Hospital Privado Capital Fechado com fins lucrativos Geral e de Médio Porte Selado Qualidade Programa CQH desde 2008 Média e alta complexidade 96

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3 Hospital Privado Capital Fechado com fins lucrativos Geral e de Médio Porte Selado Qualidade Programa CQH desde 2008 Média e alta complexidade 96 leitos 19 leitos de UTI 5 Salas Cirúrgicas 300 Cirurgias/mês 550 Internações/mês Atendimento de Pronto Socorro/ mês

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5 Missão Propiciar à sociedade serviços Médico-Hospitalares de alta qualidade, contando com profissionais competentes, incorporando soluções tecnológicas criativas e contribuindo para melhoria da qualidade de vida e o bem-estar social. Visão Manter a liderança regional em serviços Médico-Hospitalares, inovando sistemas de complexidade crescentes voltados para saúde e, que seus sinônimos de qualidade sejam a confiança e a satisfação dos clientes. Valores Manutenção da Liderança Pensar e agir sempre de forma empreendedora orientada a resultados para manter a liderança regional. Altos Padrões Éticos Conquistar e manter a confiança das pessoas e empresa através do comportamento íntegro e respeito ao indivíduo, à sociedade e ao meio ambiente. Foco no Cliente Entender e satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes. Desenvolvimento do potencial humano Criar condições no ambiente de trabalho que favoreçam a criatividade, a proatividade e o autodesenvolvimento das pessoas. Tecnologia de ponta Desenvolver e oferecer soluções inovadoras, aplicando o estado da arte no atendimento, processo e metodologia.

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7 Análise de desempenho As ações apresentadas são frutos da análise de desempenho do HPNJ na realização dos ciclos de Planejamento Estratégico PE de 2007 e Nestes ciclos identificou-se que as estratégias da organização não estavam alinhadas ao valor Foco no Cliente.

8 Análise de Cenário Pesquisa de responsabilidade do Serviço Social. Foco nos processos de assistência. Falta de entendimento de quem é o cliente. Falta de compreensão de importância da Pesquisa de Satisfação do Cliente. Falta de valorização da opinião do cliente. Manifestações espontâneas de clientes insatisfeitos. Falta plano de amostragem. Pesquisa com baixo nível de adesão e sem valor estatístico. Falta de credibilidade e rejeição da pesquisa pelas equipes de atendimento e clientes. Medo do resultado pelas críticas às equipes de atendimento. Falta de identificação das expectativas e avaliação de satisfação por meios formais. Falta de avaliação formal da satisfação da Rede de Saúde Suplementar.

9 Impacto da Oportunidade de Melhoria Identificada Dois aspectos que impactaram em todos os processos do HPNJ nas esferas estratégicas e operacionais: 1. Identificar que o Foco no Cliente deve ser a prioridade estratégica um da organização e para isso conhecer os clientes segmentados em três grupos:

10 Impacto da Oportunidade de Melhoria Identificada 2. A necessidade de reestruturação da Central de Relacionamento com o Cliente com a integração e envolvimento de todas as áreas do HPNJ (Organograma). SEGMENTAÇÃO DOS CLIENTES IDENTIFICAÇÃO DAS EXPECTATIVAS E NECESSIDADES DE CADA GRUPO FERRAMENTAS PARA MEDIR A SATISFAÇÃO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS

11 Planejamento das Ações Levantamento das necessidade e expectativas dos clientes Implantação de reunião de apresentação mensal do CRC Central de Relacionamento com o Cliente. Análise pelos gestores das observações dos pacientes com a descrição das ações decorrentes do processo. Estabelecimento de metas por grupo de cliente A Central de Relacionamento com o Cliente entrega relatório anual para o Comitê do Planejamento Estratégico usar como ferramenta para as tomadas de decisão. Os recursos são alocados por grupo de cliente: Paciente, Médico e Rede Suplementar de Saúde.

12 Planejamento das Ações Comunicação do planejamento: por meio de canais formais (quadros de avisos e gestão à vista, reuniões, comunicados internos, apresentações da administração, meios eletrônicos e outros) e das práticas de Interação com as partes interessadas. Envolvimento: A Central de Relacionamento com o Cliente é o elo entre as áreas, fornecendo as informações necessárias para a gestão dos clientes nas unidades do HPNJ. Desde a integração de novos colaboradores e nos treinamentos do calendário anual é abordado que o Foco no Cliente é a prioridade I do HPNJ e que esta estratégia está alinhada aos valores da organização e que o trabalho de qualidade de cada um contribui para o alcance da visão Confiança e Satisfação do Cliente.

