Concurso: Aula 2 LEONARDO FERREIRA SENADO FEDERAL ADMINISTRADOR

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1 Concurso: SENADO FEDERAL ADMINISTRADOR Aula 2 LEONARDO FERREIRA

2 1.Planejamento 2.Organização Processo Administrativo 3.Direção 4. Controle 2

3 O processo Organizacional(1) O planejamento, organização, direção e controle constituem o chamado processo administrativo. Quando considerados separadamente, planejamento, organização, direção e controle constituem as funções administrativas; quando tomadas em conjunto na sua abordagem global, para o alcance de objetivos, formam o processo administrativo.

4 O processo Organizacional(2) Processo significa qualquer fenômeno que apresente mudança contínua no tempo ou qualquer operação com continuidade ou seqüência. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relações entre eles sejam dinâmicos, em evolução, sempre em mudança. O processo não é coisa imóvel, parada, estática, mas móvel, contínua, não tendo começo, nem fim, nem uma seqüência fixa da eventos.

5 O processo Organizacional(3) Os elementos do processo agem uns sobre os outros, isto é, cada um afeta os demais. Portanto, as funções administrativas de planejamento, organização, direção e controle não constituem entidades separadas, estanques, mas, ao contrário, são elementos interdependentes e interativos com influências recíprocas acentuadas.

6 Planejar é: 1. Definir Missão, Objetivos e Prioridades. Processo Administrativo 2. Determinar onde as coisas estão agora. 3. Desenvolver premissas sobre as condições futuras. 4. Identificar os meios para alcançar os objetivos. 5. Implementar os planos de ação e avaliar os resultados. 6

7 Organizar é: 1. Agrupar, estruturar e integrar os recursos organizacionais. Processo Administrativo 2. Dividir o trabalho a ser feito. 3. Agrupar os órgãos e atividades em uma estrutura lógica (E.O). 4. Designar pessoas para a sua execução. 5. Coordenar os diferentes esforços. 7

8 Dirigir é: 1. Dirigir os esforços coletivos para um propósito comum. Processo Administrativo 2. Comunicar e negociar com as pessoas para obter consenso. 3. Orientar as pessoas e obter consonância. 4. Liderar as pessoas. 5. Motivar as pessoas. 8

9 Controlar é: 1. Definir padrões de desempenho. Processo Administrativo 2. Monitorar o desempenho. 3. Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos. 4. Efetuar ação corretiva para assegurar os objetivos desejados. 9

10 Estrutura e Projeto Organizacional - Conceitos Organizar é o processo de estabelecer a utilização ordenada de todos os recursos de uma organização. (Samuel C. Certo) Organizar é o processo de engajar duas ou mais pessoas para trabalhar juntas de uma maneira estruturada a fim de alcançar algum objetivo específico ou um conjunto de objetivos.(stoner, Freemam e Gilbert) 10

11 Estrutura e Projeto Organizacional - Conceitos Organizar é o desmembramento dos recursos organizacionais para atingir objetivos estratégicos (Richard L. Daft). Organizar é o processo de assumir tarefas, alocar recursos e arranjar atividades coordenadas para implementar planos; é o processo de mobilizar pessoas e outros recursos para executar tarefas que sirvam a um propósito comum (John R. Schermerhorn). 11

12 Estrutura e Projeto Organizacional A estrutura formal Estrutura Formal, objeto de grande parte das organizações empresariais, é aquela planejada e formalmente representada, em alguns aspectos, pelo organograma. 12

13 Estrutura e Projeto Organizacional A estrutura informal Estrutura Informal é a rede de relações sociais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não aparecem no organograma. 13

14 Estrutura e Projeto Organizacional - Conceitos A tarefa básica da organização é estabelecer a estrutura organizacional. Existem dois caminhos para se abordar a estrutura organizacional: a especialização vertical e a especialização horizontal. A primeira conduz aos níveis hierárquicos, e a segunda, a áreas de departamentalização. 14

15 Estrutura e Projeto Organizacional - Conceitos A estrutura organizacional é a maneira como as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da organização. 15

16 Estrutura e Projeto Organizacional - Conceitos A estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando o alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.(djalma Oliveira). 16

17 A estrutura organizacional (E.O) é: 1.O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais divisão ou departamentos. 2.As relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decisões, número de níveis hierárquicos e amplitude do controle administrativo. 17

18 A estrutura organizacional (E.O) é: 3.O desenho de sistemas para assegurar coordenação eficaz entre as pessoas ao longo das unidades organizacionais. 4.O organograma constitui a representação gráfica da estrutura organizacional. 18

