MELHORAR A PRESTAÇÃO DOS SERVIÇOS (INTERNOS E TERCEIRIZADOS) Setembro, 2013

2 ORGANOGRAMA DA ORGANIZAÇÃO CANDIDATA

3 A. A OPORTUNIDADE A.1- Qual foi a oportunidade de melhoria de gestão (problema, desafio, dificuldade), solucionada pela prática de gestão implementada? A Organização Candidata (OC) é a segunda maior do interior do Estado com ligações ativas abastecendo uma população de cerca de habitantes, com um volume produzido médio de m³/mês, distribuído pelas várias cidades. A OC é uma Unidade que atua na prestação de serviços de abastecimento de água em 21 cidades do Estado. A prestação de serviços de coleta de esgotos sanitários é feita somente em uma das cidades da Unidade. ÁREA DE ESTUDO Figura1 - Mapa de localização das cidades operadas pela OC Desde 2009, a OC adota o Modelo de Excelência da Gestão da Fundação Nacional Qualidade FNQ, ano de sua primeira participação no PNQS. Com a evolução do aprendizado nesse modelo, verificouse a necessidade de aprimoramento na gestão do contrato de corte do fornecimento de água, destacandose nesse trabalho os serviços terceirizados, os quais hoje estão distribuídos principalmente em contratos de leitura, manutenção de redes, corte e supressão do fornecimento de água e serviços de limpeza e vigilância. A terceirização é uma tendência não só do setor de saneamento, mas de vários outros, destacandose que o principal fator de sua adoção é a redução do custo com a mão de obra, o que muitas vezes se traduz em práticas inadequadas, tanto nos canteiros e instalações das contratadas, como nos serviços executados em campo. Com o intuito de melhorar a prestação dos serviços internos e terceirizados, a Supervisão de Arrecadação e Cobrança percebeu a necessidade de melhorar a gestão do contrato de Corte do Fornecimento de Água, pois várias reclamações (cliente interno e externo) eram feitas sobre maus procedimentos da contratada, como exemplo: Referentes aos requisitos dos contratos (exigências legais e contratuais) Funcionários sem identificação (crachá e fardamento); Não esperavam os consumidores comprovarem a fatura paga; Atraso na entrega do relatório de corte e das ordens de corte; Atraso no dia do corte; Não cumpriam a programação de corte. Identificação de imóveis fechados cortados com recibo pago; Corte de imóveis errados; 3

4 Abordagem aos clientes incorreta. Referente a irregularidades encontradas nos relatórios de corte Listar uma matrícula já cortada no mês anterior; Listar como visita uma matrícula de imóvel com fatura não paga; Repetição do número das matrículas. O caminho para a solução do problema começou a partir da análise do ambiente interno e externo nos ciclos de acompanhamento do planejamento estratégico (PROJETO (A6P4): MELHORAR A PRESTAÇÃO DOS SERVIÇOS (INTERNOS E TERCEIRIZADOS), conforme figura 2, e a relação entre os objetivos do mapa estratégico que sinalizou o impacto em outras metas, como por exemplo, a satisfação do cliente interno (chefes de núcleos) e externo (consumidores). Outro instrumento de análise que possibilitou a verificação do problema e a identificação de solução foi o Plano de Melhoria do Sistema Gerencial PMSG, obtido através do Relatório de Avaliação R.A. do PNQS. AÇÃO A1: AUMENTAR RECEITA A3: RACIONALIZAR DESPESAS A5: FORTALECER PROGRAMA DE RESPONSABILIDADE SÓCIO-AMBIENTAL A6: MELHORAR A QUALIDADE DOS SERVIÇOS DE ABASTECIMENTO DE ÁGUA E ESGOTAMENTO SANITÁRIO A7: IMPLANTAR UM RH ESTRATÉGICO PROJETO ESTRATÉGICO IMPLANTAR GESTÃO DE MERCADO AUMENTAR FATURAMENTO AUMENTAR ARRECADAÇÃO REDUZIR PERDAS REDUZIR CUSTOS REDUZIR DESPESAS FORTALECER PROGRAMA DE EDUCAÇÃO E RELAÇÃO COMUNITÁRIA MELHORAR A QUALIDADE DA ÁGUA DISTRIBUÍDA MELHORAR A REGULARIDADE DO ABASTECIMENTO MELHORAR A QUALIDADE DO ESGOTO COLETADO MELHORAR A PRESTAÇÃO DOS SERVIÇOS (INTERNOS E TERCEIRIZADOS) MELHORAR A COMUNICAÇÃO / INTEGRAÇÃO INTERNA Figura 2 Planejamento Estratégico da OC A OC, regida pela lei 8666/93, buscou a melhoria e a inovação de suas práticas de gestão de terceiros, alinhadas às metas do planejamento estratégico citadas na Figura 2, por meio da definição no plano operacional, tendo como foco: Demonstrar a importância do planejamento estratégico com vistas a melhorar e aproveitar esta ferramenta (serviço de terceirizado); Diminuir as reclamações dos clientes Internos (Chefes de Núcleos) e Externos (Consumidores); Melhorar a prestação do serviço da terceirizada; Avaliar e melhorar a prestação do serviço da supervisão (SUPEAC) com os clientes internos (Chefes de Núcleos); Fazer a revisão do Contrato de Corte do Fornecimento de Água. A2 - De que maneira as causas do problema foram identificadas? As causas do problema foram identificadas a partir de 2009, durante as reuniões estruturadas para 4

