Aula 00 - Prof. Carlos Xavier

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1 Aula 00 - Prof. Carlos Xavier Atendimento ao Público e Noções de Administração Pública p/ DPU Agente Administrativo Professores: Carlos Xavier, Daniel Mesquita

2 AULA 00: Estrutura organizacional (Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização.) SUMÁRIO PÁGINA 1. Apresentação do curso 2 2. Palavras iniciais Estrutura Organizacional Elementos da estrutura organizacional Tipos de organogramas mais comuns Elementos da estrutura organizacional segundo a 28 Teoria da Contingência 3.4.Tipos de estruturas organizacionais mais comuns Estrutura x questões organizacionais As Configurações Organizacionais de Mintzberg A organização informal Questões comentadas Lista de questões Gabarito Bibliografia Principal. 71 Prof. Carlos Xavier Página 1 de 71

3 1. Apresentação do curso Olá pessoal, tudo bem?! Vamos começar a estudar para o concurso do DPU Cargo 11 - Agente Administrativo!!!!!! Trata-se de uma excelente oportunidade para candidatos da área administrativa como você! Bem, meu nome é Carlos Xavier, possuo graduação e mestrado em administração, e minha relação com os concursos públicos já tem alguns anos... Hoje sou Analista Legislativo do Senado Federal - Área de Administração. Antes, fui servidor efetivo de uma das carreiras de gestão do Governo Federal (do IPEA), carreira responsável pela formulação, avaliação e disseminação de políticas públicas. Na área de administração já fui aprovado em vários concursos como Administrador-Infraero (3º lugar), Professor de Administração da Universidade Federal de Pernambuco (2º lugar), Professor de Administração do SENAI-DF (2º lugar) e Administrador CEASA-DF 2012 (1º Lugar)... Tenho experiência de ensino tanto em cursinhos preparatórios quanto em cursos de graduação e pós-graduação nas diversas áreas da Administração. Em outras palavras, tenho uma boa bagagem de concursos para lhe ajudar com sua preparação! Como não sou especialista na área de direito administrativo, contaremos com o professor Daniel Mesquita, um craque da área, para lecionar as aulas desse assunto. Bem, além da teoria abordando os vários tópicos que constam no seu Edital, ao final de cada aula trarei algumas questões de provas anteriores para que você possa praticar. Trabalharemos com o Cespe/UnB como principal referência de estudos, mas teremos questões de outras bancas para complementar o assunto em alguns tópicos! Prof. Carlos Xavier Página 2 de 71

4 Além disso, vale lembrar que as questões também estarão comentadas, para que você possa tirar todas as dúvidas que tiver já no momento da aula! Lembro que este curso é apropriado para pessoas das mais diversas formações. Serve tanto para o concurseiro que já estudou esta matéria antes, quanto para a pessoa que está vendo pela primeira vez o assunto. Isto porque o conteúdo será abordado de forma a dar destaque para o que é mais importante na teoria, sempre com foco na sua prova! Quem já sabe o assunto revisa tudo, e quem ainda não sabe vai aprender! Proponho o seguinte cronograma para nossas aulas: AULA CONTEÚDO DATA Características básicas das organizações formais modernas: Aula 00 tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e 08/11/2015 critérios de departamentalização. (Prof. Carlos Xavier) Aula 01 Gestão de processos. (Prof. Carlos Xavier) 22/11/2015 Qualidade no atendimento ao público: comunicabilidade; apresentação; atenção; cortesia; interesse; presteza; eficiência; tolerância; discrição; conduta; objetividade. Trabalho em Aula 02 equipe: personalidade e relacionamento; eficácia no 06/12/2015 comportamento interpessoal; servidor e opinião pública; o órgão e a opinião pública; fatores positivos do relacionamento; comportamento receptivo e defensivo; empatia; compreensão mútua. (Prof. Carlos Xavier) 2 Organização administrativa: centralização, descentralização, Aula 03 concentração e desconcentração; organização administrativa 09/12/2015 da União; administração direta e indireta. (Prof. Daniel Mesquita) Aula 04 5 Noções de processos licitatórios. Parte I (Prof. Daniel 16/12/2015 Mesquita) Aula 05 5 Noções de processos licitatórios. Parte II (Prof. Daniel 23/12/2015 Mesquita) Aula 06 Gestão de contratos. (Prof. Daniel Mesquita) 30/12/2015 Essa é uma proposta inicial. O cronograma poderá ser alterado oportunamente a depender de minha disponibilidade. Prof. Carlos Xavier Página 3 de 71

5 Além disso, serão disponibilizadas gratuitamente na área do aluno videoaulas sobre parte dos assuntos do cronograma, de forma a complementar seus estudos! Atenção: o foco das aulas está nos materiais em PDF. As videoaulas são apenas para revisar alguns dos temas. Devo informar ainda que alguns tópicos serão abordados de maneira diferente da prevista no Edital com o objetivo de facilitar a aprendizagem e a didática de aula. De qualquer forma saiba que abordarei o assunto de modo a cobrir os tópicos necessários para sua prova!!! Estude com dedicação e disciplina, mas estude todas as matérias do concurso. Um dos maiores defeitos do concurseiro é se concentrar só nas matérias que gosta e esquecer as outras... Faça diferente! Faça um cronograma e estude todas as matérias do concurso, religiosamente nos horários marcados! Um último recado: se você está pensando em fazer algum outro concurso ou conhece alguém que está, dê uma olhada nos outros cursos que estou oferecendo e recomende para os amigos! Olhe mais cursos meus no site do Estratégia Concursos: Então, estão prontos para iniciarmos o conteúdo? Vamos lá! Boa aula! Prof. Carlos Xavier Prof. Carlos Xavier Página 4 de 71

6 2. Palavras iniciais. Oi pessoal! Na aula de hoje estudaremos os vários pontos relativos à estrutura organizacional que podem ser cobrados em sua prova, pois é isto que está sendo pedido em seu Edital, em outras palavras. Ao final da aula trouxe várias questões para você praticar. Um abraço e bons estudos! Prof. Carlos Xavier Observação importante: Este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislação sobre direitos autorais e dá outras providências. Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam os professores que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos honestamente através do site Estratégia Concursos. Prof. Carlos Xavier Página 5 de 71

7 3. Estrutura Organizacional A estrutura organizacional (formal) é a base de funcionamento da organização, sendo ela que define como as tarefas estão formalmente distribuídas agrupadas e organizadas. Apesar disso, é preciso ter em mente ainda a existência de organizações ou grupos informais, que não são estruturados pela própria organização, mas que geram impactos sobre o comportamento do grupo. Esses grupos informais surgem naturalmente por meio de relações de afinidade e amizade entre os seus membros, não devendo ser ignorados pela estrutura formal. Os condicionantes que interferem no funcionamento da estrutura são os recursos humanos (pessoas e grupos), a estratégia e objetivos, o ambiente (competição, clientes, fornecedores, etc), e a tecnologia existente para os processos organizacionais. Para melhor estruturar o assunto de hoje em nossa aula (e na sua cabeça), resolvi dividi-lo da seguinte maneira aqui: Elementos da estrutura organizacional Tipos de estrutura organizacional As Configurações Organizacionais de Mintzberg Estrutura x questões organizacionais Vamos lá! Prof. Carlos Xavier Página 6 de 71

8 3.1. Elementos da estrutura organizacional Em uma das principais visões sobre esse assunto, a estrutura organizacional deve ser pensada em função da estratégia organizacional e, na sua definição, devem-se tomar em consideração seus seis elementos básicos: 1. A especialização do trabalho; 2. A departamentalização; 3. A cadeia de comando; 4. A amplitude de controle; 5. A centralização e descentralização; 6. A formalização. Vamos entender o que significa cada um deles! A especialização do trabalho A especialização do trabalho surge no início do século XX com a revolução industrial, em oposição a um modelo de produção artesão, onde cada um dos trabalhadores conhecia a produção de um produto como um todo. Hoje em dia, a especialização do trabalho, ou divisão do trabalho, se refere ao grau em que as tarefas dentro de uma organização são subdivididas em funções isoladas. Quanto mais isoladas e específicas forem as funções pode-se dizer que o trabalho é mais especializado, e quanto menos isoladas e específicas as funções, menos o trabalho é especializado. A essência da especialização é pegar um trabalho como um todo e dividi-lo em várias partes para que cada funcionário execute apenas uma atividade isolada em vez de a atividade inteira. Prof. Carlos Xavier Página 7 de 71

9 Deve-se considerar que, de forma geral, a especialização do trabalho aumenta a eficiência e a produtividade, estimulando a criação de máquinas e invenções. Apesar disso, tenha atenção! Se a questão da prova disser que em todos os casos quanto maior a especialização maior a produtividade ela estará errada! Isso porque, a partir de certo ponto, a especialização passa a gerar deseconomias humanas, pois os funcionários passam a achar que as tarefas que executam são muito limitadas, tediosas, cansativas, estressantes, etc., diminuindo sua produtividade e qualidade, além de aumentar as chances de absenteísmo e rotatividade do pessoal na organização. Moral da história: a especialização do trabalho gera ganhos de produtividade até o ponto que o trabalho se torna especializado demais, passando a gerar insatisfação nos funcionários. Assim, deve-se buscar um ponto ótimo de especialização do trabalho na organização. A departamentalização Antes de falar de departamentalização propriamente dita, é preciso que entendamos os principais tipos de organização clássica: a organização em linha, a funcional (staff), e a linha-staff A organização em linha clássica é aquela na qual um chefe possui autoridade sobre as pessoas na organização, seguindo uma pirâmide hierárquica. Cada chefe lida com absolutamente todos os problemas que Prof. Carlos Xavier Página 8 de 71

10 surgem na execução de tarefas por seus funcionários, fazendo com que eles se tornem generalistas. Você verá muito esse tipo de estrutura em pequenos negócios, onde um chefe termina mandando em tudo que se passa na organização, sem ser especialista em nada. A organização funcional clássica é idealizada com base no princípio de assessoria (staff). Este princípio propõe a existência de áreas especializadas no conhecimento em cada função administrativa. Os chefes seriam verdadeiros especialistas, e o funcionário teria que consultar o chefe apropriado para a atividade específica que estiver desempenhando - produção, compras, qualidade, etc. Na visão clássica de Taylor, isso faria com que cada funcionário tivesse vários chefes funcionais - já que na organização funcional a supervisão dos funcionários passa a ser considerada um elemento funcional, e não mais linear. Combinando-se os dois modelos surge um mais interessante: o modelo de organização linha-staff. Aqui, aparece com clareza a necessidade de órgãos de execução, com autoridade linear, e outros órgãos de assessoria, com especialização funcional. Nas organizações contemporâneas, mesmo os órgãos lineares podem ser especializados por meio do uso de uma departamentalização funcional especializada, como veremos mais adiante. Existem outros modelos organizacionais, mas por razões didáticas estudaremos os mesmos um pouco mais à frente. Elaborei um quadro-resumo com características, vantagens e desvantagens desses três tipos de organização, conforme apresentado por Chiavenato (2007): Prof. Carlos Xavier Página 9 de 71

11 Tipos de organização. Linear Funcional (baseada no princípio de especialização do staff) Linha-staff Características Vantagens Desvantagens Autoridade linear / única; Linhas formais de comunicação; Centralização das decisões; Formato piramidal. Autoridade funcional ou dividida; Linhas diretas de comunicação; Descentralização das decisões; Ênfase na especialização. Fusão da estrutura linear com a funcional; Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas diretas de comunicação; Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores); Hierarquia e especialização reunidas. Estrutura simples e de fácil e clara compreensão; Clara definição das responsabilidades; Facilidade de implantação; Estabilidade; Ideal para pequenas empresas; Ideal para situações de permanência e estabilidade. Fornece o máximo de especialização nos diversos órgãos; Permite a melhor supervisão técnica possível; Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação; Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução. Assegura assessoria especializada e inovadora; Mantém atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e de staff. Estabilidade e constância das relações formais; Autoridade linear baseada no comando único e direto; Exagera a função de chefia e de comando; A unidade de comando torna o chefe um generalista; À medida que a empresa cresce, há um congestionamento das linhas formais de comunicação. Diluição e consequente perda de autoridade de comando; Subordinação múltipla; Tendência à concorrência entre especialistas; Tendência à tensão e conflitos dentro da organização; Confusão quanto aos objetivos. Possibilidade de conflitos entre órgãos de linha e de staff; Dificuldade na obtenção e na manutenção do equilíbrio entre linha e staff. Fonte: organizado pelo autor com base em Chiavenato (2007) Prof. Carlos Xavier Página 10 de 71

