2009 a Implantação do Modelo CQH no Instituto de Infectologia Emilio Ribas

Transcrição

1 2009 a 2014 Implantação do Modelo CQH no Instituto de Infectologia Emilio Ribas

2 Perfil O Instituto de Infectologia Emílio Ribas (IIER), é um hospital da administração direta da Secretaria de Estado de Saúde de São Paulo. Inauguração: 08 de janeiro de Finalidade: isolar e tratar pacientes portadores de doenças infecciosas. Força de trabalho funcionários SES 14 Outros vínculos 255 Empresas terceirizadas Leitos Operacionais em Operacionais pós reforma- 277 (2017)

3 Cronologia do Instituto de Infectologia Emilio Ribas 08/01/1880 Inauguração do Lazareto de Variolosos 1894 Construção de 4 pavilhões para abrigar outras doenças infecciosas 1932 Passou a se chamar Hospital de Isolamento Emilio Ribas 1952 Início da construção do Prédio de internação com 9 andares mudando o padrão de internação pavilhonar para o modelo verticalizado 1986 a 1992 Implementadas reformas e construído o prédio anexo 1991 Transformado em Instituto de Infectologia Emilio Ribas 2005 Certificado como Hospital de Ensino pelo MEC/MS 2014 Início da reforma de modernização e ampliação das instalações e Infra estrutura. Obtenção do Certificado AQUA (Alta Qualidade Ambiental )da fase Projeto

4 Missão: Praticar assistência, ensino e pesquisa em saúde, na prevenção e no tratamento das doenças infecciosas. Visão: Ser um centro de referência reconhecido pela sociedade e comunidade cientifica por sua excelência na assistência, ensino e pesquisa. Valores: Ética Excelência Humanismo Sustentabilidade Pioneirismo e Inovação

5 º encontro de lideranças para discutir Missão, Visão e Valores Constituição de grupo de trabalho para retomada da discussão iniciada em Elaboração de diagnóstico situacional do hospital 2. 1º ciclo de planejamento no modelo CQH Implantação do Modelo CQH por meio do Planejamento Estratégico O Planejamento

6 O Planejamento Diagnóstico situacional Falta de visão global do funcionamento do hospital Falta de credibilidade dos gestores nos indicadores existentes Falta de cultura de uso de indicadores como apoio à gestão Falhas no registro da produção realizada

7 Implementaçãodas soluções Constituiçãodo Board (grupo de apoio gerencial). Apresentação da metodologia CQH ao Board e principaislideranças.

8 Implementaçãodas soluções Reuniões setoriais para discussão do planejamento com base na ferramenta 5W2H para discutir: organizaçãodo trabalho, registrodaprodução, interfaceamento dos setores E discussão de ações de melhoria.

9 Implementaçãodas soluções Primeiras ações desenvolvidas Os indicadores refletem a produção hospitalar? São analisados e discutidos? Qual a importância e uso do indicador para o setor e hospital? Avaliação dos indicadores existentes Reconhecimento do setor no funcionamento geral do hospital O setor trabalha de forma alinhada aos demais setores? Reconhece sua importância no funcionamento geral do hospital? Como é organizado o trabalho? Como são distribuídas as atividades? O setor tem metas definidas? Organização do trabalho do setor

10 Implementaçãodo ModeloCQH Reuniões setoriais para discussão do planejamento com base na ferramenta 5W2H, Elaboração do primeiro ciclo de planejamento

11 Implementaçãodo ModeloCQH 2009 Plano de metas voltadas à reorganização funcional, reconhecimento dos processos e planejamento de curto prazo Iniciadas as reuniões de análise crítica de resultados Planejamento estratégico, compreendendo análise de ambiente externo e interno, início da revisão dos processos e plano de investimentos para ampliação/atualização dos serviços; Instituído Time da Qualidade com foco na etapa do controle.

12 Implementaçãodo ModeloCQH /2013 Definida matriz para identificação do referencial comparativo. Inicio das auditorias internas conforme roteiro CQH implementação do controle Planejamento realizado com ampla participação das equipes. Evolução do referencial comparativo por meio de visitas de benchmarking. Reconhecimento institucional do modelo CQH como ferramenta de trabalho.

13 Controle Diretriz Ampla da SES Implementar os Processos de Gestão nas Unidades da SES Diretriz do PES (Plano Estadual de Saúde) Eixo I Diretriz 3 Investir e qualificar as ações e serviços de saúde estaduais próprios Diretriz específica do IIER Implementar e dar visibilidade aos processos de gestão tendo como referência a Missão, Visão e Valores Institucionais. Plano de Ação Dar visibilidade aos processos de gestão do IIER. Meta Realizar bimestralmente a análise crítica dos indicadores do painel de bordo Indicador Avaliação das Metas X Resultados

