Não se pode gerir o que não se GESTÃO DE PESSOAS. mede. Haino Burmester APM,14/12/15 CQH NAGEH PESSOAS
|
|
- Luiz Henrique Sabrosa Ferrão
- 6 Há anos
- Visualizações:
Transcrição
1 GESTÃO DE Não se pode gerir o que não se mede Haino Burmester APM,14/12/15
2 Os desafios da gestão estratégica Recursos humanos Competitividade Produtividade Globalização Informação Tecnologia
3 MÉTODO PNGS Prêmio Nacional da Gestão em Saúde 17
4 Que fundamento está relacionado?
5 FUNDAMENTOS X ELEMENTOS DO MODELO Visão sistêmica Aprendizado organizacional Proatividade Inovação Liderança e constância de propósitos Visão de futuro Foco no cliente e no mercado Responsabilidade social Gestão baseada em fatos Valorização das pessoas Abordagem por processos Orientação para resultados Visão sistêmica Aprendizado organizacional Pro atividade Inovação
6 A produção de informação Produzimos mais dados e informações do que somos capazes de sintetizar... e assimilar. Um dos maiores problemas que enfrentamos hoje não é a falta, mas o excesso de informações e a sua utilização...
7 QUEM NÃO MEDE NÃO GERENCIA. QUEM NÃO GERENCIA NÃO MELHORA (Joseph Juran) MEDIR É IMPORTANTE; O QUE NÃO É MEDIDO NÃO É GERENCIADO (Kaplan e Norton)
8 Por que medir? Medimos para monitorar, controlar e aperfeiçoar o desempenho do sistema
9 Tempo Prazo Custo Comparação Mercado Tempo Qualidade Documentação Processo Qualidade Tempo padronização Desvio pré-calculado pós-calculado padronização O que medir? Missão da organização Estratégia da Organização Medidas de Processo Mapa de Processo de Projeto e Relógios - 06/11/2002 Divisão de Bioengenharia - Instituto do Coração Indicadores de desempenho global Execução P&D Direção Cliente Início Orçamento, viabilidade técnica e prazos Orç Solicitação de projeto Compras Determinar as seções e pessoas envolvidas Notas, fornecedores, prazos qualidade Informação suficiente? Especificar Projeto Espec Confecção e Montagem Não Manuais Parecer da inviabilidade de execução Não Aprovação Sim Testes Sim Projeto Mec/Mat/Elet In vitro in vivo clinico Não Aprovação Desenhos Processos Não Sim Abertura da Ordem de Servíço Priorizar tarefas e definir prazos Resultados satisfatórios Fim Entrega Sim Aprovação Não Reunir para avaliação Relatório Reunir toda Documentação Sim
10 Informações e Conhecimento Informações da organização Informações comparativas Ativos intangíveis
11 Gestão das informações da organização Identificação de necessidades das informações Estruturação de sistemas de informação (software) Atualização tecnológica dos sistemas desenvolvidos (hardware e software) Disponibilização das informações aos usuários Segurança das informações Atualização das informações Confidencialidade das informações Integridade das informações Disponibilidade das informações
12 Sistemas de informação (SI) É qualquer combinação organizada de pessoas, maquinas, programas, redes, banco de dados, politicas e procedimentos organizacionais que armazenem, acessem, transformem e disseminem informação numa organização. (O brien,2007)
13 Itens para avaliar necessidade de sistemas de informação
14 Itens para avaliar necessidade de sistemas de informação
15 O gerenciamento efetivo da organização depende de: Medidas sólidas que garantam que estamos monitorando as coisas certas; Um sistema de medição total, em que as principais medidas estejam sendo relacionadas; Um processo de gerenciamento do desempenho que transforme as informações em decisões.
16 Desenvolvendo Medidas Sólidas 1. Identificar as saídas mais significativas da organização, do processo ou do trabalho; 2. Identificar as dimensões críticas das saídas (qualidade, precisão, acessibilidade, confiabilidade e aparência); 3. Desenvolver medidas para cada dimensão crítica ; 4. Desenvolver objetivos ou padrões para cada medida
17 As medidas auxiliam a Conhecer, com base em dados, a real situação de sua organização; Diagnosticar as deficiências para que possam ser analisadas e eliminadas; Comunicar com exatidão as expectativas do desempenho aos subordinados; Fornecer feedback, comparando o desempenho com o padrão; Recompensar o desempenho; Tomar e apoiar decisões em recursos, planos, políticas, esquemas e estruturas.