5 verificação do desempenho das práticas e proposta de melhorias com vistas a aprimorar o desempenho da OC, seguindo o ciclo de aprendizado do PDCA. Estas reuniões são realizadas mensalmente e contam com a participação de equipe multidisciplinar composta pelos Chefes de Núcleos, Supervisores, Coordenadores e Gerente da OC. Além disso, as visitas a campo e mensalmente no dia do corte do fornecimento de água proporcionaram a verificação de muitas reclamações dos clientes internos (chefes de núcleos) e externos (consumidores) que relatavam várias insatisfações a respeito da prestação de serviço da terceirizada. Entre outras entradas do aprendizado, os problemas foram identificados principalmente na avaliação dos ambientes interno e externo - matriz SWOT da Unidade - e do Plano de melhoria obtido através do Relatório de Avaliação R.A do PNQS. B- A IDÉIA B.1- De que forma a solução foi planejada, concebida, desenvolvida e verificada? Os principais atores para o desenvolvimento da ação, apoiados pela Gerência da UN, foram os chefes de Núcleos das cidades, que por meio de /telefone enviavam as reclamações a Supervisão de Arrecadação e Cobrança (SUPEAC), além da Coordenação Comercial a quem a supervisão é diretamente subordinada. A partir das Reclamações de Clientes (INTERNOS E EXTERNOS) a supervisão teve e necessidade de se reunir com a Coordenação Comercial para traçar as seguintes etapas: Figura3 Fluxograma de Trabalho 1. Etapa Auditoria no Relatório de corte: Fazer a gestão através da pesquisa interna, a partir de 2009, verificando e acompanhando os Relatórios de corte entregues a Supervisão em cada mês. Todos os meses a Empresa ao terminar o serviço de corte envia um relatório organizado por cidades contendo todas as matriculas de imóveis cortados e com o serviço de visita. A partir daí a Supervisão começou a verificar (por amostragem) algumas matrículas existentes nos relatório, onde foram observadas algumas irregularidades do tipo: listar uma matrícula já cortada no mês anterior, colocar 5

6 como visita imóvel com fatura não paga, etc. Todas as irregularidades verificadas eram contabilizadas e descontada no pagamento da fatura do Mês. Figura4 Relatório de corte com irregularidades 2. Etapa - Pesquisa de Campo: Na pesquisa de campo como amostras foram escolhidas 03 cidades em que, durante alguns meses no dia de corte, a Supervisão verificou algumas reclamações e acompanhou em campo o procedimento da empresa prestadora do serviço, com o intuito de verificar a abordagem aos clientes, execução do serviço entre outros, pois existem no Termo de Referência vários tipos de cortes, como: corte simples em que é feito o corte no cavalete, corte com escavação sem pavimento, corte com escavação no paralelo e corte com escavação em asfalto. Na visita foram observados que alguns prestadores de serviço usavam fardamento enquanto outros não, e o veículo utilizado pela equipe de campo não possuía a placa indicado a Serviço da OC. Também foi verificado que a equipe terceirizada não cumpria o horário e a programação de corte que era enviada para a Empresa no início do mês. A abordagem aos clientes era rápida, logo na seqüência de acordo com o resultado havia o corte ou não. A partir de 2010, após todo o processo de diálogo, através de reuniões com a equipe de campo e o Gestor da Empresa Contratada, após essas reuniões, a empresa prestadora do serviço apresentou de imediato as seguintes correções: todos os funcionários passaram a utilizar fardamento completo e identificação, o veículo foi totalmente caracterizado e a abordagem aos clientes passou a ocorrer de forma madura e com forte pontualidade na programação do corte. Figura5 Terceiros utilizando fardamentos e abordagem aos consumidores 6