12 Diferentes autores veem este assunto de diferentes maneiras. Para complementar a relação que apresentei acima para vocês, trago a definição das principais formas estruturais da organização segundo Daft (1999, apud Da Silva e Pinheiro, 2004), já que essas definições as vezes são objeto de concurso exatamente como estão a seguir: Funcional. Própria para organizações que atuam em ambientes seguros, sem necessidade de mudanças tecnológicas, favorecendo assim a especialização profissional. Seus pontos fortes são a possibilidade de economia de recursos humanos nas unidades organizacionais e o desenvolvimento de habilidades especializadas. Os pontos fracos são a resposta lenta às modificações ambientais e um menor número de inovações. Divisional. Aplicável a empresas que operam em ambientes mutáveis de média a alta instabilidade. Seu ponto forte é a adaptação das unidades a diferentes tipos de produtos, regiões e clientes. O ponto fraco é a duplicação de recursos humanos e materiais pelas divisões, aumentando os custos da empresa. Híbrida. É utilizada por organizações de grande porte que possuem tanto unidades funcionais quanto divisionais. Pode operar em ambientes estáveis ou não, porém é mais utilizada em contextos instáveis e com tecnologia nãorotineira. Seu ponto forte é permitir que a organização obtenha adaptação e coordenação nas divisões de produto e eficiência nas unidades organizacionais. O ponto fraco é conduzir a conflitos entre divisões e departamentos. Matricial. Empregada em contextos bastante instáveis, onde cada demanda recebida do ambiente é tratada por um processo moldado para esse fim. Os pontos fortes são Prof. Carlos Xavier Página 11 de 71

13 o compartilhamento flexível de recursos humanos e a adequação para decisões complexas. Os pontos fracos são a ocorrência de dupla autoridade, o que pode ser frustrante e confuso para os participantes, e a necessidade de os participantes possuírem grande habilidade e treinamento para lidar com pessoas. Orientada para processos. Utilizada para evoluir de uma formação funcional para uma estrutura mais flexível, coordenada por equipes. Os pontos fortes são a redução do isolamento entre os departamentos e a diminuição do tempo de resposta, com decisões mais ágeis. Os pontos fracos são a dupla subordinação das equipes interfuncionais, gerando conflito de lealdade, e a descentralização não planejada. Além dessas, destaco ainda a existência dos seguintes tipos de estrutura organizacional em geral: Organizações adhocráticas: trata-se de soluções de estrutura ad hoc (aqui e agora) para administrar na incerteza e no contexto de mudanças. São estruturações temporárias, flexíveis, baseadas em equipes e cooperação para realizar uma missão passageira. Estrutura em rede: são estruturas flexíveis de trabalho interligado de unidades organizacionais e equipes. Há elevada conectividade entre as partes, que desenvolvem suas funções com autonomia e de forma auto-coordenada. Prof. Carlos Xavier Página 12 de 71

14 Veremos mais detalhes sobre esses e outros modelos de estrutura organizacional mais à frente. É preciso saber de sua existência para poder entender a departamentalização, mas é preciso entender a departamentalização para bem compreender essas estruturas! Mas tenha tranquilidade, a cobrança em provas trata essas coisas (estruturas e departamentalização) como se fosse uma só coisa! Tendo em vista estes modelos organizacionais, é importante termos em conta que a organização cria departamentos/áreas para agrupar o trabalho especializado, melhorando o seu funcionamento - trata-se da departamentalização. De forma parecida com as configurações organizacionais clássicas que acabamos de estudar, esses departamentos podem estar em posições de linha (órgãos de execução onde a tomada de decisão é mais rápida) ou posição de staff (órgãos de assessoramento que não tomam decisões, apenas aconselham). Os órgãos de execução realizam suas atividades dentro de seu próprio escopo e estrutura, enquanto os órgãos de assessoramento (staff) são especialistas em uma área e agem como verdadeiros consultores internos por toda a organização, estando ligados aos níveis decisórios competentes. As organizações podem se estruturar com base nesses dois tipos de órgãos, constituindo a organização linha-staff, que combina a especialização com a capacidade de decisão. Por outro lado, neste tipo de estrutura, o conhecimento não é tão especializado quanto na estrutura em staff, nem a tomada de decisão é tão rápida quanto na estrutura em linha! Prof. Carlos Xavier Página 13 de 71

15 - Carlos... muitas vezes ouço falar dos departamentos em um organograma... o que é isso? - R.: Organograma é o gráfico que serve para representar como a estrutura organizacional foi montada para funcionar em termos de diretorias, áreas, departamentos, etc. Veja, na figura a seguir, um exemplo padrão de organograma de organização em linha e staff, com as posições de cada órgão indicadas entre parênteses. Presidência Assessoria de Gestão de Pessoas (órgão de staff) Diretoria de Operações (órgão de linha) Diretoria de Materiais (órgão de linha) Diretoria Administrativofinnanceira (órgão de linha) OBS.: Além do tipo de organograma apresentado acima, existem outros tipos, que veremos em um tópico específico... Prof. Carlos Xavier Página 14 de 71

16 Atenção ao fato de que esse gráfico se chama organograma. As vezes as bancas tentam confundir o candidato ao mencionar o fluxograma, que é um gráfico típico da exibição do fluxo de processos, e não da estrutura de uma organização! Cuidado! Vejamos os principais tipos de departamentalização e como são cobrados em provas: Departamentalização funcional: ocorre quando as atividades são organizadas de acordo com as funções desempenhadas, como marketing, vendas, compras, etc.. Em diferentes organizações essa departamentalização pode assumir diferentes contornos, como departamento de pesquisa, cirurgia, terapia, contabilidade, etc. (em um hospital); ou departamento de treinamento, fisioterapia, imóveis, atletas, etc. (em um time de futebol). Sua principal vantagem é a especialização do trabalho, sendo mais propícia a ser utilizada em ambientes seguros e sem mudanças. Possui como principal desvantagem a tendência de descumprimento de prazos e orçamentos, pois o foco estará em cada função, e não na organização como um todo. Departamentalização por produto ou serviço: é quando a organização se organiza internamente de acordo com aquilo que ela fornece para a sociedade. Por exemplo: seção de calças, seção de roupas intimas, seção de camisas (em uma loja de departamento). Departamentalização geográfica: acontece quando os departamentos de uma organização são organizados em função de critérios geográficos ou territoriais. Um exemplo são as empresas que se organizam por regiões: norte, sul, nordeste, centro-oeste, sudeste. Cada uma das regionais são departamentos organizados com base geográfica. Esse modelo Prof. Carlos Xavier Página 15 de 71

17 tem a desvantagem de aumentar o custo da organização por incorrer em repetição de funções em cada região. Departamentalização divisional: acontece quando se divide grandes organizações em diferentes divisões para cada área de negócios em que ela atua, dando a cada uma delas autonomia para definição de suas estratégias. Abaixo de cada divisão as funções administrativas são repetidas, fazendo com que cada divisão pareça com uma empresa por si só. Tipicamente fala-se em divisão por processos e por produtos. É aplicável a ambientes mutáveis e instáveis, pois faz com que cada divisão da organização passe a lidar com uma parte específica do ambiente externo. Tem a desvantagem de aumentar o custo da organização por incorrer em repetição de funções. Departamentalização por processos: são estruturas modernas que vêm sendo adotadas pelas organizações mais recentemente, pois elas enfocam o cliente (interno e externo) de cada processo de trabalho, interligando as várias partes da organização em processos que agregam valor. Pode-se dizer, portanto, que elas possibilitam flexibilidade de atuação com base nas necessidades de cada cliente, interno ou externo. Pode ser utilizado tanto para o processamento de clientes quanto de produtos. Exemplos são os bancos de investimento, que muitas vezes se organizam em processos de frente de negócio e processos de suporte de negócios. Departamentalização por clientes: algumas organizações utilizam para se organizar em função de clientes únicos (geralmente muito relevantes) ou de categorias de clientes. Algumas empresas, por exemplo, se organizam em departamentos de clientes de varejo, atacado, grandes clientes, etc. Prof. Carlos Xavier Página 16 de 71

18 Departamentalização por projeto: algumas organizações criam departamentos em função dos projetos que estão sendo desenvolvidos. Trata-se de uma forma interessante de lidar com problemas complexos associados ao desenvolvimento de projetos. Cabe lembrar que os projetos são atividades temporárias que produzem resultados exclusivos. Se a banca relacionar essas características na prova, você saberá que se trata da departamentalização por projeto! Departamentalização mista: acontece quando a organização utiliza mais de um critério para compor diferentes partes de sua estrutura, sendo bastante comum. A relação de tipos de estrutura e de departamentalização reúne diferentes visões de diferentes autores para facilitar sua vida no concurso. De qualquer forma, dado o nível de cobrança, resolvi fazer uma lista de vantagens e desvantagens dos principais tipos de departamentalização cobradas, tendo como base Chiavenato (2007): Departamentalização Vantagens Desvantagens Permite agrupar especialistas sob uma única chefia comum; Garante o máximo de utilização das Funcional habilidades técnicas das pessoas; Permite forte economia de escala pela utilização integrada de pessoas e suas competências; Aglutina pessoas concentrando sua competência com eficácia; Permite manter o prestígio das funções principais da Enfoque introvertido; Subobjetivação (cada área com foco nos seus objetivos específicos e poucos com foco nos objetivos gerais da organização); Pressão elevada sobre a cúpula organizacional para coordenar o todo; As pessoas ficam bitoladas à sua área de especialização; Todos são especialistas - generalistas não conseguem se desenvolver para ter uma visão geral da organização; Os conflitos de interesses e objetivos entre as áreas se tornam fortes; A coordenação Prof. Carlos Xavier Página 17 de 71

19 Por produtos / serviços Territorial/geográfica Por clientes organização; Reflete um dos mais altos níveis de autoorientação e introversão administrativa. Fixa responsabilidade dos departamentos por produtos/serviços ou linha; Facilita a coordenação interdepartamental; Facilita a inovação; Indicada para circunstâncias mutáveis; Permite flexibilidade Imprescindível quando as circunstâncias demonstrarem sua necessidade (organização extrovertida); Encoraja o sucesso em territórios; Fixa responsabilidade do desempenho por território; O desenho da organização na base da estrutura pode acompanhar as variações regionais. Foco no cliente; Divisão e adequação do trabalho em função do cliente; O cliente é mais importante; Cultura de atendimento ao cliente; Organização conhece bem o cliente; É o tipo de organização interdepartamental se torna reduzida; A estrutura tende a ser muito burocrática e formalizada; Trata-se de uma estrutura inadequada às mudanças. Duplicação de recursos e de esforços; Risco de obsolescência técnica; Contraindicada para ambientes estáveis; Não é indicada para empresas com poucos produtos; Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização; Insegurança das pessoas quando alguns produtos perdem ênfase ou saem do mercado; Carreiras profundamente ligada às condições dos produtos. A coordenação entre departamentos fica em segundo plano; Pode levar a um desequilíbrio de poder na organização; Termina criando necessidades de maior investimento em recursos distribuídos por territórios; Aumenta o problema do controle no nível mais elevado da organização. Demais atividades da empresa podem se tornar secundárias/acessórias em face da preocupação com o cliente; Os demais objetivos da organização podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente; O processo decisório da empresa passa a depender do Prof. Carlos Xavier Página 18 de 71