18 RESULTADOS RELEVÂNCIA (perfil e estratégias) DESEMPENHO (nível atual comparado) TENDÊNCIAS (séries históricas)
19 Características dos indicadores de qualidade Ajudam hospitais a identificar áreas com problemas a exigir estudos adicionais Oportunidade para avaliar qualidade dentro do hospital usando dados administrativos de alta Dados disponíveis no sistema de saúde sem custo adicional Informações que podem ajudar gestores aplanejar políticas de atenção, referência e qualidade
20 Resultados econômico-financeiros 1. ESTRUTURA DO CAPITAL a) Endividamento de longo prazo/pl b) Endividamento total/pl 2. LIQUIDEZ a) Geral (AC+realizável longo prazo/pc+exigível longo prazo) b) Corrente (ativo circulante/passivo circulante) 3. ATIVIDADE a) Geração operacional de caixa b) Posição de caixa 4. RENTABILIDADE a) Margem líquida das receitas b) Valor econômico agregado
21 Resultados relativos aos cliente e ao mercado Índice de satisfação do cliente Monitoramento das reclamações do cliente; Índice de retorno de pacientes Participação no mercado Imagem Fidelidade
22 Resultados relativos aos cliente e ao mercado Índice de satisfação do cliente Monitoramento das reclamações do cliente; Índice de retorno de pacientes Participação no mercado Imagem Fidelidade
23 Resultados relativos à sociedade Área social Conformidade social Imagem pública Área ambiental Conformidade ambiental Investimento em gestão ambientaç
24 Resultados relativos às pessoas Índice de absenteísmo Frequência e gravidade de acidentes % pessoas acidentadas Índice de processos trabalhistas Índice de satisfação das pessoas Horas de treinamento pessoas/ano Avanço na carreira (% contratação interna; % promoções no ultimo ano)
25 RESULTADOS DOS PROCESSOS PRINCIPAIS E DE APOIO Conformidade do processo Desperdício Nº de exames realizados/pessoa Nº de exames realizados/consulta % serviços produzidos no padrão Cumprimento de prazos
26 Importância da comunicação Quem se comunica Como se comunica Comunicação formal e informal Mídias
27 DESAFIOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO Criar uma infraestrutura administrativa do conhecimento Construir uma cultura do conhecimento Administrar resultados
28 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO EFETIVIDADE EFICÁCIA EFICIÊNCIA ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
29 O Painel de Bordo de um Hospital Pessoas Fornecedor Assistência Finanças Sociedade Clientes Índice de Atrasos Não Conformidade Taxa Ocupação Média Permanência Taxa Mortalidade Operatória Taxa Mortalidade Hospitalar Índice de Projetos Comunitários Índice de Lixo Reciclado Impacto Ambiental Treinamento (Homem/Hora/Ano) Infecção Hospitalar Taxa Cesárea Capacidade Instalada Consumo Luz Consumo Água Acidente de Trabalho Suspensão de Cirurgia Motivos não Clínicos Número Internações Glosas Absenteísmo Paciente Clima Organizacional Rotatividade de Funcionários Absenteísmo Enfermeiro / Leito Funcionário / Leito Número Consultas Receita Custo Lucratividade Índice de Queixa Índice de Satisfação Imagem Institucional
30 O Painel de Bordo de um Hospital Pessoas Assistência Finanças Clientes Taxa Cesárea Taxa Reingresso na UTI % apgar 7 Taxa Mortalidade hospitalar Imagem Institucional % Médico com título de especialista % de cumprimento de protocolos Taxa de Reinternação (não programada) Infecção Hospitalar Índice de Satisfação Treinamento (Homem/Hora/Ano) Índice de exames de diagnóstico por imagem por paciente internado Receita Taxa de erros de medicação Índice de exames laboratoriais por paciente internado despesas Lucratividade
31 Informações comparativas Identificação das necessidades das informações comparativas Resultado Processos Identificação de organizações consideradas referenciais Identificação de fontes, obtenção e atualização das informações comparativas Uso efetivo das informações comparativas
32 BENCHMARKING A necessidade de avaliar o desempenho das empresas de forma comparativa e sistemática, procurando identificar e atuar nos fatores de sucesso e de insucesso, fez com que se desenvolvesse uma nova ferramenta de gestão (metodologia) conhecida por benchmarking. Inicialmente é nos EUA que o benchmarking ganha expressão, individualidade e notoriedade, atribuindo-se à Xerox Corporation o pioneirismo na introdução da prática. Posteriormente, outras organizações destacaram-se ao aplicar a ferramenta com sucesso: Ford Motor Company, Alcoa, Millken, AT&T, IBM, Johnson & Johnson, Kodak, Motorola e Texas Instruments, tornando-se quase obrigatório para qualquer organização que deseja melhorar os seus produtos, serviços, processos e resultados.
33 BENCHMARKING O termo vem das marcas ("marks") que os viajantes, na antiguidade deixavam nos bancos ("bench") de descanso para indicar a que distância estavam de Roma (a referência), a capital do grande império romano. O processo é chamado de benchmarking, e as comparações resultantes dele são chamadas de benchmarks.
34 BENCHMARKING Apesar de ser um neologismo é mais do que uma combinação de palavras; não se limita à identificação das melhores práticas mas é o método sistemático de procurar os melhores processos, as ideias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior.
35 Princípios do benchmarking Reciprocidade - relações recíprocas. Analogia - para produzir resultados eficazes, torna-se necessário manter uma analogia com os métodos da organização que busca a melhoria. Medição - os sistemas de medição, assim como as ferramentas utilizadas na análise dependem dos indicadores selecionados pelas organizações que partilham o estudo Validação - as equipes de benchmarking devem validar os seus estudos por métodos estatísticos, sob pena de colocarem em causa as conclusões dos dados recolhidos.