7 3. Etapa - Pesquisa Documental Na pesquisa documental o objetivo foi verificar todo o contrato de corte (termo de referência), observando se o mesmo estava de acordo com o serviço que a OC precisava. Depois de verificar todo o texto do documento, foi visto que o serviço de visita não estava bem especificado, deixando dúvidas para o prestador de serviço. A partir daí, em 2011, o item que representava o serviço foi redigido para evitar dúvidas, conforme Figura 3 abaixo. ANTES DEPOIS Figura6 Reformulação do Contrato de Corte (Termo de referência) 4. Etapa Reuniões / Formulação da carta de ciência: Desde 2011, devido às muitas reclamações do cliente externo (consumidor) que passava para os clientes internos (chefes de núcleos) e algumas irregularidades listadas anteriormente, ficou resolvido junto com a Coordenação Comercial que seria realizada reuniões, começando com a equipe de campo que realizava o serviço e logo após com o gestor da Empresa Terceirizada. Todas as reclamações que a SUPEAC recebia a respeito do serviço do corte antes não eram tratadas e nem catalogadas. Foi quando surgiu a idéia de catalogar através de uma carta de ciência, todas as irregularidades cometidas no mês, onde o representante da turma de campo da empresa terceirizada assinaria tomando ciência das irregularidades. Figura7 Modelo da carta de ciência 7

8 5. Etapa Pesquisa de satisfação: Questionário aplicado aos clientes internos (chefes de núcleos), desde 2011, para avaliar o serviço prestado pela terceirizada responsável pelo corte do fornecimento de água e a SUPEAC. A melhoria da qualidade nos serviços de campo impactou na pesquisa pós - serviço e na satisfação dos clientes internos (chefes de núcleos). Conforme resultados apresentados abaixo: Serviço de Corte A avaliação positiva quanto ao serviço prestado passou de 29% em 2010, para 40% em 2011, e 50% em Abordagem aos Clientes A avaliação positiva quanto ao tipo de abordagem passou de 17% em 2010, para 33% em 2011, e 50% em Maior reclamação dos clientes Nas reclamações dos clientes houve uma diminuição, passando de 34% em 2010, para 18% em 2011, e 1% em A SUPEAC atende as necessidades A avaliação positiva da atuação da supervisão na prática melhorou de 88% em 2010, para 100% em 2011 e B.2 Como funciona a prática de gestão? Desde 2010 e sempre quando inicia um novo contrato, é feita uma reunião com os responsáveis pela gestão das terceirizadas e equipe de campo, onde nessa reunião o Gerente da Unidade, o Coordenador Comercial e a Supervisora de Arrecadação e Cobrança - SUPEAC informam através da leitura do contrato (termo de referência) como deverá ser feito o serviço, levando em consideração todos os requisitos legais que constam no contrato. Também é apresentada a carta de ciência, conforme modelo abaixo, onde é informado que todas as irregularidades encontradas mensalmente serão descritas, analisadas e assinadas pelo responsável da equipe de campo como forma de tomar ciência e sanar o problema. Logo após, é feito um treinamento com a equipe de campo in loco, mostrando como se deve abordar os consumidores, todo procedimento desde a abordagem inicial até a execução do serviço de corte. Figura8 Modelo da carta de ciência 8

9 Os chefes de núcleos (os clientes internos) mensalmente ficaram responsáveis para repassar para a Supervisão (SUPEAC) as reclamações e irregularidades encontradas através de , contendo todos os dados como: matrícula do imóvel, dia do corte, data de pagamento da fatura, motivo da reclamação. Através do tipo de reclamação a supervisão vai in loco para verificar a veridicidade dos fatos. De acordo com o tipo de reclamação que foi constatado é informando a Empresa Terceirizada para sanar o problema. Desde 2009, mensalmente é feita uma auditoria nos relatórios de cortes para verificar se existe alguma irregularidade. Observado alguma irregularidade é informada a Empresa através da carta de ciência para o desconto na fatura mensal. B.3 Como funciona a sistemática de avaliação e de melhoria da prática de gestão? A avaliação da prática implantada é feita por meio das reuniões mensais pelo coordenador comercial e os 03 Supervisores da área comercial, os quais verificam os relatórios do acompanhamento feito pela SUPEAC, discutem os resultados da análise e definem as prioridades que serão inseridas num Planos de Ação para tratar as não conformidades apresentadas, sempre comparando os resultados apresentados com os resultados do mês anterior, possibilitando a avaliação do desempenho da prática. Nesse Plano de Ação são definidas as ações, os prazos de execução e os respectivos responsáveis. Em seguida, o material é encaminhado para a gerência da UN para conhecimento e ajustes que forem necessários. Trimestralmente, com a participação do Gerente, Coordenação Comercial e Chefes de núcleos é feita também uma reunião ampliada de brainstorming, para acompanhamento do processo, na qual é rodado o ciclo do PDCA e realinhado o processo, quando detectada necessidade de aprimoramento. Como melhoria da prática, foi implantada em 2011 a pesquisa de satisfação interna anual, com os chefes dos núcleos, para medir o grau de satisfação deles quanto ao atendimento prestado tanto pela SUPEAC quanto pelos terceirizados, conforme etapa 5, descrita em B1. Por meio do aprendizado adquirido com a implantação da prática, outras melhorias foram percebidas, como a criação da carta de ciência, que obriga a Empresa Terceirizada a sanar todas as reclamações identificadas pelos clientes internos e externos e a pesquisa de campo que possibilitou verificar in loco a causa das reclamações dos clientes e possibilitar a melhor tomada de decisão para o problema. C-OS RESULTADOS C.1- Apresentar um ou mais tipos de resultados relevantes com demonstração de favorabilidade obtidos em decorrência da implementação da prática. CONTRATO Nº 28/2009 CONTRATO Nº 84/2010 ANO CORTES VISITAS VALOR R$ ,08 R$ ,92 R$ ,67 R$ ,70 V TOTAL R$ ,00 R$ ,37 Podemos destacar vários resultados, um deles é a evolução do controle de gestão nos números de cortes apresentado e efetuados, verificando assim a diminuição dos números de cortes irregulares através das auditorias verificadas no relatório de corte: 9