20 Por processo Por projetos mais extrovertida. É possível extrair máximo rendimento dos equipamentos e dá tecnologia; A tecnologia se torna um ponto focal para o sucesso; Áreas se tornam mais interligadas, com processos integrados e com foco nos clientes - internos e externos. Esforços convergentes; Recursos alocados temporariamente; Possibilidade de desenvolvimento de produtos e soluções complexas. próprio processo decisório dos clientes; Pelas razões anteriores, costuma ser utilizada apenas no nível operacional da organização. A mudança tecnológica pode levar a elevados custos de mudança nos processos - o que pode tornar a adaptação impossível; Em ambientes que necessitem de produtos com mudanças frequentes este tipo de departamentalização deixa de ser indicável. O foco é muito operacional; A temporalidade da estrutura também gera desvantagens; Os participantes podem ficar angustiados ao final do projeto, por não saber se serão alocados em um novo projeto; Cada projeto utiliza recursos e competências específicas, muitas vezes não aproveitáveis por outros projetos; Foco exclusivo no projeto; Outros tipos de departamentalização mais permanentes se fazem necessários. Fonte: organizado pelo autor com base em Chiavenato (2007) Você deve ter em mente ainda que diferentes critérios de departamentalização podem ser utilizados ao mesmo tempo pela organização, criando uma estrutura mista. Uma rede de distribuição de alimento pode se organizar, em um primeiro nível, por meio da departamentalização por clientes (atacado e varejo), em um segundo nível por posição geográfica (grandes Prof. Carlos Xavier Página 19 de 71

21 regiões); e assim sucessivamente... Vamos ver como isso ficaria em um organograma: Presidência Atacado Varejo Região Norte-Nordeste Região Sul-Sudeste- Centro-Oeste A Cadeia de Comando A cadeia de comando é um conceito que já foi tido como o alicerce para a estruturação de uma organização. É ela que indica a linha de autoridade que vai do topo da organização até a sua base. É a hierarquia da organização. Dois conceitos ligados à cadeia de comando que merecem ser mencionados são o conceito de autoridade e de unidade de comando. A autoridade se refere ao direito de o detentor de uma posição dar ordens e de essas serem atendidas pelo funcionário. Prof. Carlos Xavier Página 20 de 71

22 A unidade de comando, princípio da Administração Clássica de Fayol, afirma que cada pessoa pode ter apenas um chefe, não devendo haver nenhum caso de dupla subordinação. Apesar da unidade de comando ainda ser um conceito muito utilizado para a estruturação de várias organizações, tem se tornado cada vez menos relevante, à medida que surgem as equipes autogerenciadas, as possibilidades de comunicação por meio de recursos de Tecnologia da Informação (TI), as organizações matriciais e virtuais, entre outras formas organizacionais que discutiremos mais a diante nessa aula. Cabe destacar neste ponto a existência de três níveis de influência na organização ao se estruturar a cadeia de comando: o nível estratégico, o tático e o operacional: 1. Nível estratégico: é o nível mais elevado da hierarquia organizacional, sendo responsável pela visão da organização como um todo (visão holística), com processos integrados de forma sistêmica para a interação com o ambiente. É voltado para o atendimento dos objetivos de longo prazo da organização como um todo 2. Nível tático: são os níveis intermediários da organização, que desmembram a visão estratégica da organização em planos específicos para cada área e departamento. O que se busca é que cada setor contribua para a organização. 3. Nível operacional: é o nível mais baixo da hierarquia organizacional, onde as tarefas são desenvolvidas no dia-a-dia. Inclui os supervisores diretos e os funcionários que fazem o dia-a-dia da organização acontecer. Utiliza-se de métodos claros para implementar tudo aquilo que foi estabelecido nos níveis acima de forma mais abrangente. Busca contribuir para os resultados do setor, e da organização (como consequência). Prof. Carlos Xavier Página 21 de 71

23 A amplitude de controle A amplitude de controle diz respeito a quantos funcionários cada gestor consegue dirigir com eficiência e eficácia na organização. Assim, quando dizemos que uma organização tem amplitude de controle de 8, quer dizer que cada gestor possui 8 funcionários sob sua coordenação direta. Amplitudes de controle pequenas possuem a vantagem de fazer com que o gestor possa acompanhar mais de perto o dia-a-dia dos seus funcionários. Por outro lado, uma estrutura com baixa amplitude de controle faz com que surjam vários níveis gerenciais para separar os operários e a diretoria-geral da organização, aumentando os custos, tornando a comunicação vertical mais complicada e promovendo uma supervisão rígida e de baixa autonomia para os subordinados. Amplitudes de controle maiores estão mais em sintonia com o pensamento administrativo moderno, pois promovem o achatamento da pirâmide organizacional através da redução de seus níveis hierárquicos. Dessa forma, a comunicação vertical flui melhor, os custos são reduzidos, os processos decisórios passam a ser mais ágeis, a organização se torna mais flexível, o cliente se aproxima mais do topo da organização e os funcionários garantem maior autonomia de trabalho. A descentralização, desconcentração e a delegação Atenção pessoal: Não misture com os conceitos de centralização/descentralização e concentração/desconcentração da disciplina de administração pública, que muitos já estudaram. Prof. Carlos Xavier Página 22 de 71

24 Na administração pública brasileira, descentralização é a transferência do exercício das atividades de uma pessoa jurídica central da Administração Pública Direta (o governo) para outra pessoa jurídica da Administração Pública Indireta. Ainda nesta perspectiva, desconcentração de atividades seria a transferência de responsabilidades, dentro da própria Administração Pública Direta, do centro de poder para níveis mais baixos por meio do uso de repartições do órgão público que assumiriam responsabilidades específicas e teriam maior poder de decisão sobre aquilo que são responsáveis. No estudo de administração geral, por outro lado, é comum falar-se sobretudo em descentralização, sendo ela um único elemento estrutural para colocar mais responsabilidade próxima à base da pirâmide organizacional e menos próxima do centro de poder. Neste sentido, a tendência moderna é a estruturação das organizações de forma mais descentralizada, de modo que os níveis inferiores da hierarquia possam tomar decisões sobre seus trabalhos e rotinas, o que gera maior flexibilidade e agilidade organizacionais, além de possibilitar maior autonomia para que os níveis hierárquicos inferiores possam resolver os problemas pertinentes às suas áreas de atuação. A delegação de competências, por sua vez, consiste em transferir competência para alguém hierarquicamente inferior, de modo a fazer com que a tomada de decisão e as ações propriamente ditas possam ser empreendidas com maior agilidade e rapidez. Há diferenças, entretanto, entre descentralização e delegação. A descentralização ocorre através de mudanças estruturais na organização, enquanto a delegação é um simples ato de um superior de delegar, mediante documento formal apropriado (quando for necessário), a competência para algo. Prof. Carlos Xavier Página 23 de 71

25 Deste modo, a descentralização possui caráter permanente e é impessoal, enquanto a delegação possui caráter transitório e é, na maioria das vezes, pessoal e nominal a alguém. Devemos lembrar sempre ainda que a competência pode ser delegada, mas a responsabilidade não. Assim, na delegação de competência, a autoridade que delega continua responsável pela tarefa que foi repassada para o subordinado. Enquanto isso, na descentralização, tanto a competência quanto a responsabilidade são entregues a uma parte específica da organização por meio da própria estrutura organizacional, sendo visível em questões como organogramas, funcionogramas, regimentos internos, etc. Por fim, devo destacar que você não deve ficar com dúvidas se a banca falar em delegação como instrumento da descentralização, pois alguns autores percebem os conceitos unidos dessa forma, e não diferentes entre si, como vimos acima. Por essas e outras que estudar administração para concursos não é tão fácil quanto a maioria das outras matérias, mais preto-no-branco... Conclusão: é preciso memorizar e também entender! A formalização A formalização trata do grau em que as tarefas são padronizadas dentro da organização, podendo haver grande variabilidade da formalização seja entre organizações, seja entre funções na mesma organização. Formalização alta implica em comportamentos mais padronizados e menor flexibilidade e autonomia de atuação, o contrario acontecendo para organizações e funções com baixa formalização. Prof. Carlos Xavier Página 24 de 71

26 Enquanto o setor administrativo de uma Universidade segue padrões rígidos nos processos que executa (como pagamentos, recebimentos, matriculas, etc.) os professores possuem maior liberdade de atuação, devendo apenas lecionar o assunto previsto para a disciplina, da maneira que achar mais apropriada às características da turma Tipos de organograma mais comuns Como já vimos, organograma é o gráfico que apresenta a estrutura de uma organização. Em sua essência, os organogramas podem apresentar os órgãos da empresa, as funções desenvolvidas pelos órgãos (de forma genérica), as vinculações entre os órgãos, os níveis administrativos e a hierarquia. Eventualmente é possível encontrar ainda informações sobre o nome do dirigente do órgão, o efetivo total de pessoal de cada órgão, as relações de autoridade, etc. Os organogramas podem ser de diferentes tipos. O mais comum e mais utilizado é o chamado organograma tradicional/clássico/vertical, elaborado com retângulos que representam os órgãos e linhas que representam a relação de subordinação, conforme abaixo: Prof. Carlos Xavier Página 25 de 71

27 Presidência Assessoria de Gestão de Pessoas (órgão de staff) Diretoria de Operações (órgão de linha) Diretoria de Materiais (órgão de linha) Diretoria Administrativofinnanceira (órgão de linha) Dentre os não tradicionais, é importante destacar a existência do organograma circular ou radial como representação da estrutura de uma empresa. Trata-se de um modelo que destaca o trabalho em equipe em uma organização orgânica, não tendo a preocupação contínua de apresentar uma clara hierarquia de cima para baixo. Ao contrário, esse modelo de organograma apresenta a organização do centro para as extremidades, como forma de atenuar a visão hierárquica clássica da organização. Geralmente é mais utilizado em organizações modernas, de tecnologia e do terceiro setor. observá-lo: Um bom exemplo prático é o do Banco Central do Brasil. Vamos Prof. Carlos Xavier Página 26 de 71

28 Note que a presidência da instituição está no centro, enquanto os órgãos subordinados estão mais na periferia do gráfico. Neste caso, onde há linhas/setas indicando a subordinação radial, também pode ser chamado de organograma solar. Note que o raio define um grupo de órgãos participantes da diretoria colegiada (sem subordinação entre si), e os outros órgãos estão em outro raio. abaixo: Outra importante forma de representação radial está representada Prof. Carlos Xavier Página 27 de 71

29 Fonte: IESES/IFT-SC/Magistério - Gestão/2009 Este foi um exemplo de organograma cobrado em prova. Note que os raios não demonstram claramente uma relação de subordinação entre os órgãos do centro para a periferia. É uma forma de destacar (visualmente) a importância do trabalho em equipe Elementos da estrutura segundo a Teoria da Contingência Segundo a Teoria da Contingência, todas as organizações possuem diferenciação e integração internas: Prof. Carlos Xavier Página 28 de 71

30 a. A diferenciação representa as divisões internas da organização, através da especialização de funções e tarefas em cargos, áreas e departamentos específicos. Tipicamente, as partes da organização responderão apenas às partes do ambiente que são importantes para suas tarefas. b. A integração, por sua vez, é o processo oposto à diferenciação, consistindo em demandas do ambiente que unem as várias partes especializadas da organização, mediante a coordenação de esforços. Com isto em mente, a organização precisa que os departamentos estejam diferenciados para funcionarem bem nas suas áreas de atuação, mas que estejam integrados para atender às demandas do mercado como um todo. A organização de sucesso consegue coordenar diferenciação e integração de acordo com a necessidade do ambiente, e não de acordo com seus próprios desejos! 3.4. Tipos de estruturas organizacionais mais comuns. Já estudamos alguns modelos organizacionais e critérios de departamentalização. Após aquele estudo inicial, quero reforçar sua aprendizagem dos seguintes modelos gerais de estruturação das organizações: Estrutura simples; Burocracia; Estrutura matricial; Organização sem fronteiras; Organizações virtuais; Organização enxuta (downsizing); Modelo mecanicista; Prof. Carlos Xavier Página 29 de 71