36 Etapas do Benchmarking Identificar organizações comparaveis Definir método e coletar dados Determinar a lacuna de desempenho Projetar níveis de desempenho futuro e obter aceitação Estabelecer metas funcionais Desenvolver planos de ação Implementar ações específicas e monitorar progresso Recalibrar marcos de referência
37 Tipos de benchmarking De processos De resultados Competitivo Funcional Genérico Interno
38 Benchmarking cria condições para... Introduzir novos conceitos de avaliação; Melhorar o conhecimento da própria organização; Identificar áreas que devem ser objecto de melhorias; Estabelecer objetivos viáveis e realistas; Criar critério de prioridade no planejamento; Favorecer melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado; Aprender com os melhores.
39 Benchmarking é... Benchmarking não é... Um processo contínuo Um evento isolado Uma investigação que fornece informação valiosa Um processo de aprendizado com outros Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina Uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo Uma investigação que fornece resposta simples e receitas Cópia, imitação Rápido e fácil Mais um modismo da administração
40 Conhecimento nas empresas 94% das companhias consideram a gestão do conhecimento estratégico para seus processos empresariais de TI; capturam em média somente cerca de 45% de seu capital intelectual; 36% das companhias têm políticas formais para o compartilhamento do patrimônio de conhecimento; e um número ainda menor tem políticas formais para capturar esse patrimônio; 66% diz que o maior desafio é modificar o comportamento dos funcionários e 62% vão gastar mais em gerenciamento do conhecimento do que gastaram no ano passado
41 Ativos intangíveis Identificação dos ativos intangíveis Desenvolvimento dos ativos Manutenção e proteção dos ativos Desenvolvimento e manutenção do conhecimento
42 Ativos intangíveis a. São ativos não monetários, identificáveis sem substância física. Tem valor econômico mas não tem substância física. b. São incorpóreos representados por bens e direitos associados a uma organização. c. Independentemente de estarem contabilizados possuem valor e podem agregar vantagens competitivas, tal como é o caso de uma marca. d. A palavra intangível vem do latim tangere, que significa tocar. Os bens intangíveis, portanto, são bens que não podem ser tocados porque não têm corpo. e. O valor econômico de uma organização é resultado da soma dos seus ativos tangíveis e intangíveis.
43 Ativos intangíveis Pessoas Software Clientes Patentes Marcas Licenças Direitos autorais Tecnologia Valores Tradição História Reputação Credibilidade Estilo de vida Clima organizacional Contratos Direitos em geral Know-how Cultura organizacional
44 Capital intelectual (necessita de 3 fatores) - Capital humano: composto pelo conhecimento, expertise, poder de inovação e habilidade das pessoas, além dos valores, cultura e a filosofia da organização. - Capital estrutural : inclui equipamentos de informática, softwares, banco de dados, patentes, marcas registradas e tudo o mais que apoia a produtividade das pessoas que trabalham na organização. - Capital de clientes : envolve o relacionamento com clientes da organização e tudo o mais que agregue valor para eles.
45 Uma campanha de imunização tem um custo: seringas, a vacina, pessoal, transporte, divulgação. Porém, o valor da população imunizada é intangível.
46 GESTÃO DO CONHECIMENTO Refere-se à criação, identificação, integração, recuperação, compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da organização. Está voltada para a criação e organização do fluxo de informação dentro e entre os vários níveis organizacionais, para gerar, incrementar, desenvolver e partilhar o conhecimento na organização, sobretudo para incentivar trocas espontâneas de conhecimento entre as pessoas.
47 Domínio pessoal As cinco disciplinas (Peter Senge) Aprender a expandir as capacidades pessoais Criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes alcançando assim as metas escolhidas. Estimular as pessoas que trabalham na organização a buscarem e alcançarem seus objetivos sem medo de errar. Modelos mentais Consiste em refletir, esclarecer continuamente Melhorar a imagem que cada um tem do mundo Verificar como moldar atos e decisões Rever modelos mentais e ajustá-los a realidade. Visão compartilhada Estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro. Elaborar princípios e diretrizes que permitirão alcançar esse futuro Aprendizado em equipe Desenvolver o pensamento e a comunicação coletiva a fim de superar a soma dos talentos individuais. Pensamento sistêmico Analisar e compreender a organização como um sistema integrado. Criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as Compromisso forças e com inter-relações a Qualidade Hospitalar que modelam o comportamento dos sistemas
48
49
50