14 Controle

15 Controle Ações e Cronograma Ações Responsáveis e equipe Desenvolvimento e Acompanhamento Por que Cronograma Indicador 1 Sistematizar reuniões de análise crítica de resultados Coordenador Luiz Carlos Equipe Board Divulgar cronograma de reuniões de análise crítica Discutir resultados Definir ações para correção de rumo Acompanhar evolução das metas X resultados Desenvolver ações de correção de rumo Março de 2014 a dez-2015 Painel de bordo 18/02/14 Definida periodicidade quadrimestral para as reuniões de análise crítica; nestas reuniões o responsável pelos resultados fora das metas do painel de bordo deverá apresentar ao grupo os motivos/processos que o impediram de cumprir o proposto. O problema será discutido pelo grupo e definida ação de correção de rumo. Primeira reunião de análise crítica programada para 11/03/14 10 horas. 18/03/14 Realizada a primeira reunião de análise crítica em 11/03/14 pelo Board que terá desdobramento em 25/03/14 com a apresentação dos responsáveis que apresentarão propostas para correção de rumos. Primeira reunião de análise crítica de 2014 programada para março. 16/07/14 discutidas as pendências apontadas na última reunião de análise crítica para que os responsáveis se preparem para a nova reunião de análise crítica reprogramada para a segunda quinzena de agosto. 11/09/14 agendada próxima reunião de análise crítica para 30/09 com enfoque nos indicadores fora da meta; Teresinha encaminhará o painel atualizado para avaliação do grupo. 22/10/14 - realizada reunião de análise crítica com as correções registradas no painel de indicador. Próxima reunião - Atualizar providencias referentes a: - Correção do indicador de acidente de trabalho - Évila e Teresinha - Visita de benchmarking ao HC de Ribeirão Preto para conhecer gestão de materiais e indicadores de fornecedores - Airton e Celso - Apresentação dos novos indicadores de materiais - Airton - Nova rotina de limpeza concorrente na UTI - Marcia - Treinamentos das equipes médicas e enfermagem pela CCIH - Dr Nilton - Melhorias nos processos assistenciais da UTI - Dra Fátima - Análise da ocupação hospitalar - Dra Fatima - Analise dos motivos de reinternação - Dra Fátima - Envio de SMS a pacientes - Luis Eduardo

16 Controle Integração da metodologia às rotinas institucionais O Time da Qualidade funcionou como importante multiplicador da metodologia. A metodologia CQH passou a ser reconhecida no IIER Aqui fazemos assim...

17 Integração da metodologia às rotinas institucionais 2009 Meta principal foi a identificação dos processos de trabalho; a dificuldade principal foi de alinhamento e adequação das rotinas à metodologia de trabalho estruturado e acompanhamento por metas e indicadores. Sentimento geral de um trabalho a mais a desenvolver Melhor entendimento e aceitação do trabalho por planejamento; as áreas foram estimuladas a propor metas desafiadoras. Observada melhoria na performance dos grupos e mais integração dos processos entre as áreas 2011 Maior envolvimento dos grupos na revisão e melhoria dos processos de trabalho;

18 Integração da metodologia às rotinas institucionais 2012 Ampliação da participação do Time da Qualidade no desenvolvimento do planejamento; desdobramento do planejamento institucional em planos setoriais ampliando ainda mais a disseminação do modelo e captando novas adesões ao desenvolvimento das ações 2013 e 2014 Importante melhoria no interfaceamento dos setores e maior entendimento dos processos de trabalho. Atualização documental, elaboração de protocolos clínicos, padronização e controle de documentos de uso comum. Uso do benchmarking como ferramenta da qualidade. Auditoria interna permanente como apoio na correção de rumos. Investimento na capacitação das lideranças e educação continuada para as diversas funções.

19 Resultadosquantitativos

20 Resultadosquantitativos

21 Resultadoqualitativo1º ao4º ciclo 1-Aprendizado para trabalhar com medição. 2-Melhoria no nível de confiança nas informações institucionais. 3-Maior interfaceamento entre setores. 4 Atuação do Time da Qualidade na disseminação e desenvolvimento do planejamento. 5- Reconhecimento da metodologia CQH como orientador do planejamento 6 -Melhoria do nível de maturidade das equipes para elaboração e desenvolvimento do planejamento

22 Resultadoqualitativo1º ao4º ciclo 1- Falta de comprometimento de alguns profissionais. 2- Dificuldade no cumprimento dos prazos e metas. 3-Evolução das ações ainda restritas à intervenção dos diretores. 4 Disseminação do modelo irregular entre os servidores. 5 - Evolução desigual entre os serviços.

23 APRENDIZADO CONTÍNUO O aprendizado contínuo observado no IIER se dá principalmente pela melhoria dos processos institucionais e maturidade das equipes. Esta evolução tem permitido o enfrentamento do momento atual de reforma do hospital de forma organizada com foco não apenas no retrofit das instalações, mas fundamentalmente no comportamento das pessoas.

24 Agradeçoe dedicoaotime daqualidadea conquistado PIGS Sem a garra destes colegas e seus grupos de trabalho nada teria acontecido.

25 Passado

26 Presente

27 Futuro

28 O Instituto de Infectologia Emilio Ribas é uma das poucas instituições públicas (e privadas)que, fundadas no Império, atravessaram o século 20 para se tornar referência e modelo no século 21.

29 Obrigada Teresinha Gotti Fone