31 Modelo orgânico; organização holográfica. Vamos estudá-los um a um. Estrutura simples Trata-se de uma estrutura comum nos pequenos negócios, possuindo baixo grau de departamentalização, grande amplitude de controle, autoridade centralizada e pouca formalização. Os principais pontos fortes desse tipo de estrutura são a sua simplicidade, agilidade, flexibilidade, manutenção barata e clareza das responsabilidades. Esse tipo de estrutura se torna inadequado à medida que a organização cresce, dada a necessidade de maior descentralização. Burocracia A burocracia é calcada na padronização de normas e procedimentos para o funcionário, se caracterizando por tarefas operacionais rotineiras, grande especialização, alta formalização de regras e regulamentos, departamentalização funcional, centralização de autoridade, baixa amplitude de controle, e processo decisório que acompanha a cadeia de comando. As atividades padronizadas por meio da burocracia podem ser realizadas de maneira eficiente, desde que não surjam aspectos imprevistos, pois estes fariam o processo travar até a resolução do problema pelos níveis hierárquicos mais elevados. Prof. Carlos Xavier Página 30 de 71

32 A burocracia, entretanto, pode gerar diversas disfunções, que são comportamentos inesperados da organização e seus membros: 1. A internalização das regras e apego aos regulamentos: as regras e regulamentos, por serem tão importantes, deixam de ser meios e passam a ser o próprio objetivo da organização; 2. Excesso de formalismo e de papelório: A necessidade de documentar tudo, inclusive todas as normas, procedimentos, etc., faz com que haja excesso de formalismo e de papelório acumulado pela organização; 3. Resistência às mudanças: Como tudo na burocracia é padronizado, o funcionário se acostuma aos padrões préestabelecidos e fica mais difícil implementar mudanças na organização, quando isto se faz necessário. As pessoas tendem a resistir às mudanças e classificá-las como desnecessárias; 4. Despersonalização dos relacionamentos: Como a burocracia é impessoal no tratamento do relacionamento entre os funcionários, que são tratados como iguais e em função de seus cargos na organização, o relacionamento entre as pessoas passa a seguir também este rito, de modo que as pessoas passam a não conhecer os colegas pelo nome, mas sim pelo cargo, número de matrícula, etc., chegando ao ponto de não buscarem qualquer aproximação pessoal com os colegas de trabalho; 5. Categorização como base do processo decisório: As decisões são categorizadas para serem definidas com base em determinado nível hierárquico ou com base em regulamentos, deixando pouco espaço para que as decisões sejam tomadas por quem mais entende do assunto ou com Prof. Carlos Xavier Página 31 de 71

33 base em processos decisórios mais criativos em busca de uma solução real para o problema; 6. Superconformidade às rotinas e procedimentos: Como a burocracia se baseia na obrigação de seguir rotinas e procedimentos, as pessoas podem ficar profundamente limitadas no seu poder de agir livremente para a busca de melhores caminhos para a organização; 7. Exibição de sinais de autoridade: como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário um sistema que deixe claro o poder de determinados cargos sobre outros. Estes sinais vêm por meio de uniformes, salas, mesas, título dos cargos, etc.; 8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público: uma vez que a burocracia é centrada nas normas e procedimentos, passa a haver uma dificuldade de tratamento com o público externo, que se importa muito mais com os resultados obtidos do que com as normas que devem ser seguidas. Estrutura matricial É um modelo organizacional bastante cobrado em concursos. A estrutura matricial geralmente combina a departamentalização funcional com a departamentalização por projetos. Além dessa possibilidade, toda estrutura que combinar dois tipos de departamentalização em um só poderá ser chamada de matricial. É uma excelente alternativa de estruturação para as organizações que desenvolvem projetos, pois as equipes passam a se compor por especialistas de cada função em cada um dos projetos. Prof. Carlos Xavier Página 32 de 71

34 Assim, é uma estrutura que permite uma melhor coesão do grupo de trabalho, permitindo que haja uma boa comunicação da comunicação do líder do projeto/produto com sua equipe, uma vez que a equipe está também estruturada por projeto/produto. As principais desvantagens desse tipo de estrutura incluem a dificuldade que surge devido à dupla subordinação dos membros da equipe de trabalho e do baixo nível de autoridade sentido pelo líder do projeto/produto. Vejam uma das possíveis representações dessa matriz no organograma a seguir. Prof. Carlos Xavier Página 33 de 71

35 A visão típica é a que combina uma departamentalização por projetos com uma departamentalização funcional. Neste tipo de matriz, podemos ter as seguintes classificações da matriz de estrutura: Matriz fraca (ou matriz funcional): é a matriz na qual a autoridade do gerente funcional é mais importante, havendo poucos projetos ou baixa importância dos mesmos para a organização. Matriz balanceada: é a matriz no qual os gerentes de projeto e os gerentes funcionais interagem de forma equivalente, havendo uma combinação de forças relativamente equilibrada. Matriz de projetos (ou matriz forte): é aquela na qual a maior autoridade está no gerente de projetos para a mobilização dos recursos necessários. É adequada em organizações onde os projetos representam parte importante e prioritária do trabalho. Organização sem fronteiras É um modelo de organização mais moderno idealizado por Jack Welch, ex-presidente da General Electric. A ideia básica por trás desse conceito é a eliminação da cadeia de comando, a existência de amplitude de controle ilimitada e a substituição dos departamentos por equipes autônomas. Trata-se de um modelo que não foi atingido nem pela própria GE, que já fez alguns progressos nesse sentido. Prof. Carlos Xavier Página 34 de 71

36 Organizações virtuais / em rede A organização virtual, também chamada de organização em rede, organização modular, ou celular, têm foco em seu negócio principal (core business) e terceiriza a maior parte de suas atividades não essenciais. O que se busca é a flexibilidade máxima da estrutura organizacional, que passa a se concentrar naquilo que sabe fazer melhor. Como as organizações estruturadas sob este modelo são mais horizontalizadas, flexíveis e centradas em suas atividades principais, elas se adaptam bem às contingencias ambientais e são mais permeáveis à comunicação e à recepção de feedback do que boa parte dos outros modelos organizacionais. forma intensiva. Elas funcionam com base em equipes que atuam comunicando-se de A principal vantagem desse tipo de estrutura é sua flexibilidade, enquanto sua principal desvantagem é que, devido ao estado fluido e de reorganização permanente de suas estruturas, os papeis, objetivos e responsabilidades não são claros, o que favorece o surgimento do comportamento político. Organização enxuta A organização mais enxuta é uma meta dos processos de downsizing, que se baseiam em práticas de venda de unidades de negócios, fechamento filiais e redução do número de funcionários. O grande objetivo aqui é reduzir a estrutura organizacional para se beneficiar de aumento da agilidade e flexibilidade, redução dos custos e melhoria do foco organizacional. Prof. Carlos Xavier Página 35 de 71

37 Organização Holográfica Trata-se de um modelo utilizado na visão da organização como um cérebro. A organização vista como um cérebro (uma das visões de Morgan) se estrutura com base em duas ideias centrais: O cérebro é um sistema de processamento de informações que pode aprender a aprender; e O cérebro seria um sistema holográfico, onde as capacidades necessárias para o funcionamento do todo se encontram representadas nas partes. A organização seria, deste modo, similar ao cérebro. No que tange à sua estruturação, para garantir uma organização do tipo holográfico é importante que se consiga o seguinte: Garantir a presença do todo em cada parte; Criar conexões e redundâncias; Desenvolver especialização e generalização ao mesmo tempo; Possuir capacidade de auto-organização. Considerando essas necessidades, existem 4 princípios básicos que precisam ser tomados em conta para a implementação da concepção holográfica nas organizações: 1. Princípio das funções redundantes: Cada parte possui funções redundantes entre si, de modo a se engajar em um conjunto de funções em vez de desempenhar apenas atividades relativas a uma função. Em outras palavras, cada parte da Prof. Carlos Xavier Página 36 de 71

38 organização exerceria funções de toda a organização como finanças, compras, marketing, recursos humanos, etc. 2. Princípio da variedade de requisitos: segundo esse princípio, todos os elementos de uma organização considerada como sistema autorregulador devem incluir dimensões críticas do ambiente com o qual tem que lidar, para que possam se auto-organizar de modo a atender a variedade e complexidade do seu ambiente. Os mecanismos internos de um sistema devem estar de acordo com o ambiente com o qual o sistema interage. 3. Princípio da mínima especialização criativa: para esse princípio, a organização deverá especificar apenas o que for absolutamente necessário para que a atividade em análise ocorra, e nada mais. Com isso, é possível criar uma situação em que a investigação e a criatividade tomem o lugar do planejamento burocrático, dando espaço para que a organização encontre sua própria forma de se organizar. 4. Princípio de aprender a aprender: a organização deve desenvolver sua capacidade de aprendizagem, aprendendo a aprender coisas novas, estando aberta às mudanças ambientais e à possibilidade de desafiar seus próprios pressupostos operacionais. Existem quatro diretrizes básicas para isso: a) encorajar e valorizar a flexibilidade e abertura com aceitação de erros e incertezas; b) encorajar um enfoque na análise e solução de problemas complexos; c) evitar a imposição de estruturas; d) fazer intervenções para criar estruturas e processos que ajudem a implementar outros processos. Prof. Carlos Xavier Página 37 de 71

39 Organização Atomizada Geralmente mencionada em conjunto com a organização holográfica. Na verdade, é mais uma característica do que uma estrutura por si só. A atomização implica na criação de equipes descentralizadas que possuem objetivos diferentes entre si, e que possuem poder para tomada de decisão relativa aos meios para atingir os objetivos, o que aumenta a flexibilidade da organização. Apesar disso, a atomização faz com que existam vários átomos pela organização, por isso é necessário que a organização atomizada seja intensiva em comunicação entre as várias equipes para que os objetivos da organização sejam alcançados. Modelo Mecanicista Trata-se de um modelo extremo, ligado a processos de trabalho altamente padronizados em uma estrutura definitiva, grande formalização, hierarquização gerencial, comunicações verticais, autoridade baseada no cargo, direitos e obrigações bem definidos e funções bem delineadas. É um modelo associado à burocracia (que já vimos aqui), sendo mais apropriado às organizações em ambientes estáveis. Modelo Orgânico Trata-se de um modelo extremo oposto ao mecanicista. Este modelo está mais próximo à organização sem fronteiras, sendo mais achatado em termos de níveis hierárquicos (sua estrutura é horizontal), havendo ainda menor padronização e formalização dos procedimentos. Além disso, fala-se em liderança e não em autoridade formal, as comunicações são mais horizontais e a estrutura organizacional é flexível. Prof. Carlos Xavier Página 38 de 71

40 3.5. Estrutura x questões organizacionais. Tomando-se como base os dois extremos de estrutura organizacional, o Modelo Orgânico e o Mecanicista, podemos fazer uma breve discussão sobre em que situações eles se tornam mais ou menos adequados. No que diz respeito à estratégia, as organizações orgânicas são mais adequadas para a busca da inovação, que é incentivada por sua estrutura solta e flexível. Quando buscam a redução de custos, o modelo mecanicista é mais apropriado, pois sua previsibilidade leva à redução de custos dos processos e até mesmo de pessoal, que não precisa ser altamente especializado, já que todos os procedimentos estão predeterminados. Organizações que adotam uma estratégia de imitação, por sua vez, precisam adotar estruturas que misturem características do Modelo Orgânico e do Mecanicista, para permitir custos baixos e capacidade inovativa ao mesmo tempo. Quanto ao tamanho das organizações, à medida que ele cresce o Modelo Mecanicista se torna mais adequado, pois as organizações tendem a precisar de mais níveis hierárquicos, regras e regulamentos. Devo destacar, entretanto, que o impacto do crescimento vai diminuindo com o tamanho, uma vez que organizações de milhares de empregados que contratam mais 500 pessoas não necessitam de grandes mudanças estruturais, ao contrário de uma pequena organização de 50 funcionários que, de uma só vez, precisa contratar mais 500 deles. No que diz respeito à tecnologia utilizada pela organização, o mais importante é que sua estrutura esteja adequada às tecnologias utilizadas. Quanto mais rotineiras, automatizadas e padronizadas forem as tecnologias utilizadas, mais adequado será o modelo mecanicista. Quanto menos rotineiras, mais personalizadas e inovativas forem, mais o modelo orgânico será apropriado. Prof. Carlos Xavier Página 39 de 71