51 Indicadores de GP Proporção de pessoal de GP sobre o total (4,1/1000) Custo de GP por colaborador (custo de GP/total de pessoas) Horas-homem de treinamento Selecionados/recrutados Aderência dos selecionados Média de tempo de casa Demissões espontâneas Taxa de absenteísmo Taxa de Rotatividade de Recursos Humanos Taxa de Acidente de Trabalho
52 Indicadores de GP I. Organização do trabalho 1.% da força de trabalho envolvida com grupos funcionais 2. % de pessoas que se declararam engajadas com atividades vinculadas com a estratégia (pesquisa de clima) 3.% de pessoas que se sentem com autoridade e delegação suficiente (pesquisa de clima) 4. % de pessoas que não necessitam supervisão direta 5. nº de sugestões implementadas/nº de funcionários II. Recrutamento e seleção 1. Tempo para atendimento de pedido de contratação 2. % de pessoas que permanecem após período de experiência
53 Indicadores de GP III. Desempenho de pessoas 1. Indicador consolidado por nível ou área IV. Produtividade 1. Valor econômico agregado por pessoa (EBITDA/por pessoa da força de trabalho) 2. % realizado das metas por equipe V. Avanço na carreira meses 1. % de vagas preenchidas internamente 2. % de pessoas promovidas nos últimos 12 VI. Equidade de remuneração 1. % de pessoas com equidade externa
54 Indicadores de GP VII. Volume de treinamento 1. Investimento em treinamento/receita 2. nº de horas treinamento/nº de horas disponíveis 3. % cumprido do planejado de treinamento VIII. Saúde ocupacional 1. Frequência e gravidade dos acidentes 2. Frequência e gravidade dos quase acidentes 3. % de pessoas com doença ocupacional 4. nº de pessoas e horas de treinamento em segurança IX. Bem estar e satisfação 1. Índice de qualidade de vida (média na pesquisa de clima) 2. Índice de satisfação (média na pesquisa de clima)
55 MACROTENDENCIAS DE GP 1. Uma nova filosofia de ação:- todos os gerentes assumem papel em gp 2. Tendência para diminuição do nº de pessoas em gp 3. Transformação de área de serviços para consultoria interna 4. Transferência de decisões e ações da gp para as gerencias de linha 5. Intensa ligação com o negócio das organizações 6. Ênfase na cultura participativa e democrática nas organizações
56 MACROTENDENCIAS DE GP 7. Mecanismos de realização pessoal (administração por objetivos pessoais) 8. Adequação das práticas e políticas de gp às diferenças individuais das pessoas 9. Foco no cliente interno e externo 10. Preocupação com a criação de valor dentro da organização 11. Preparar as organizações e as pessoas para o futuro 12. Utilização intensiva do benchmarking como estratégia de melhoria dos processos e serviços
57 Conclusões Cenário atual de acelerado desenvolvimento Modernização, Inovação, Concorrência Elevado nível de exigência dos clientes Capacitar e profissionalizar as pessoas para que desenvolvam e utilizem seu pleno potencial Envolver e comprometer a todos no trabalho de melhoria, com ênfase de participação no processo de gestão. Manter todos os esforços para criar e manter uma cultura organizacional que conduza a excelência do desempenho e ao crescimento individual e institucional.
Indicadores de Desempenho
Indicadores de Desempenho 1 Conceito Características mensuráveis de processos, produtos ou serviços, utilizadas pela organização para acompanhar, avaliar e melhorar o seu desempenho. OS INDICADORES NECESSITAM
Leia maisTipos de Indicadores. Conceito. O que medir... 25/08/2016
Tipos de Indicadores 1 Conceito Características mensuráveis de processos, produtos ou serviços, utilizadas pela organização para acompanhar, avaliar e melhorar o seu desempenho ; OS INDICADORES NECESSITAM
Leia maisMODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO. Uma visão. gestão organizacional.
MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO Uma visão sistêmica da gestão organizacional. FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA Pensamento Sistêmico Aprendizado organizacional Cultura de inovação Liderança e constância de propósitos
Leia maisRicardo Augusto Bordin Guimarães Auditoria Administrativa Hospitalar ricardo@rgauditoria.com.br (51) 9841.7580 www.rgauditoria.com.br www.twitter.com/ricardorgaud Qualidade e Gestão em Saúde através da
Leia maisO que é o Benchmarking?
O que é o Benchmarking? Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho das organizações que são reconhecidas como representantes das melhores
Leia maisAULA 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
AULA 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Gestão de Projetos O que é um Projeto? O que é Gerência de Projeto? O que é um Projeto? Um empreendimento único e não-repetitivo, de duração determinada, formalmente organizado
Leia maisGerência de Projetos e Qualidade de Software. Prof. Walter Gima
Gerência de Projetos e Qualidade de Software Prof. Walter Gima 1 OBJETIVOS O que é Qualidade Entender o ciclo PDCA Apresentar técnicas para garantir a qualidade de software Apresentar ferramentas para
Leia mais10/8/2011. Administração de Recursos Humanos TREINAMENTO: DESENVOLVIMENTO: Concluindo: T&D é o processo educacional aplicado de