19 SEIS PERGUNTAS FUNDAMENTAIS PARA PROJETAR UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PERGUNTAS 1. Em que medida as tarefas são subdivididas em cargos distintos? 2. Em que base os trabalhos são agrupados? 3. A quem se reportam os indivíduos e os grupos? 4. Quantos indivíduos um gerente pode comandar com eficiência e eficácia? 5. Onde se reside a autoridade para a tomada de decisões? 6. Em que medida haverá regras e regulamentos, por escrito, para comandar funcionários e gerentes? AS RESPOSTAS SÃO DADAS POR: Especialização do trabalho Departamentalização Cadeia de comando Amplitude administrativa ou Amplitude de Controle Centralização x Descentralização Formalização

20 TIPOS DE ESTRUTURA ESTRUTURA MECANICISTA Estrutura rígida e estritamente controlada, caracterizada por especialização elevada, departamentalização generalizada, amplitudes estreitas, alta formalização, rede de informações limitada e extrema centralização. ESTRUTURA ORGÂNICA Forma altamente adaptativa, solta e flexível, caracterizada por níveis limitados, equipes, pouca formalização, rede de informações abrangente e descentralização.

21 Estruturas: modelos Modelo mecanicista Modelo orgânico Alta especialização Departamentalização rígida Cadeias de comando clara Amplitudes estreitas Centralização Alta formalização Equipes interfuncionais Equipes inter-hierárquicas Fluxo livre de informações Amplitudes largas Descentralização Baixa formalização

22 Estrutura Organizacional Análise Componentes da estrutura organizacional. Condicionantes da estrutura organizacional. Níveis de influência da estrutura organizacional. Níveis de abrangência da estrutura organizacional. 22

23 1.Sistemas Responsabilidade 2.Sistemas de Autoridade Componentes da E.O 3.Sistemas de Decisões 4. Sistemas de Comunicações 23

24 1.Fator Humano 2. Fator Ambiente Externo Condicionantes da E.O 3.Fator objetivos, estratégias e políticas 4. Fator Tecnologia 24

25 1. Nível Estratégico 2. Nível Tático 3. Nível Operacional Níveis de Influência da E.O N. Estratégico N.Tático N. Operacional 25

26 1. Nível Empresa 2. Nível da Unidade Estratégica de Negócios - (UEN) 3. Nível Corporativo Níveis de Abrangência da E.O Podem ser considerados três níveis de abrangência ou de amplitude quando do desenvolvimento e implementação da Estrutura Organizacional - E.O 26

27 Departamentalização é: 1. O agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos humanos, financeiros, tecnológicos, materiais e equipamentos em unidades organizacionais. 2. Uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da empresa. 27

28 Departamentalização - Objetivos a) Aproveitar melhor as aptidões e qualificação das pessoas, aumentando a eficiência; b) Distribuir adequadamente os recursos disponíveis. c) Controlar pela distribuição clara de atividades e delimitação de responsabilidades; d) Coordenar as atividades e integrar esforços em função dos objetivos organizacionais; e) Descentralizar e delegar autoridade e responsabilidade; f) Adequar a estrutura às exigências do meio ambiente externo; g) Reduzir conflitos pela distribuição das atividades e responsabilidades.

29 Tipos de Departamentalização: Quantidade Funcional Produto ou Serviço Territorial ou Geográfica Clientes Processos ou Equipamentos Projetos Matricial Mistas 29

30 DEPARTAMENTALIZAÇÃO QUANTIDADE Para uma empresa trabalhar com esse tipo de departamentalização, deve agrupar certo número de pessoas não diferenciáveis que, a partir dessa situação, têm a obrigação de executar tarefas sob as ordens de um superior. Uma variante da departamentalização por quantidade é a por turno, em que um conjunto de atividades similares são alocadas em diferentes unidades organizacionais, tendo em vista o turno em que essas atividades similares são realizadas. 30

31 DEPARTAMENTALIZAÇÃO QUANTIDADE Diretoria de Produção Gerência de Estamparia Gerência de Ferramentaria Gerência de Usinagem Supervisor 1 Supervisor 2 Supervisor 3 Supervisor 1 Supervisor 2 Supervisor 3 Supervisor 1 Supervisor 2 Supervisor 3 31

32 DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL A Departamentalização funcional agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivíduos que executam funções semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante. 32

33 DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL Diretoria Geral Gerência de Produção Gerência Financeira Gerência de Marketing Gerência de R.Humanos 33

34 DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL As vantagens principais da abordagem funcional são: Mantém o poder e o prestígio das funções principais. Cria eficiência através dos princípios da especialização. Centraliza a perícia da organização. Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração. Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas. Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos. 34

35 DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL As desvantagens principais da abordagem funcional são: A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula. Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita. O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado. A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil quanto à organização em tamanho e amplitude. Muita especialização do trabalho. 35

36 DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL Também conhecida departamentalização regional, de área ou geográfica. É o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde estão localizadas as operações. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de vendas em áreas do Brasil como a região Nordeste, região Sudeste, e região Sul. Muitas vezes as filiais de bancos são estabelecidas desta maneira. 36