41 O ambiente é outra questão que afeta a estrutura. Quanto mais complexo, dinâmico e escasso o ambiente, mais orgânica deverá ser a estrutura. Por outro lado, quanto mais simples, estável e abundante for o ambiente, mais o modelo mecanicista será apropriado. Para finalizar a discussão sobre estrutura organizacional, é importante que você tenha em mente que não há um modelo ótimo no que diz respeito à motivação dos funcionários. Maior ou menor flexibilidade, autonomia, formalização, etc., devem ser pensados em função das necessidades organizacionais, para que se possa incentivar a motivação dos funcionários e a busca dos objetivos estratégicos da organização As Configurações Organizacionais de Mintzberg Além de considerar as perspectivas que já vimos, devemos também ter em mente as configurações organizacionais de Mintzberg. Para Mintzberg, todas as organizações possuíam as mesmas partes básicas que serviriam como base para a estruturação de toda a organização. Essas partes são: 1. Cúpula estratégica: é aqui que se encontram as pessoas com a responsabilidade geral pela organização, como o presidente da empresa, diretores de nível mais elevado e conselhos estratégicos. São as pessoas da cúpula que são responsáveis por fazer com que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e atenda às necessidades dos que detêm o poder sobre a mesma, como os acionistas e o governo. 2. Linha intermediária: é o elo entre a cúpula estratégica e o núcleo operacional, coordenando o fluxo de informações entre esses dois níveis e intervindo no fluxo de decisões. Prof. Carlos Xavier Página 40 de 71

42 3. Núcleo operacional: é aqui que as operações acontecem. Ele assegura os insumos para a produção, transformando-os em produtos e realizando a sua distribuição. 4. Tecnoestrutura: é composta pelos profissionais que exercem funções técnicas, sendo responsáveis pela formatação do trabalho da organização. 5. Assessoria de apoio (ou equipe de apoio): é a área que tem a função de dar o suporte às atividades da empresa, atuando em atividades de apoio fora do fluxo produtivo. 6. Ideologia: é uma parte viva da organização, sendo representada como o sistema de crenças e tradições da organização atuante sobre toda ela. Mintzberg define ainda a existência de diferentes mecanismos de coordenação dos trabalhos organizacionais que também são úteis para definição das configurações organizacionais. São eles: 1. Ajustamento mútuo: o trabalho fica sob controle dos trabalhadores, que ajustam as atividades por meio de um processo de comunicação informal. 2. Supervisão direta: aqui o papel de um determinado indivíduo passa a incluir a responsabilidade pela orientação, acompanhamento e monitoramento do trabalho de outras, sendo o seu supervisor direto. 3. Padronização dos processos: os processos, quando padronizados, possibilitam melhores condições para controle dos trabalhos pela supervisão direta, permitindo inclusive que esta possa ter uma maior amplitude de controle. 4. Padronização de outputs (saídas): a padronização das saídas dos processos, como a padronização de produtos em Prof. Carlos Xavier Página 41 de 71

43 uma linha de produção, por exemplo, possibilita o controle dos resultados esperados pela organização. O foco aqui deixa de ser em como as coisas acontece para se voltar para quais os resultados obtidos. 5. Padronização de habilidades: a padronização ocorre nas habilidades das pessoas que são necessárias para a execução do trabalho. Parte dessa padronização já vem de fora da organização (como de universidades, por exemplo), mas ela pode se preocupar em treinar os funcionários nas habilidades padrão que devem ser desenvolvidas. 6. Normas, regras e doutrinação: a coordenação de atividades pode ocorrer por meio das normas e regras internalizadas e de processos de doutrinação para coordenar as atividades. Como consequência de todas essas percepções é possível identificar as seguintes estruturas organizacionais principais: Estrutura simples: é mais apropriada às empresas pequenas e jovens, sendo pouco elaborada tecnicamente e com grande amplitude de controle na cúpula estratégica e nenhuma nas unidades de assessoria. A linha intermediária possui amplitude de controle insignificante. É uma estrutura bastante achatada. O principal mecanismo de coordenação é a supervisão direta e a parte chave da organização é a cúpula estratégica. Burocracia mecanizada: é uma estrutura na qual as funções são padronizadas, há centralização vertical e descentralização horizontal, e as ações são planejadas. Tende a existir em organizações mais antigas e em ambientes simples e estáveis. O principal mecanismo de coordenação é a padronização dos processos e a parte chave da organização é a tecnoestrutura. Prof. Carlos Xavier Página 42 de 71

44 Burocracia profissional: trata-se de uma estrutura achatada com linha intermediária estreita e uma assessoria de apoio bem desenvolvida. Aqui as habilidades são padronizadas, sendo muito comum o estabelecimento de treinamento, a especialização de tarefas e a descentralização vertical e horizontal. Continua uma estrutura burocrática, mas já muito descentralizada e mais flexível, sendo adequada a um ambiente estável porém complexo. O principal mecanismo de coordenação é a padronização de habilidades e a parte chave da organização é o núcleo operacional. Estrutura divisionalizada: é uma estrutura representada por uma pequena cúpula estratégica à qual estão ligadas uma pequena tecnoestrutura de design e uma estrutura maior de assessoria de apoio. Abaixo dessa estrutura encontram-se as divisões da organização, que são, cada uma delas, representadas como burocracias mecanizadas. Trata-se de uma estrutura adequada a organizações grandes e atuantes em mercados diversificados. Os gerentes intermediários precisam ter mais poder para gerenciar os seus negócios. A estrutura é agrupada de acordo com os mercados em que atua e há um sistema de controle de desempenho das divisões e alguma descentralização vertical. O principal mecanismo de coordenação é a padronização dos resultados e a parte-chave da organização é a linha intermediária. Adhocracia: visão estrutural criada por Alvin Toffler e popularizada por Robert Waterman, a Adhocracia (ou estrutura adhocrática) é uma estrutura temporária voltada para projetos e situações específicas, sendo um conceito ligado ao de forçatarefa. Ela busca aproveitar as oportunidades que existem nas organizações através do incentivo à renovação que acontece por conta da criatividade dos indivíduos. Trata-se de uma Prof. Carlos Xavier Página 43 de 71

45 estrutura capaz de gerar inovações sofisticadas, uma vez que mistura peritos de diferentes especialidades em equipes ad hoc. É uma estrutura com baixa formalização do comportamento, tendente à organicidade e possui grande especialização horizontal baseada no treinamento formal. O principal mecanismo de coordenação é o ajustamento mútuo e a partechave da organização é a assessoria de apoio. Missionária: É a sexta configuração. É importante destacar que Mintzberg fala expressamente em 5 configurações básicas, criando uma situação complicada para a organização missionária: ao mesmo tempo em que ele diz haver 5 configurações, no final de seu livro, ele diz que há uma tendência em se reconhecer a missionária como uma sexta configuração, onde a o mecanismo de coordenação principal seriam as normas, regras e doutrinação e a parte principal seria a ideologia. Devo destacar ainda que essa parte e mecanismo de coordenação também seriam algo a ser reconhecido... Então aceite se sua banca falar em 6 ou 5 partes, mecanismos de coordenação e configurações básicas. Resolvi fazer um quadro para facilitar a vida de vocês quanto aos tipos de estrutura organizacional, seu principal mecanismo de coordenação e a parte-chave da organização: Principal mecanismo de coordenação Parte-chave da organização Estrutura simples Supervisão direta Cúpula estratégica Burocracia Padronização dos Tecnoestrutura Prof. Carlos Xavier Página 44 de 71

46 mecanizada processos Burocracia Padronização de Núcleo operacional profissional habilidades Estrutura Padronização dos Linha intermediária divisionalizada resultados Adhocracia Ajustamento mútuo Assessoria de apoio Missionária Normas, regras e doutrinação Ideologia 3.7. A organização informal. Além da estrutura organizacional formal, que é aquela desenhada pela organização em seus organogramas, etc., existe também a chamada organização informal. A organização informal é a estrutura não formalizada de relacionamentos entre os membros da organização, que envolve aspectos como formação espontânea de grupos e equipes, liderança informal, comunicação informal, etc. - Mas a organização informal é algo positivo ou negativo para o funcionamento da organização? - R.: Depende! Em sistemas organizacionais mais autoritários, a existência de uma organização informal é considerada uma ameaça às relações de poder vigentes e à própria estrutura formal. Em sistemas super-rígidos sua existência chega a seja a ser até mesmo reprimida. Conforme a organização se torna mais aberta ao ambiente, às novas ideias e à inovação, ela passa a considerar a organização informal mais Prof. Carlos Xavier Página 45 de 71

47 importante, chegando até a considerá-la vital nos casos de organizações inovadoras e que precisam da participação mais ativa dos indivíduos. Neste contexto, a comunicação flui com maior rapidez e agilidade, as decisões são tomadas rapidamente e a participação das pessoas no processo decisório tende a dar maior legitimidade às decisões, fazendo com que o compromisso dos funcionários com a organização aumente. Valorizar a organização informal, deste modo, gera um processo motivacional mais relevante nos funcionários, fazendo com que seu desempenho tenda a subir. - Mas Carlos, se o concurso falar algo genérico do tipo no mundo contemporâneo, a organização informal deve ser reconhecida e estimulada pela empresa como mecanismo de melhoria de sua dinamicidade, estará certo ou errado? - Pessoal, eu não gosto desse tipo de frase, mas se a banca falar, você deve considerar certo. É que os processos participativos são cada vez mais tidos como algo importante para o funcionamento das organizações e para o maior compromisso do funcionário. Bem, ficamos por aqui de teoria na aula de hoje. Um forte abraço e até a próxima aula! Prof. Carlos Xavier. Prof. Carlos Xavier Página 46 de 71

48 4. Questões comentadas 1. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) As organizações que buscam estabilidade e economia de escala em seus departamentos apresentam estruturas divisionais e, por vezes, matriciais por terem a especialização do trabalho como elemento central. A questão está redigida de forma inversa, para confundir o candidato. Ela está dizendo, basicamente, que estruturas matriciais e divisionais apresentam: economia de escala, e especialização do trabalho. Isso está errado! Estas são estruturas mais caras que a tradicional funcional, que busca ter as vantagens de economias de escala e especialização do trabalho. GABARITO: Errado. 2. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) A afirmação Chega-se mais longe cooperando do que espiando o vizinho evidencia a estrutura horizontal ou em rede, segundo a qual as organizações se centram em suas competências essenciais e complementam suas habilidades com outras organizações parceiras. Certo! Trata-se de uma crítica à tradicional organização funcional que é verticalizada (cada departamento/área/empresa fica apenas espiando o vizinho, sem colaborar). A solução para que haja colaboração é justamente uma organização em rede, onde cada parte investe em suas próprias competências e permite que as outras partes façam o mesmo. Colaborando, têm-se uma organização mais orgânica. GABARITO: Certo. 3. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) Quanto mais níveis hierárquicos existirem em uma organização, maior será a amplitude de controle prevista para os cargos de comando ou chefias. A regra geral é simples: quanto maior a cadeia de comando (número de níveis hierárquicos), menor será a amplitude de controle (número de funcionários vinculados a cada chefe). GABARITO: Errado. 4. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) A departamentalização matricial é um tipo híbrido de agrupamento de atividades em que os empregados de várias especialidades se agrupam para realizar tarefas em tempo não limitado. Prof. Carlos Xavier Página 47 de 71