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Administração de Recursos Humanos É o processo de desenvolver qualidades nos RHs para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos
Leia maisAO aula 12 GESTÃO E BENCHMARKING. Prof. Wilson LAPO
AO aula 12 GESTÃO E BENCHMARKING Prof. Wilson LAPO 1 Excelência é uma habilidade que se conquista com treinamento e prática. Nós somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelência, então, não é um ato,
Leia maisTreinamento e Desenvolvimento
Aula 8 Treinamento e Desenvolvimento Agenda 1 2 Seminário T&D e Estratégia de RH 3 4 Treinamento & Desenvolvimento Desenvolvimento de Lideranças 1 Seminário 3 The Young and the Clueless Bunker, K. A.;
Leia maisProfª Valéria Castro V
Profª Valéria Castro Críticas Sistemas tradicionais de mensuração de desempenho devido ao foco em medidas financeiras de curto prazo. Dificultam a criação de valor econômico para o futuro. BSC propõe o
Leia maisRio de Janeiro 16/08/2011. Modelo de Excelência da Gestão (MEG) para Micro e Pequenas Empresas. Francisco Teixeira Neto
Rio de Janeiro 16/08/2011 Modelo de Excelência da Gestão (MEG) para Micro e Pequenas Empresas Francisco Teixeira Neto Só gerencia quem mede! O que é o MPE Brasil? Ferramenta de Gestão para medir o grau
Leia maisDesenvolvimento de pessoas e de organizações
Desenvolvimento de pessoas e de organizações www.profsaravalli.com GESTÃO DE CONCEITOS E NOMENCLATURAS ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL A Gestão de Pessoas (GP) é responsável por um conjunto de políticas e práticas
Leia maisCapítulo 8 Análise crítica do desempenho global
Capítulo 8 Análise crítica do desempenho global Análise crítica do desempenho global da organização Considera a análise do desempenho global da organização e não o acompanhamento das atividades, processos
Leia maisQuem somos. Porque ABCCorp? Referencias
1 Quem somos 2 Porque ABCCorp? 3 Referencias Trabalhamos como você! Experiência não somente acadêmica, sobre o teu segmento; Entendemos suas expectativas Valorizamos e garantimos o teu investimento com
Leia maisMEDIÇÃO DE DESEMPENHO VIA BSC
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO VIA BSC Quais indicadores podem ser utilizados para avaliar um sistema operacional? Alguns Exemplos de Indicadores Qualidade; Eficiência Operacional; Grau de Inovação; Superávit;
Leia maisSLA Aplicado ao Negócio
SLA Aplicado ao Negócio Melhores Práticas para Gestão de Serviços Rildo Santos @rildosan rildo.santos@etecnologia.com.br www.etecnologia.com.br http://etecnologia.ning.com SLA V 51 Rildo F Santos (@rildosan)
Leia maisTendências na área de Recursos Humanos
Tendências na área de Recursos Humanos Confira a 6ª edição do maior censo de Recursos Humanos, realizado pelo RH Portal em 2016. Veja o que os profissionais estão falando sobre a realidade do RH no mercado
Leia maisGestão da Tecnologia da Informação
TLCne-051027-P0 Gestão da Tecnologia da Informação Disciplina: Governança de TI São Paulo, Novembro de 2012 0 Sumário TLCne-051027-P1 Conteúdo desta Aula Finalizar o conteúdo da Disciplina Governança de
Leia maisA moderna Gestão de Pessoas
A moderna Gestão de Pessoas RH Aula 4 Professor Douglas Pereira da Silva 1 Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas 1. As pessoas como seres humanos. Dotados de personalidade própria e profundamente
Leia maisProfª Mônica Suely G. de Araujo
Profª Mônica Suely G. de Araujo Desempenho Características Confiabilidade Reputação 2 1 Durabilidade Utilidade Resposta Estética 3 Projeto Conformidade Capabi lidade Atendi mento ao Cliente Cultura da
Leia maisEmentas. Certificate in Business Administration CBA
Ementas Certificate in Business Administration CBA Agosto 2012 Módulo Fundamental Administração Financeira EMENTA: Disciplina desenvolve a capacidade de contribuição para as decisões gerenciais aplicando
Leia maisGestão da Tecnologia da Informação
TLCne-051027-P0 Gestão da Tecnologia da Informação Disciplina: Governança de TI São Paulo, Setembro de 2012 0 Sumário TLCne-051027-P1 Conteúdo desta Aula Conclusão do Domínio de Processos PO (PO7 e PO8)
Leia maisGestão de Negócios (8)
Gestão de Negócios (8) Modelo: BALANCED SCORECARD Prof. Dr. Hernan E. Contreras Alday A grande idéia O Balanced Scorecard (painel balanceado de controle) usa, essencialmente, a medição integral de desempenho
Leia maisFormação Técnica em Administração. Modulo de Padronização e Qualidade
Formação Técnica em Administração Modulo de Padronização e Qualidade Competências a serem trabalhadas ENTENDER OS REQUISITOS DA NORMA ISO 9001:2008 E OS SEUS PROCEDIMENTOS OBRIGATÓRIOS SISTEMA DE GESTÃO
Leia maisSanta Casa Fundada. Inaugurada em 1826
Santa Casa Fundada em 1803 Inaugurada em 1826 PERFIL Organização Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre Instituição de direito privado, filantrópica, de ensino e assistência social, reconhecida
Leia maisTreinamento e Desenvolvimento