10 CTT.Nº 28/2009 CTT.Nº 84/2010 ANO CORTES APRESENTADOS CORTES EFETUADOS CORTES (IRREGULARES) Destaca-se também a melhoria na redução das despesas, sendo que em 2010 houve uma grande diminuição já que em 2009 foi o período de diagnóstico. Essa diminuição ocorreu em função da melhoria nos procedimentos e conhecimento contratual. N de irregularidade no corte por ano X Redução de Despesas ANO QT. CORTES IRREG VALOR R$ R$ 4.589,64 R$ 2.607,75 R$ - R$ - 10

11 Pode-se notar a melhoria da qualidade nos serviços como um todo, através da elevação do índice de desempenho de serviço da Empresa prestadora, especificamente, o serviço de corte. O referencial comparativo é a média das campeãs entre as empresas do setor de saneamento reconhecidas no PNQS em Que é obtida através da fórmula encontrada nos Indicadores do GRMD: IFR07 - Onde temos que: FR21 Quantidade de requisitos atendidos: Quantidade de requisitos atendidos nas exigências legais e contratuais (registro, identificação, uniformização, observação de normas, utilização de EPI s e EPC s etc. de empregados de terceiros) FR22 - Quantidade de requisitos de contratos: Quantidade total de requisitos nos contratos nas exigências legais e contratuais (registro, identificação, uniformização, observação de normas, utilização de EPIs e EPCs etc. de empregados de terceiros) OUTROS RESULTADOS OBTIDOS C.2- Quais são os outros benefícios intangíveis decorrentes da implementação da prática baseados em fatos, depoimentos ou reconhecimentos? Foram obtidos como resultados intangíveis da prática a melhoria da imagem da OC, que passou a ser reconhecida e respeitada pelos clientes, não só a parcela público-alvo da prática, como também toda a população da cidade, tendo em vista a melhoria da abordagem dos clientes e a execução do serviço de corte e suspensão do fornecimento de água, pois com a adoção do procedimento adequado o cliente passou a compreender que tal procedimento ocorre por falha deste (falta de pagamento) e não da empresa por execução do serviço de forma inadequada. GLOSSÁRIO FNQ - Fundação Nacional da Qualidade GRMD Guia de Referência para Medição de Desempenho EPI Equipamento de Proteção Individual EPC Equipamento de Proteção Coletiva CCO Coordenação Comercial OC Organização Candidata PNQS Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento RA Relatório de Avaliação RPI Requisitos das partes Interessadas SUPEAC Supervisão de Arrecadação e Cobranças UN Unidade 11

12 ESTADO DE ALAGOAS COMPANHIA DE SANEAMENTO DE ALAGOAS DECLARAÇÃO DE IDONEIDADE A UN Leste, por seu responsável principal abaixo assinado, declara, para os fins de direito, que são verídicas as informações apresentadas nesta candidatura ao PNQS, não tendo sido omitidas informações adversas que sejam relevantes para a avaliação dos resultados da organização, em relação aos clientes, à comunidade, à sociedade, ao meio ambiente e força de trabalho. Maceió/AL, 30 de setembro de Judiron da Silva Pena Gerente da Unidade de Negócio Leste 12