49 Questão com pegadinha... a departamentalização matricial realmente é um tipo hibrido (que mistura outros). Via de regra, trata-se da mistura de departamentalização funcional com departamentalização por projetos. (como exceção, considera-se que a criação de matrizes de responsabilidade pode ser feita com outros critérios de departamentalização...) Apesar disso, projetos são conjuntos de atividades realizadas de forma temporária para obtenção de resultados exclusivos. Assim, não podemos dizer que a departamentalização matricial está ligada a um tempo não limitado. A departamentalização, como modelo utilizado, pode ser constante, mas as atividades desempenhadas serão temporárias por natureza. GABARITO: Errado. 5. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) De acordo com a cadeia de comando e a hierarquia de uma estrutura organizacional, um gerente de produção tem autoridade sobre seu subordinado direto e responsabilidade para com seu diretor de produção. Questão bastante interpretativa. A autoridade sobre os funcionários é do seu chefe imediato, mas o chefe assuma responsabilidade perante o seu próprio chefe. As atribuições são passadas para os funcionários, com controle de autoridade, mas a responsabilidade pelo funcionamento do setor como um todo é do chefe. GABARITO: Certo. 6. (CESPE/TCE-RS/Oficial de Controle Externo/2013) São duas as formatações da estrutura organizacional: a informal, resultante das relações sociais e pessoais, e a formal, que dá ênfase a posições em termos de autoridade e responsabilidades alocadas nas unidades organizacionais. Ambas devem ser consideradas no estudo e análise da estrutura organizacional. Certíssimo! Podemos considerar que existem duas organizações e estruturas: a formal e a informal, muito bem descritas pela questão! GABARITO: Certo. 7. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento - Arquivologia/2013) O contato do sistema organizacional com as contingências impostas pelo ambiente ocorre no nível operacional, que lida com as incertezas e a imprevisibilidade. O nível operacional é a base da pirâmide organizacional, responsável por desempenhar atividades do dia a dia (previsíveis). Prof. Carlos Xavier Página 48 de 71

50 O nível estratégico é que é o responsável por ver a organização como um todo e sua interação com o ambiente incerto e imprevisível. GABARITO: Errado. 8. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento - Arquivologia/2013) O nível operacional ocupa-se do tempo presente, do cotidiano e da execução eficiente das tarefas da organização. Na estrutura organizacional, é justamente este o papel do nível operacional: lidar com o dia a dia! GABARITO: Certo. 9. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento - Arquivologia/2013) Considerado um componente estratégico, o nível institucional ocupa-se da integração e coordenação das atividades internas. O nível institucional/estratégico é o mais elevado da organização. Ele é responsável pela visão da organização como um todo no longo prazo e sua interação com o ambiente. A coordenação interna das atividades se dá no nível intermediário (tático). GABARITO: Errado. 10. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento - Arquivologia/2013) A hierarquia na organização surge com a dificuldade de gerentes coordenarem e motivarem os empregados de maneira eficaz. A questão foi redigida de forma esquisita... Entenda da seguinte forma: a eventual dificuldade de coordenar e motivar os funcionários é que torna necessária a existência de hierarquia nas organizações, assim os chefes mandam e os funcionários obedecem. Ficou mais claro agora? Está certa! GABARITO: Certo. 11. (CESPE/BACEN/Analista Gestão e Análise Processual/2013) O modelo de organização colegiada é adequado à organização que necessite adotar uma estrutura organizacional que privilegie a celeridade das decisões e a responsabilização concentrada. Questão interpretativa. Uma organização que tenha decisões e estrutura baseada em colegiados (conjunto de pessoas, e não no indivíduo), certamente terá decisões mais lentas, pois várias pessoas participam do Prof. Carlos Xavier Página 49 de 71

51 processo. Além disso, a responsabilização será difundida entre os vários membros que participam da organização. GABARITO: Errado 12. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012) Os problemas de controle na estrutura funcional podem decorrer do próprio sucesso da organização, resultado do aumento da complexidade interna provocada pelo natural crescimento no conjunto de bens e(ou) serviços ofertados pela organização. Quando a organização vai crescendo, sua complexidade vai ficando cada vez maior, e a departamentalização funcional vai ficando mais difícil por várias razões, dentre elas a dificuldade de controle e integração das atividades. GABARITO: Certo. 13. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2012) A existência de duas linhas de comando, ou seja, de dois chefes aos quais os demais administradores devem se reportar, é característica da estrutura em linha e assessoria. Questão para pegar o pessoal que estudou rapidinho, pela metade... A existência de duas linhas de comando é característica da organização matricial. A organização linha-staff (ou linha-assessoria) é aquela que possui alguns órgãos de execução (linha) e outros de assessoria (staff). Não tem nada a ver com a questão! GABARITO: Errado. 14. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2012) Em uma estrutura matricial, os cargos de chefia são organizados hierarquicamente, com chefes especializados, mas que não necessariamente desempenham funções relativas à especialização. Os cargos de chefia, na estrutura matricial, podem ser organizados tanto com chefes especializados em funções quanto com chefes de projetos que acompanham o seu desenvolvimento geral. GABARITO: Errado. (CESPE/ANP/Analista Administrativo Área I/2012) Julgue os itens seguintes, referentes aos tipos de departamentalização. 15. (CESPE/ANP/Analista Administrativo Área I/2012) A departamentalização funcional organiza o trabalho e os funcionários em áreas de especialização distintas. Prof. Carlos Xavier Página 50 de 71

52 A departamentalização funcional busca organizar o trabalho das pessoas de acordo com sua área de especialização. É exatamente o que está proposto na questão, que está certa! GABARITO: CERTO. 16. (CESPE/ANP/Analista Administrativo Área I/2012) A departamentalização por produto dificulta a avaliação, realizada pela gerência, do desempenho da unidade de trabalho, devido à separação das diferentes divisões dos produtos. A departamentalização por produto é aquela que cria áreas nas organizações cuja função é gerenciar cada produto, ou linha de produto, como um todo. Deste modo, toda a gestão do produto será feita em um departamento dedicado, que poderá ter suas atividades planejadas e avaliadas normalmente pela gerência. A questão inventa uma dificuldade que na verdade não existe, por isto está errada! GABARITO: Errado. 17. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/ ADAPTADA) A departamentalização por projeto é utilizada, geralmente, por empresas dispersas em vários territórios e baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob a liderança de um administrador. A departamentalização por projeto é aquela que divide as áreas de agrupamento do trabalho com base nos projetos executados pela organização, e não com base nos territórios, sendo mais apropriada para organizações que trabalham com muitos projetos. O critério de departamentalização utilizado no exemplo foi o da departamentalização territorial ou geográfica. GABARITO: ERRADO. 18. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/ ADAPTADA) A departamentalização por processo agrupa as atividades de acordo com as etapas de transformação ou fabrico, pois considera o modo pelo qual as atividades ou tarefas são executadas para a consecução de meta específica. Prof. Carlos Xavier Página 51 de 71

53 A departamentalização por processo é aquela que se preocupa com a agregação de atividade de acordo com os processos existentes na organização. Como processos são conjuntos de atividades e tarefas organizados entre si, cada processo transformando insumos em produtos específicos, a questão está articulando o conhecimento de forma correta, por isso está certa! GABARITO: CERTO. 19. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/ ADAPTADA) A departamentalização matricial é aquela em que a organização faz abordagem divisional, envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades, de acordo com os resultados de um ou mais projetos executados pela organização. A questão já começa errada ao afirmar que a departamentalização matricial possui visão divisional, pois divisional é um critério de departamentalização diferente do matricial. Neste sentido, matricial é aquela que combina dois tipos de departamentalização em uma matriz - sendo tipicamente combinadas a departamentalização por projetos com a departamentalização funcional. Com base nisso, percebe-se que o restante da questão simplesmente não faz sentido! GABARITO: ERRADO. 20. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/ ADAPTADA) A departamentalização por produto consiste em agrupar atividades, de modo a focalizar determinado uso de produto ou serviço, sendo utilizada, principalmente, no grupamento de atividade de vendas ou serviços. A departamentalização por produto agrupa os trabalhos com base nos produtos e serviços produzidos/vendidos pela organização, e não os que são utilizados por elas enquanto insumo. GABARITO: ERRADO. 21. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/ ADAPTADA) A departamentalização funcional envolve agrupar certo número de pessoas não diferenciáveis que têm obrigação de executar tarefas sob ordens de superior. A departamentalização funcional é aquela que organiza os trabalhos com base em uma especialização funcional - cada pessoa possui uma função Prof. Carlos Xavier Página 52 de 71

54 clara e especializada a desempenhar dentro de cada área. Assim, as pessoas são diferenciáveis sim! GABARITO: ERRADO. 22. (CESPE/MCTI/Analista-Cargo I/2012) Além da divisão geográfica, umas das principais características do modelo de departamentalização territorial é a concentração de pessoas com a mesma competência técnica em unidades especializadas. A principal característica do modelo de departamentalização geográfico é o fato de que são criados departamentos responsáveis pelo gerenciamento de áreas territoriais distintas - o que está correto de acordo com a questão. O erro está em dizer que haverão pessoas com a mesma competência técnica em cada departamento. Na verdade, isso seria característica da departamentalização funcional! GABARITO: ERRADO. 23. (CESPE/MCTI/Analista-Cargo I/2012) Na estrutura organizacional do tipo matricial, cada um dos especialistas funcionais envolvidos em um projeto, mesmo estando alocado em diversos projetos, preserva sua ligação e seus compromissos com seu departamento de origem. A departamentalização matricial é aquela que relaciona dois tipos de departamentalização em um só. Geralmente, trata-se da departamentalização por projetos em conjunto com a departamentalização funcional, mas isso não é um imperativo. De qualquer modo, foi esse o modelo adotado pela questão, que afirma ainda que o profissional funcional que esteja na matriz assume responsabilidades no projeto, mas continua assumindo responsabilidades no seu departamento funcional de origem, o que está corretíssimo! GABARITO: CERTO. 24. (CESPE/TRT 10/Analista Judiciário/Administração/2012) Para assegurar maior controle sobre as operações da instituição, é essencial concentrar esforços para desconstruir os grupos informais presentes em sua estrutura. Pessoal! O que a questão diz é um absurdo! Ela está dizendo que a organização formal deve ser a única a existir, e que deve-se buscar desconstruir, ou seja, destruir a organização informal. Esta visão é bastante antiga, associada com uma liderança autoritária-coercitiva e que desconsidera o papel fundamental das pessoas e da organização informal para que as equipes funcionem bem na organização formal! Prof. Carlos Xavier Página 53 de 71

55 GABARITO: Errado. 25. (CESPE/EBC/Técnico - Administração/2011) Uma organização pode adotar estrutura organizacional mecanicista ou orgânica; esta última é mais utilizada em ambientes estáveis, com bastante segurança, previsibilidade para tomada de decisão, onde se desenvolvem atividades rotineiras e burocráticas. Estrutura mecanicista é apropriada a ambientes estáveis enquanto as orgânicas são próprias a ambientes instáveis. É o oposto do que está dito na questão. GABARITO: Errado. 26. (CESPE/EBC/Técnico - Administração/2011) O modelo matricial é um tipo de estrutura resultante da integração de dois tipos de organogramas: o modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura organizado por projeto. Correto! É o modelo matricial por definição! GABARITO: Certo. 27. (CESPE/TJ-ES/Analista Judiciário - Área Administrativa/2011) A junção das cadeias de comando funcional e divisional forma a departamentalização matricial. Não é a forma mais comum, mas é possível formar a estrutura matricial com base em diferentes critérios, como os que foram apresentados nessa questão! GABARITO: Certo. 28. (CESPE/TJ-ES/Analista Judiciário - Área Administrativa/2011) Ao se departamentalizar uma organização de forma divisional, os departamentos devem ser agrupados em divisões separadas, independentes e baseados em um produto comum. Questão muito mal redigida. Ela coloca, como definição, que as divisões devem ser baseadas em um produto comum. Esta é apenas uma das possibilidades da departamentalização divisional, não sendo uma característica clara (ou predominante) para este tipo de departamentalização. O Cespe errou por considerar um exemplo como definição. É o mesmo que considerar certo os prédios são estruturas construídas pelo Prof. Carlos Xavier Página 54 de 71