Treinamento e Desenvolvimento Agenda 1 2 T&D e Estratégia de RH Treinamento & Desenvolvimento 3 4 Coaching & Mentoring Desenvolvimento de Lideranças 1 T&D e Estratégia de RH Relembrando... Os processos
Leia maisHospital Privado Capital Fechado com fins lucrativos Geral e de Médio Porte Selado Qualidade Programa CQH desde 2008 Média e alta complexidade 96
Hospital Privado Capital Fechado com fins lucrativos Geral e de Médio Porte Selado Qualidade Programa CQH desde 2008 Média e alta complexidade 96 leitos 19 leitos de UTI 5 Salas Cirúrgicas 300 Cirurgias/mês
Leia maisMissão e objetivos da empresa X X X X X. Objetivos por área X X Qualidade das informações X X X X X Integração dos orçamentos por área
Visão por meio das atividades de valor) Preço Prazo Assistência Técnica Modelo de gestão Análise de aspectos políticos governamentais, econômicos e legais Planejamento estratégico Orçamento empresarial
Leia maisAnalista de Negócio 3.0
Balanced Scorecard Introdução Podemos comparar o Planejamento Estratégico como um bussola que orienta e direciona a empresa a chegar ao seu destino (objetivo de longo prazo). AN V 3.0 [60] Rildo F Santos
Leia maisAULA 02 Qualidade em TI
Bacharelado em Sistema de Informação Qualidade em TI Prof. Aderson Castro, Me. AULA 02 Qualidade em TI Prof. Adm. Aderson Castro, Me. Contatos: adersoneto@yahoo.com.br 1 Qualidade de Processo A Série ISO
Leia maisCentralizada gerenciamento corporativo tem autoridade de tomada de decisão de TI para a organização toda
AULA 3 CENTRALIZAÇÃO OU DESCENTRALIZAÇÃO DA TI Centralizada gerenciamento corporativo tem autoridade de tomada de decisão de TI para a organização toda Descentralizada gerenciamento divisional tem autoridade
Leia maisCOMPOSIÇÃO HISTÓRICA DA FORÇA DE TRABALHO USA
Mario Caixeta 1 100% COMPOSIÇÃO HISTÓRICA DA FORÇA DE TRABALHO USA Autor- Stephen Barley 80% Profissionais Liberais e técnicos Vendas 60% 50% Artesãos e similares 40% 20% Agricultores Operários 1900 1920
Leia maisBenchmark. Professor Douglas Pereira da Silva Aula 8. Aula 8 DPS Final
Benchmark Professor Douglas Pereira da Silva Aula 8 1 Definições O benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relação
Leia maisEficiência e Eficácia
Eficiência e Eficácia Desempenho das Organizações A eficiência é determinante da eficácia: caso haja recursos disponíveis, e estes forem utilizados corretamente, a probabilidade de atingir os objetivos
Leia maisProf. Marcelo Mello. Unidade IV GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
Prof. Marcelo Mello Unidade IV GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS Gerenciamento de serviços Nas aulas anteriores estudamos: 1) Importância dos serviços; 2) Diferença entre produtos x serviços; 3) Composto de Marketing
Leia maisGestão da Tecnologia da Informação
TLCne-051027-P0 Gestão da Tecnologia da Informação Disciplina: Governança de TI São Paulo, Agosto de 2012 0 Sumário TLCne-051027-P1 Conteúdo desta Aula Continuação do Domínio de Processos PO (PO4, PO5
Leia maisAula 01. Administração de Sistemas de Informação. Sistemas de Informação
Administração de Aula 01 Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações. (NBR ISO 9000 29/01/2001). Sistema de Informações pode ser considerado como centro de inteligência ou o cérebro
Leia maisDEFINIÇÃO DE ANÁLISE DO AMBIENTE
Análise do Ambiente DEFINIÇÃO DE ANÁLISE DO AMBIENTE - É o processo de monitoração do ambiente organizacional que visa identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam influenciar
Leia maisModelo SESI de Sustentabilidade no Trabalho
Modelo SESI de Sustentabilidade no Trabalho O QUE É O MODELO O Modelo SESI de Sustentabilidade no Trabalho é uma ferramenta de diagnóstico e auto-avaliação que propõe às indústrias brasileiras uma reflexão
Leia maisSustentabilidade nas instituições financeiras Uma visão sobre a gestão de riscos socioambientais
Sustentabilidade nas instituições financeiras Uma visão sobre a gestão de riscos socioambientais Como as instituições financeiras devem tratar a gestão de riscos socioambientais? O crescente processo de
Leia maisDisciplina: Processos Organizacionais Líder da Disciplina: Rosely Gaeta NOTA DE AULA 05 FERRAMENTAS E MÉTODOS PARA A RACIONALIZAÇÃO DOS PROCESSOS
Disciplina: Processos Organizacionais Líder da Disciplina: Rosely Gaeta NOTA DE AULA 05 FERRAMENTAS E MÉTODOS PARA A RACIONALIZAÇÃO DOS PROCESSOS 4 Técnicas de Apoio à Melhoria de processo: As Sete Ferramentas
Leia maisGestão de Processos. Gestão de Processos na Saúde. Identificação, mapeamento, redesenho e aprimoramento dos processos
Gestão de Processos na Saúde Marcelo.Aidar@fgv.br 1 Gestão de Processos Identificação, mapeamento, redesenho e aprimoramento dos processos 2 O Ambiente de Negócios e os Stakeholders AMBIENTE DE AÇÃO INDIRETA
Leia maisGESTÃO DE PESSOAS. PROJEÇÕES DAS AULAS Professora: SIMONE
GESTÃO DE PESSOAS PROJEÇÕES DAS AULAS Professora: SIMONE BIBLIOGRAFIA BÁSICA CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2006.