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14 Implementação das Soluções A Central de Relacionamento foi criada para prestar diversos tipos de apoio e orientação buscando a satisfação integral dos clientes paciente e médico. A primeira ação foi integrar o setor do Serviço Social com a Central de Relacionamento e a partir desta ação este setor ficou responsável em desdobrar as ações de nível II propostas pelo Planejamento Estratégico. Foram criadas ações para cada grupo de cliente: paciente, médico e rede Suplementar de Saúde

15 DESDOBRAMENTO DO PLANEJAMENTO E PADRONIZAÇÃO DAS ROTINAS Estruturação dos processos Elaboração de POPse fluxos Desdobramento para as lideranças Divulgação para as partes interessadas Treinamento para as equipes envolvidas

16 PACIENTE Avaliações diárias com o cliente paciente, pesquisa esta realizada pela equipe da CRC; Visitas da equipe CRC com o médico hospitalista e supervisora do setor; Pesquisa de satisfação com formulários específicos para as unidades de Internação, Centro de Diagnóstico, Pronto Socorro, UTI e Hemodiálise; Aplicação da Tabela Military Standard 105-D para definição do Plano de Amostragem;

17 PACIENTE Tratamento individual das queixas; Estratificação dos indicadores; Site da organização; Atendimento ao cliente na sala da CRC; Acompanhamento diário das manifestações no Site Reclame Aqui pela área do Marketing, e quando relacionadas ao Grupo Policlin encaminha por para a CRC que utiliza o mesmo fluxo e prazo para resposta dos outros canais; Pesquisa pós-alta com pacientes cirúrgicos (Ortopedia, Cirurgia Geral e Vascular), com periodicidade semestral; Pesquisa com familiares e pacientes internados na UTI, com periodicidade semestral; Pesquisa com pacientes em Hemodiálise, periodicidade anual.

18 MÉDICO Pesquisas direcionadas aos cirurgiões; Apoio ao cliente médico via telefone e presencial; Implantação da Metodologia GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) para compras de equipamentos médicos. REDE SUPLEMENTAR DE SAÚDE Workshop para alinhamento com Gestão Hospitalar.

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20 CONTROLE A avaliação do desempenho operacional e estratégico relacionado a Satisfação do Cliente ocorre de forma estruturada nas reuniões: Planejamento Estratégico Apresentação de Resultados Entre administrador e gestores Entre gestores e equipes

21 INDICADORES DE CONTROLE Os indicadores para o controle das novas rotinas estabelecidas são segmentados por grupo de clientes.

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23 APRENDIZADO CONTÍNUO Todas as práticas para a avaliação e promoção da melhoria contínua utilizam o método do ciclo PDCA em suas quatro fases: Plan Definir meta e métodos, Do Educar e treinar, executar a tarefa e coletar dados, Check Verificar os resultados da tarefa executada e Act Agir corretivamente ou padronizar.

24 APRENDIZADO CONTÍNUO Mecanismo de avaliação e acompanhamento das rotinas: Análise de dados Reuniões do Comitê Gestor da Qualidade Reuniões dos Comitês e Comissões Técnicas Interação de Processos Reuniões com Terceiros Prestadores de Serviço O monitoramento visa assegurar a implementação das estratégias, e se antecipar aos problemas ocasionados devido a atrasos e descompassos entre os planos.

25 RESULTADOS

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27 Médico RESULTADOS DIRETOS

28 RESULTADOS DIRETOS Rede Suplementar de Saúde

29 Resultados Indiretos O resultado das pesquisas dos diversos grupos de clientes possibilitou que os setores da organização utilizassem-se deles para desenvolvimento de plano de ação, melhoria no processo assistencial e consequente aumento das taxas de satisfação dos clientes.

30 CONCLUSÃO Colocar a satisfação do cliente como prioridade para a organização conforme estabelecido no Planejamento Estratégico, com o entendimento do modelo de gestão e o envolvimento de toda a equipe nesse processo, tornou-se possível mensurar a percepção dos clientes e com isso subsidiar a gestão dos diversos setores.

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