37 DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL Departamento de Tráfego Aéreo Região Norte Região Centro Região Sul Base 01 Base 02 Base 03 Base 04 Base 11 Base 12 Base 21 Base 22 Base 23 37

38 DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL Vantagens: Obter vantagens econômicas de determinadas operações locais; possibilidade de melhor treinamento e capacitação dos profissionais da empresa, pela atuação direta no território considerado; possibilidade de ações mais imediatas em determinadas regiões e maior facilidade de conhecer os fatores de influência e os problemas locais por ocasião da decisão. 38

39 DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL Desvantagens: Duplicação de instalações e pessoal; Há possibilidade de ficar em segundo plano a coordenação, em face do elevado grau de liberdade e autonomia colocado nas regiões ou filiais e a preocupação estritamente territorial concentra-se nos aspectos mercadológicos e de produção, e quase não requer especialização. As outras áreas da empresa tornam secundárias. 39

40 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS É feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa. 40

41 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS 41

42 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS 42

43 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE A Departamentalização por clientes consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou serviço. A Departamentalização por cliente é usada principalmente no grupamento de atividade de vendas ou serviços. As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seção para o grupo dos catorze aos vinte anos, uma seção para gestantes ou uma seção de roupas masculinas sociais, sem mencionar os departamentos para bebês e crianças. Em cada caso, o esforço de vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades especificas do cliente. 43

44 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE Diretoria Comercial Departamento Feminino Departamento Infantil Departamento Masculino Seção Perf u- maria Seção Lingerie Seção Modas Seção Brinquedos Seção Roupas Infantis Seção Roupas Masc. Seção Calçados 44

45 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE 45

46 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO É o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produção ou equipamento. É encontrada com mais freqüência em produção. As atividades de uma fábrica podem ser grupadas em perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu departamento. 46

47 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO 47

48 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS No arranjo de departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. O gerente de projeto é responsável pela realização de todo projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente, havia sido destinado a ela é designado para outros departamentos ou outros projetos. 48

49 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS Diretoria Gerência de Projetos Gerência Finance ira Gerência Marketing Projeto A Projeto B Regional Sul Regional Norte Projeto C 49

50 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS Vantagens: permite alto grau de responsabilidade da equipe de execução do projeto; possibilita que os funcionários envolvidos tenham elevado grau de conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto; tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas ideias e técnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos; possibilita melhor atendimento aos clientes dos projetos e permite melhor cumprimento de prazos e orçamentos. 50

51 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS Desvantagens: pode gerar uma situação de recursos ociosos ou mal empregados, prejudicando a empresa do ponto de vista econômico; não apresenta um sistema adequado de comunicação e tomada de decisão; o tamanho das equipes dos projetos tem-se apresentado, na maior parte das vezes, como um problema, pois a eficácia e eficiência estão, diretamente, relacionados com seu tamanho, isto é, quanto maior for a equipe, menor a probabilidade de sucesso da mesma. 51

52 DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL A Departamentalização de matriz é semelhante a departamentalização por projetos, com uma diferença principal. No caso da Departamentalização matricial, o administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta aos vários departamentos funcionais, dando a impressão de uma matriz. 52

53 DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL Diretoria Coordenação de Projetos Mecânica Eletricidade Eletrônica Projeto A Projeto B Projeto C Recursos Humanos e Materiais Recursos Humanos e Materiais Recursos Humanos e Materiais

54 DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL Vantagens: possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho; coordenação da equipe de forma mais adequada e coerente; maior desenvolvimento da capacitação profissional; maior especialização nas atividades desenvolvidas; uso adequado de vários recursos; maior cumprimento de prazos e do orçamento e melhor atendimento aos clientes do projeto. 54

55 DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL Desvantagens: Dupla subordinação, gerando um clima de ambigüidade de papéis e relações. Conflitos de interesses e de disputa de poder entre os chefes funcionais e os chefes de projetos. 55

56 DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA É o tipo mais freqüente de departamentalização, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte a sua realidade organizacional. Abaixo é apresentado um organograma representativo de departamentalização mista (área, produto, funcional). 56

57 Presidente Agrupado por área Secretaria da Corporação Gerente Geral Estados Unidos Gerente Geral Europa Gerente Geral Asia Agrupado por Produto Diretor Produto A Gerente Relações Públicas Diretor Produto B Diretor Produto C Agrupado por Função Supervisor Manutenção Chefe de E studo de Trabalho Supervisor Geral Fabricação Gerente Fábrica Gerente Planejamento Supervisor Geral Montagem Gerente Engenharia Gerente Marketing Agrupado por função de trabalho Supervisor Tornearia Supervisor Frezamentos Supervisor Furação Agrupado por função de trabalho

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