Leia maisMOTIVAÇÃO PARA A QUALIDADE
MOTIVAÇÃO PARA A QUALIDADE Irene Szyszka 07/11/2002 Lucem Sistemas Integrados de Gestão - Direitos Reservados 1 O QUE É MOTIVAÇÃO? MOTIVOS PARA AÇÃO??? Segundo Michaelis: Ato de motivar. Espécie de energia
Leia maisdesenvolva e utilize seu pleno potencial de modo coerente e convergente com os objetivos estratégicos da organização. Dentro da área de gestão de
Gestão de Pessoas Hoje a sociedade busca desenvolver trabalhos para aprimorar o conhecimento das pessoas em um ambiente de trabalho. A capacitação e o preparo que uma organização deve ter para com os seus
Leia maisAdministração e Organização II
Administração e Organização II Agregar Pessoas Prof. Dr. Marco Antonio Pereira marcopereira@usp.br Agregar Pessoas Recrutamento / Seleção Imagem: http://blog.acelerato.com/gestao/recrutamento-e-selecao-otimizando-o-processo-nas-organizacoes/
Leia maisAnderson Barbosa / Eleni Gentil / Telefone: /3878
P-34 Desenvolvimento da Liderança para a Cultura da Excelência ML - Sabesp Anderson Barbosa / Eleni Gentil E-mail: andersonab@sabesp.com.br / egentil@sabesp.com.br Telefone: 2681.3796 /3878 PERFIL ML Características
Leia maisEtapas do processo de Administração Estratégica. DPS aula 3 Negócios
Etapas do processo de Administração Estratégica Aula 3 Professor Douglas Pereira da Silva 1 2 As etapas envolvidas na administração estratégica Etapa 1: Análise do ambiente O processo de administração
Leia maisPRINCÍPIOS DA GESTÃO PARA A EDUCAÇÃO
PRINCÍPIOS DA GESTÃO PARA A EDUCAÇÃO Prof. Dr. Bernardo Meyer Departamento de Ciências da Administração - CAD Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC EDUCAÇÃO EDUCAÇÃO - A educação vive um processo
Leia maisGraduação em Administração
Graduação em Administração Disciplina: Planejamento Estratégico Aula 7 Cadeia de Valor São José dos Campos, março de 2011 Cadeia de Valor A vantagem competitiva de uma empresa não resulta simplesmente
Leia maisPROGRAMA CQH - COMPROMISSO COM A QUALIDADE HOSPITALAR INDICADORES HOSPITAIS SELADOS TAXA DE OCUPAÇÃO HOSPITALAR*
TAXA DE OCUPAÇÃO HOSPITALAR* 100% 90% 80% 70% Mediana 76,65% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 3º trimestre de 2008 1 ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DO LEITO* 9,0 8,0 7,0 Mediana 5,88 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 3º trimestre
Leia maisSISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE (OFICINA 08)
SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE (OFICINA 08) Oficina 07 Política de Meio Ambiente, Segurança e Saúde no Trabalho Objetivos, Metas e Programas 4.2 Política de SSTMA A Alta Administração
Leia mais- Gestão Estratégica - Discussão
Programa de Consolidação em Aprendizagem - Gestão Estratégica - Discussão GESTÃO ESTRATÉGICA 1. BSC clássico X BSC no setor público Adequação (ou não) das perspectivas atuais contempladas no Mapa Estratégico
Leia maisCRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA Prêmio Nacional da Qualidade. Jonas Lucio Maia
CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA 2006 Prêmio Nacional da Qualidade Jonas Lucio Maia Agenda Introdução Fundamentos da excelência Modelo de excelência Detalhamento dos critérios Pontuação Introdução Modelo sistêmico
Leia maisReunião do Grupo de RH Pesquisa de Clima Organizacional Setembro Carlos Bertazzi
Reunião do Grupo de RH Pesquisa de Clima Organizacional Setembro 2016 Carlos Bertazzi www.rh4youconsultoria.wordpress.com O que é? Clima é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, por meio do
Leia maisO desafio da transformação pela excelência em gestão
O desafio da transformação pela excelência em gestão Conheça o novo Modelo de Excelência da Gestão - MEG 21ª Edição Gilmar Casagrande Sócio e Diretor da Casattos 23/08/2017 O PGQP, há 25 anos, mobiliza
Leia maisA IMPORTÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL PARA O SUCESSO DA EMPRESA
A IMPORTÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL PARA O SUCESSO DA EMPRESA O sucesso de uma empresa e um bom clima organizacional estão intimamente ligados. Quando os funcionários sentem felicidade nas tarefas e
Leia maisPráticas de Apoio ao Planejamento e à Gestão. Profa. Lillian Alvares, Faculdade de Ciência da Informação, Universidade de Brasília
Práticas de Apoio ao Planejamento e à Gestão Profa. Lillian Alvares, Faculdade de Ciência da Informação, Universidade de Brasília Benchmarking Conceitos É a busca das melhores práticas que conduzem ao
Leia maisCapital Intelectual. Capital Intelectual. Compartilhamento do Conhecimento com o Cliente. Prof. Luiz Antonio
Intelectual Prof. Luiz Antonio Disciplina: Gestão do Conhecimento 1 Compartilhamento do Conhecimento com o Cliente 2 CAPITAL INTELECTUAL Conhecimento da empresa, experiência, especialização e diversos
Leia maisGestão de Pessoas Prof (a): Mestre Patrícia Bellotti
Gestão de Pessoas Prof (a): Mestre Patrícia Bellotti As competências nas Problematizações das unidades d de aprendizagem UNID 2.1 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. Como o treinamento atua no desenvolvimento
Leia maisGESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NÍVEL DE SERVIÇO E ESTRATÉGIA LOGÍSTICA. Prof. Dr. Daniel Caetano
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NÍVEL DE SERVIÇO E ESTRATÉGIA LOGÍSTICA Prof. Dr. Daniel Caetano 2016-1 Objetivos Avaliar diferentes perspectivas de medição de nível de serviço Entender a importância do
Leia mais3) Qual é o foco da Governança de TI?