56 homem, com três andares de altura só porque se passou na frente de um prédio de três andares... GABARITO CONSIDERADO: Certo. 29. (CESPE/TJ-ES/Analista Judiciário - Área Administrativa/2011) Um dos problemas comuns às estruturas matriciais é a formação de habilidades administrativas específicas e gerais ao mesmo tempo. Na estrutura matricial, realmente são criadas habilidades específicas e gerais ao mesmo tempo, mas isso não é um problema! É uma forma de lidar com a complexidade das organizações contemporâneas! GABARITO: Errado. 30. (CESPE/TRE-ES/Analista - Análise de sistemas/2011)a estrutura de uma organização centrada em processos reflete os seus departamentos. Questão inteligente! A estrutura por processos busca incentivar a criação de equipes de trabalho voltadas para os processos, se preocupando menos em como os departamentos se estruturam e mais como os processos são desenvolvidos. Assim, não podemos dizer que este tipo de estrutura reflete os departamentos, já que eles tendem a ser menos importantes, ou mesmo deixar de existir! GABARITO: Errado. 31. (CESPE/MPS/Administrador/2010) A estrutura de uma organização divide-se em formal e informal. A estrutura informal é composta pela rede de relações sociais e pessoais com ênfase em termos de autoridades e responsabilidades. A formal é deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma. Mais uma vez o Cespe menciona: existem duas estruturas, uma formal e uma informal, sendo a primeira planejada e estruturada e a segunda baseada nas relações informais entre as pessoas. Apesar disso, chamo a atenção para essa alegada "ênfase em termos de autoridade e responsabilidades" da organização informal. Parece incorreto, mas como o Cespe manteve o gabarito, posso apostar que encontrou algum livro específico que, no meio da discussão sobre o assunto, colocou isso - que não faz sentido quando tratado de forma isolada pela questão. A questão deveria ter sido anulada pela banca, pela dúvida gerada. GABARITO considerado: Certo. 32. (CESPE/Banco da Amazônia/Técnico Científico Administração/2010) Entende-se por delegação a Prof. Carlos Xavier Página 55 de 71

57 transferência verbal de uma atribuição a um funcionário específico de determinado setor, com o consequente repasse de autoridade. É isso mesmo, pessoal. A delegação de competência (autoridade) é quando se passa a competência (autoridade) para executar determinado trabalho para um funcionário específico. Lembrem-se: o que não se transmite é a responsabilidade pelos resultados obtidos! GABARITO: Certo. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O novo diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as jurisdições das chefias e da unidade de comando. Após a reestruturação, pretende, ainda, tornar os diversos setores do órgão aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organização. Com base nessa situação hipotética, julgue os itens a seguir. 33. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo órgão sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional. A organização matricial é aquela na qual são combinados diferentes tipos de departamentalização em uma matriz. A visão típica é a que combina a departamentalização funcional com a departamentalização por projeto. Como consequência, surgem diferentes tipos de matrizes: Matriz fraca (ou matriz funcional): é a matriz na qual a autoridade do gerente funcional é mais importante, havendo poucos projetos ou baixa importância dos mesmos para a organização. Matriz balanceada: é a matriz no qual os gerentes de projeto e os gerentes funcionais interagem de forma equivalente, havendo uma combinação de forças relativamente equilibrada. Matriz de projetos (ou matriz forte): é aquela na qual a maior autoridade está no gerente de projetos para a mobilização dos recursos necessários. É adequada em organizações onde os projetos representam parte importante e prioritária do trabalho. Assim, percebe-se que a questão está certa ao se referir à matriz funcional como aquela que deve ser adotada quando são poucos os projetos ou quando eles possuem baixo grau de prioridade! GABARITO: Certo. 34. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório. Prof. Carlos Xavier Página 56 de 71

58 Uma estrutura pode ser em linha (órgãos de execução onde a tomada de decisão é mais rápida) ou posição de staff (órgãos de assessoramento que não tomam decisões, apenas aconselham). Os órgãos de execução realizam suas atividades dentro de seu próprio escopo e estrutura, enquanto os órgãos de assessoramento (staff) são especialistas em uma área e agem como verdadeiros consultores internos por toda a organização, como é o caso da área de Gestão de Pessoas, estando ligados aos níveis decisórios competentes. Neste sentido, as organizações podem se organizar com base nesses dois tipos de órgãos, constituindo a organização linha-staff, que combina a especialização com a capacidade de decisão. Por outro lado, neste tipo de estrutura, o conhecimento não é tão especializado quanto na estrutura em staff, nem a tomada de decisão é tão rápida quanto na estrutura em linha! Assim, percebe-se que a estrutura linha-staff na verdade torna o processo decisório mais lento do que a estrutura em linha! GABARITO: Errado 35. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal. Trata-se de uma questão bastante genérica que pede apenas que o candidato tenha a noção de que é importante considerar-se tanto aspectos formais quanto informais na hora de decidir sobre a estrutura, o que está certo! GABARITO: Certo. 36. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Ao propor a departamentalização, o diretor deve considerar que as atividades com maior participação para a consecução dos objetivos da organização deverão estar subordinadas ao nível hierárquico mais próximo à base da pirâmide organizacional. Questão bastante ampla que combina os conhecimentos sobre estrutura organizacional com a visão dos três níveis da organização: estratégico, tático e operacional. No nível estratégico é onde as principais decisões são tomadas, e onde se busca o longo prazo. Na estrutura, está refletido na presidência e diretorias. O nível tático é aquele que trata das decisões que buscam implementar a estratégia de forma ampla, aplicada. Possui visão de médio prazo e abarca áreas específicas do conhecimento ou da organização. Na estrutura, vê-se refletida nas gerências dos departamentos e áreas. O nível operacional é responsável pela tomada de decisões corriqueiras e rotineiras, sendo consequência da tática aplicada ao dia-a-dia Prof. Carlos Xavier Página 57 de 71

59 organizacional. Na estrutura, refere-se aos cargos do nível mais baixo da organização. Assim, quando a questão combina decisões importantes com nível mais baixo, está errada! É exatamente o contrário! As decisões mais importantes devem ser tomadas próximas ao topo organizacional! GABARITO: Errado. 37. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional. Questão que mistura conceitos de forma complicada. Na verdade, a estrutura funcional estará ligada tanto à unidade de comando quanto a outras questões organizacionais, como a amplitude de controle, a descentralização, etc. Assim, quando se diz que a estrutura funcional atuará apenas sobre a unidade de comando, a questão torna-se errada! GABARITO: Errado. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Determinada organização alterou sua estrutura organizacional. Após isso, ficou patente que, em um primeiro nível, havia uma departamentalização que buscava assegurar o poder e o prestígio das principais atividades básicas, buscando obedecer ao princípio da especialização ocupacional. Já no segundo nível buscou-se propiciar condições favoráveis para a inovação e a criatividade, haja vista serem requeridas cooperação e comunicação dos grupos contribuintes dos setores existentes nesse nível, a saber: gerência da divisão têxtil, gerência da divisão farmacêutica, gerência da divisão química. Acerca do modelo de departamentalização descrito na situação acima, julgue os itens a seguir, à luz dos conceitos, dos fundamentos, das escolas e das metodologias de estruturas organizacionais. 38. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) O primeiro nível descrito exemplifica uma departamentalização territorial. O primeiro nível, na verdade, exemplifica a departamentalização funcional! Departamentalização territorial é aquela que se dá por território/área geográfica. Item errado! GABARITO: ERRADO. Prof. Carlos Xavier Página 58 de 71

60 39. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Na situação descrita, o segundo nível caracteriza uma departamentalização funcional. Errado! O segundo nível de departamentalização é o divisional. O funcional é por área de especialização ocupacional, caso descrito no primeiro nível da questão! GABARITO: ERRADO. 40. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma das possíveis desvantagens do tipo de departamentalização adotado no primeiro nível é a tendência de se ter um pior cumprimento de prazos e orçamentos. O item está CERTO. A questão destaca uma interessante desvantagem da departamentalização por funções organizacionais. Por estarem atentos apenas à sua especialização ocupacional, há um sério risco de haver despreocupação com "detalhes" como os prazos e os orçamentos. Além disso, cada área pode achar que o seu setor merece mais prazo e mais orçamento por ser mais importante. GABARITO: CERTO. 41. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma das possíveis desvantagens do tipo de departamentalização adotado no segundo nível é a tendência ao aumento dos custos da organização, devido à duplicidade de atividades nos vários grupos componentes da estrutura organizacional. Está certo! Em cada divisão deverá haver setores operacionais repetidos como "contas a pagar", "contas a receber", etc... GABARITO: CERTO. 42. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Caso se tivesse uma estrutura matricial na organização em estudo, se teria como vantagem o desenvolvimento da coesão do grupo e a facilitação da comunicação do líder de um projeto com sua equipe. A estrutura matricial é baseada na integração entre o trabalho "normal" da empresa e a gestão por projetos. Com isso, há um aumento na coesão do grupo e a comunicação do líder de um projeto com sua equipe fica facilitada. Uma desvantagem clássica que pode surgir da estrutura matricial é a dupla subordinação. Como apenas vantagens são abordadas no item, ele está correto! GABARITO: CERTO. Prof. Carlos Xavier Página 59 de 71

61 43. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A princípio, um órgão público que esteja distribuído em várias regiões do país e vise diminuir seus custos com aquisição de material deve evitar a descentralização dessa atividade. Uma organização que centraliza a atividade de aquisição de materiais pode obter ganhos de escala nas compras e diminuir, consequentemente, seus custos. GABARITO: CERTO. 44. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A necessidade de agilidade no processo decisório em virtude da existência de problemas localizados em regionais de um órgão público será mais bem atendida caso se adote uma postura de centralização. A agilidade no processo decisório se consegue quando a decisão é tomada o mais próximo possível de onde os problemas surgem. No caso de problemas regionais, a agilidade no processo decisório será maior caso a organização adote uma postura de descentralização. GABARITO: ERRADO. 45. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Ao se delegar a responsabilidade pela tomada de decisão para o setor onde ocorre a situação-problema, busca-se eliminar as incertezas existentes no processo decisório, pois só assim se poderá tomar uma decisão. Neste caso, busca-se dar agilidade ao processo de decisão. Não se podem eliminar as incertezas pela simples delegação de responsabilidade. GABARITO: ERRADO. 46. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A definição das competências das unidades organizacionais é, normalmente, objeto do regimento interno. Certo. A definição da competência de cada uma das unidades é determinada de acordo com a estrutura da própria organização, por meio de instrumentos como o funcionograma ou o regimento interno. GABARITO: CERTO. 47. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas em rede são mais permeáveis à comunicação e à recepção de realimentações (feedbacks). Prof. Carlos Xavier Página 60 de 71

62 Como vimos, as organizações estruturadas sob o modelo em rede são mais flexíveis e centradas em suas atividades principais, elas se adaptam bem às contingencias ambientais e são mais permeáveis à comunicação e à recepção de feedback do que em boa parte dos outros modelos organizacionais. GABARITO: CERTO. 48. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A concepção do melhor desenho organizacional deve levar em conta o grau de complexidade do contexto. Como vimos durante a aula, quanto mais complexo, dinâmico e escasso o ambiente, mais orgânica deverá ser a estrutura. Por outro lado, quanto mais simples, estável e abundante for o ambiente, mais o modelo mecanicista será apropriado. Assim, o contexto ambiental como um todo e sua complexidade, dinamismo e escassez afetam a escolha do desenho organizacional mais apropriado. GABARITO: CERTO. 49. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A eventual existência de um padrão único de organização governamental vai ao encontro do princípio da variedade de requisito. Questão bastante difícil e incomum, cobrando um dos princípios da organização holográfica. Atenção para um detalhe da questão: vai ao encontro de é diferente de vai de encontro a. No primeiro caso, como utilizado na questão, o termo significa ser concordante, estar de acordo. No segundo caso (que não é o nosso caso aqui!) trata-se de uma oposição, de ser diferente de. Assim, o que o item está dizendo é que a existência de um padrão único de organização está de acordo com o principio da variedade de requisito, o que está errado. Como vimos, o princípio da variedade de requisitos estabelece que os elementos da organização devam possuir dimensões importantes do ambiente, para poder lidar com eles de uma forma auto-organizada. Assim, as organizações deveriam estar adequadas, cada uma delas, aos requisitos do ambiente específico em que atuam, o que não é o caso quando se fala em um único tipo de organização governamental. GABARITO: ERRADO. 50. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas matriciais são disfuncionais porque geram conflitos de competências. Essa é uma questão que muita gente deixaria em branco, não é!? Prof. Carlos Xavier Página 61 de 71

63 As estruturas matriciais são aquelas que possuem dupla estrutura sobreposta, geralmente uma por função e outra por produto ou projeto. Essa estrutura proporciona maior flexibilidade e integração de competências nas equipes, possuindo como principal desvantagem a dupla subordinação. Apesar dessa desvantagem esse tipo de estrutura é muito utilizado pelas organizações por ajudar bastante no cumprimento de suas atividades, então não se pode falar que se trata de uma estrutura disfuncional! Muito pelo contrário! GABARITO: ERRADO. Prof. Carlos Xavier Página 62 de 71

64 5. Lista de questões 1. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) As organizações que buscam estabilidade e economia de escala em seus departamentos apresentam estruturas divisionais e, por vezes, matriciais por terem a especialização do trabalho como elemento central. 2. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) A afirmação Chega-se mais longe cooperando do que espiando o vizinho evidencia a estrutura horizontal ou em rede, segundo a qual as organizações se centram em suas competências essenciais e complementam suas habilidades com outras organizações parceiras. 3. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) Quanto mais níveis hierárquicos existirem em uma organização, maior será a amplitude de controle prevista para os cargos de comando ou chefias. 4. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) A departamentalização matricial é um tipo híbrido de agrupamento de atividades em que os empregados de várias especialidades se agrupam para realizar tarefas em tempo não limitado. 5. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) De acordo com a cadeia de comando e a hierarquia de uma estrutura organizacional, um gerente de produção tem autoridade sobre seu subordinado direto e responsabilidade para com seu diretor de produção. 6. (CESPE/TCE-RS/Oficial de Controle Externo/2013) São duas as formatações da estrutura organizacional: a informal, resultante das relações sociais e pessoais, e a formal, que dá ênfase a posições em termos de autoridade e responsabilidades alocadas nas unidades organizacionais. Ambas devem ser consideradas no estudo e análise da estrutura organizacional. 7. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento - Arquivologia/2013) O contato do sistema organizacional com as contingências impostas pelo ambiente ocorre no nível operacional, que lida com as incertezas e a imprevisibilidade. Prof. Carlos Xavier Página 63 de 71

65 8. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento - Arquivologia/2013) O nível operacional ocupa-se do tempo presente, do cotidiano e da execução eficiente das tarefas da organização. 9. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento - Arquivologia/2013) Considerado um componente estratégico, o nível institucional ocupa-se da integração e coordenação das atividades internas. 10. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento - Arquivologia/2013) A hierarquia na organização surge com a dificuldade de gerentes coordenarem e motivarem os empregados de maneira eficaz. 11. (CESPE/BACEN/Analista Gestão e Análise Processual/2013) O modelo de organização colegiada é adequado à organização que necessite adotar uma estrutura organizacional que privilegie a celeridade das decisões e a responsabilização concentrada. 12. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012) Os problemas de controle na estrutura funcional podem decorrer do próprio sucesso da organização, resultado do aumento da complexidade interna provocada pelo natural crescimento no conjunto de bens e(ou) serviços ofertados pela organização. 13. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2012) A existência de duas linhas de comando, ou seja, de dois chefes aos quais os demais administradores devem se reportar, é característica da estrutura em linha e assessoria. 14. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2012) Em uma estrutura matricial, os cargos de chefia são organizados hierarquicamente, com chefes especializados, mas que não necessariamente desempenham funções relativas à especialização. (CESPE/ANP/Analista Administrativo Área I/2012) Julgue os itens seguintes, referentes aos tipos de departamentalização. 15. (CESPE/ANP/Analista Administrativo Área I/2012) A departamentalização funcional organiza o trabalho e os funcionários em áreas de especialização distintas. Prof. Carlos Xavier Página 64 de 71

66 16. (CESPE/ANP/Analista Administrativo Área I/2012) A departamentalização por produto dificulta a avaliação, realizada pela gerência, do desempenho da unidade de trabalho, devido à separação das diferentes divisões dos produtos. 17. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/ ADAPTADA) A departamentalização por projeto é utilizada, geralmente, por empresas dispersas em vários territórios e baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob a liderança de um administrador. 18. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/ ADAPTADA) A departamentalização por processo agrupa as atividades de acordo com as etapas de transformação ou fabrico, pois considera o modo pelo qual as atividades ou tarefas são executadas para a consecução de meta específica. 19. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/ ADAPTADA) A departamentalização matricial é aquela em que a organização faz abordagem divisional, envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades, de acordo com os resultados de um ou mais projetos executados pela organização. 20. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/ ADAPTADA) A departamentalização por produto consiste em agrupar atividades, de modo a focalizar determinado uso de produto ou serviço, sendo utilizada, principalmente, no grupamento de atividade de vendas ou serviços. 21. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/ ADAPTADA) A departamentalização funcional envolve agrupar certo número de pessoas não diferenciáveis que têm obrigação de executar tarefas sob ordens de superior. 22. (CESPE/MCTI/Analista-Cargo I/2012) Além da divisão geográfica, umas das principais características do modelo de departamentalização territorial é a concentração de pessoas com a mesma competência técnica em unidades especializadas. Prof. Carlos Xavier Página 65 de 71

67 23. (CESPE/MCTI/Analista-Cargo I/2012) Na estrutura organizacional do tipo matricial, cada um dos especialistas funcionais envolvidos em um projeto, mesmo estando alocado em diversos projetos, preserva sua ligação e seus compromissos com seu departamento de origem. 24. (CESPE/TRT 10/Analista Judiciário/Administração/2012) Para assegurar maior controle sobre as operações da instituição, é essencial concentrar esforços para desconstruir os grupos informais presentes em sua estrutura. 25. (CESPE/EBC/Técnico - Administração/2011) Uma organização pode adotar estrutura organizacional mecanicista ou orgânica; esta última é mais utilizada em ambientes estáveis, com bastante segurança, previsibilidade para tomada de decisão, onde se desenvolvem atividades rotineiras e burocráticas. 26. (CESPE/EBC/Técnico - Administração/2011) O modelo matricial é um tipo de estrutura resultante da integração de dois tipos de organogramas: o modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura organizado por projeto. 27. (CESPE/TJ-ES/Analista Judiciário - Área Administrativa/2011) A junção das cadeias de comando funcional e divisional forma a departamentalização matricial. 28. (CESPE/TJ-ES/Analista Judiciário - Área Administrativa/2011) Ao se departamentalizar uma organização de forma divisional, os departamentos devem ser agrupados em divisões separadas, independentes e baseados em um produto comum. 29. (CESPE/TJ-ES/Analista Judiciário - Área Administrativa/2011) Um dos problemas comuns às estruturas matriciais é a formação de habilidades administrativas específicas e gerais ao mesmo tempo. 30. (CESPE/TRE-ES/Analista - Análise de sistemas/2011)a estrutura de uma organização centrada em processos reflete os seus departamentos. Prof. Carlos Xavier Página 66 de 71

68 31. (CESPE/MPS/Administrador/2010) A estrutura de uma organização divide-se em formal e informal. A estrutura informal é composta pela rede de relações sociais e pessoais com ênfase em termos de autoridades e responsabilidades. A formal é deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma. 32. (CESPE/Banco da Amazônia/Técnico Científico Administração/2010) Entende-se por delegação a transferência verbal de uma atribuição a um funcionário específico de determinado setor, com o consequente repasse de autoridade. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O novo diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as jurisdições das chefias e da unidade de comando. Após a reestruturação, pretende, ainda, tornar os diversos setores do órgão aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organização. Com base nessa situação hipotética, julgue os itens a seguir. 33. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo órgão sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional. 34. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório. 35. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal. 36. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Ao propor a departamentalização, o diretor deve considerar que as atividades com maior participação para a consecução dos objetivos da organização deverão estar subordinadas ao nível hierárquico mais próximo à base da pirâmide organizacional. 37. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Determinada organização alterou sua estrutura organizacional. Após isso, ficou Prof. Carlos Xavier Página 67 de 71

69 patente que, em um primeiro nível, havia uma departamentalização que buscava assegurar o poder e o prestígio das principais atividades básicas, buscando obedecer ao princípio da especialização ocupacional. Já no segundo nível buscou-se propiciar condições favoráveis para a inovação e a criatividade, haja vista serem requeridas cooperação e comunicação dos grupos contribuintes dos setores existentes nesse nível, a saber: gerência da divisão têxtil, gerência da divisão farmacêutica, gerência da divisão química. Acerca do modelo de departamentalização descrito na situação acima, julgue os itens a seguir, à luz dos conceitos, dos fundamentos, das escolas e das metodologias de estruturas organizacionais. 38. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) O primeiro nível descrito exemplifica uma departamentalização territorial. 39. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Na situação descrita, o segundo nível caracteriza uma departamentalização funcional. 40. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma das possíveis desvantagens do tipo de departamentalização adotado no primeiro nível é a tendência de se ter um pior cumprimento de prazos e orçamentos. 41. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma das possíveis desvantagens do tipo de departamentalização adotado no segundo nível é a tendência ao aumento dos custos da organização, devido à duplicidade de atividades nos vários grupos componentes da estrutura organizacional. 42. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Caso se tivesse uma estrutura matricial na organização em estudo, se teria como vantagem o desenvolvimento da coesão do grupo e a facilitação da comunicação do líder de um projeto com sua equipe. 43. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A princípio, um órgão público que esteja distribuído em várias regiões do país e vise diminuir seus custos com aquisição de material deve evitar a descentralização dessa atividade. 44. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A necessidade de agilidade no processo decisório em virtude da existência de problemas localizados em regionais de um órgão Prof. Carlos Xavier Página 68 de 71

70 público será mais bem atendida caso se adote uma postura de centralização. 45. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Ao se delegar a responsabilidade pela tomada de decisão para o setor onde ocorre a situação-problema, busca-se eliminar as incertezas existentes no processo decisório, pois só assim se poderá tomar uma decisão. 46. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A definição das competências das unidades organizacionais é, normalmente, objeto do regimento interno. 47. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas em rede são mais permeáveis à comunicação e à recepção de realimentações (feedbacks). 48. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A concepção do melhor desenho organizacional deve levar em conta o grau de complexidade do contexto. 49. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A eventual existência de um padrão único de organização governamental vai ao encontro do princípio da variedade de requisito. 50. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas matriciais são disfuncionais porque geram conflitos de competências. Prof. Carlos Xavier Página 69 de 71

71 6. Gabarito. 1-E 11-E 21-E 31-C 41-C 2-C 12-C 22-E 32-C 42-C 3-E 13-E 23-C 33-C 43-C 4-E 14-E 24-E 34-E 44-E 5-C 15-C 25-E 35-C 45-E 6-E 16-E 26-C 36-E 46-C 7-E 17-E 27-C 37-E 47-C 8-C 18-C 28-C 38-E 48-C 9-E 19-E 29-E 39-E 49-E 10-C 20-E 30-E 40-C 50-E Prof. Carlos Xavier Página 70 de 71

72 7. Bibliografia Principal. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Elsevier, CURY, Antonio. Organização & Métodos: uma visão holística. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, DA SILVA, Luzardo P. PINHEIRO, Francisco A. C. Mapeando Estruturas Organizacionais em Categorias de Workflow. Informática Pública, v.6 (1), p.11-31, ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, Prof. Carlos Xavier Página 71 de 71

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