1) O que é Governança em TI? Governança de TI é um conjunto de práticas, padrões e relacionamentos estruturados, assumidos por executivos, gestores, técnicos e usuários de TI de uma organização, com a
Leia maisGestão de Vendas Como administrar a sua empresa para transformá-la em uma máquina de vender
Gestão de Vendas Como administrar a sua empresa para transformá-la em uma máquina de vender DICAS Para a sua leitura: Os itens do índice são clicáveis, então sinta-se à vontade para ler o conteúdo que
Leia maisBalanced Scorecard. Daciane de Oliveira Silva. Referências: Livro Estratégias de Empresas: Lobato et.al (Cap. 7)
Balanced Scorecard Daciane de Oliveira Silva Referências: Livro Estratégias de Empresas: Lobato et.al (Cap. 7) Ferramenta de implementação e controle das estratégias, com enfoque financeiro e não financeiro.
Leia maisEstrutura de Gerenciamento de Capital
Estrutura de Gerenciamento de Capital 1. DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE CAPITAL A Resolução nº 3.988/11 do Conselho Monetário Nacional, definiu o gerenciamento de capital como o processo contínuo de: I
Leia maisAv. Princesa Isabel, Fone (51) CEP Porto Alegre - RS - Brasil.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO - 2016/2018 Apresentação da Técnica de Planejamento Estratégico Adotada O Cremers estará em 2016 dando segmento na implantação de seu Planejamento Estratégico segundo a filosofia
Leia maisTREINO. Transmissão de informações
Treino nas Organizações Recrutamento e Selecção As quatro classes de mudança do comportamento Transmissão de informações Aumentar o conhecimento das pessoas Informação sobre a organização, seus produtos
Leia maisSumário. 1. Política de Sustentabilidade da Rede D Or São Luiz Objetivos Abrangência Diretrizes...2
Rede D Or São Luiz Sumário 1. Política de Sustentabilidade da Rede D Or São Luiz...2 1.1. Objetivos...2 1.2. Abrangência...2 1.3. Diretrizes...2 Diretriz Econômica...2 Diretriz Social...3 Diretriz Ambiental...4
Leia maisComponentes de SIs. Pessoas Organiz. Tecnologia
Universidade Federal do Vale do São Francisco Curso de Administração Tecnologia e Sistemas de Informação - 03 Prof. Jorge Cavalcanti jorge.cavalcanti@univasf.edu.br www.univasf.edu.br/~jorge.cavalcanti
Leia maisO SEBRAE E O QUE ELE PODE FAZER PELO SEU NEGÓCIO
O SEBRAE E O QUE ELE PODE FAZER PELO SEU NEGÓCIO Competitividade Perenidade Sobrevivência Evolução Orienta na implantação e no desenvolvimento de seu negócio de forma estratégica e inovadora. O que são
Leia maisORGANIZAÇÃO CURRICULAR TÉCNICO NA ÁREA DE INFORMÁTICA: HABILITAÇÃO TÉCNICO EM INFORMÁTICA NA MODALIDADE A DISTÂNCIA /1
ORGANIZAÇÃO CURRICULAR TÉCNICO NA ÁREA DE INFORMÁTICA: HABILITAÇÃO TÉCNICO EM INFORMÁTICA NA MODALIDADE A DISTÂNCIA - 2008/1 DC 9481 03/10/07 Rev. 00 1. Dados Legais Autorizado pelo Parecer 278 do Conselho
Leia maisGestão da Produção. Análise SWOT Balanced Scorecard Mapa Estratégico. Prof. Dr. Marco Antonio Pereira Empresas Classe Mundial
Gestão da Produção Análise SWOT Balanced Scorecard Mapa Estratégico Prof. Dr. Marco Antonio Pereira marcopereira@usp.br Empresas Classe Mundial ESTRATÉGIA PRODUTIVIDADE QUALIDADE Balanced ScoreCard Lean
Leia maisNecessidades Gerenciais. Elementos de um Plano Estratégico. Razões (Necessidades) para a Gestão Estratégica
Razões (Necessidades) para a Gestão Estratégica Necessidades Gerenciais Uma identidade própria consensada e divulgada Um sistema de informações sobre o meio ambiente Um sistema responsável por decisões
Leia maisGestão de Pessoas MÓDULO II
O DIFERENCIAL É O TALENTO HUMANO: Gestão de Pessoas MÓDULO II Prof. Ms. Fábio Lúcio Gomes fabiodobu@gmail.com Administração de RH Abrange o conjunto de técnicas e instrumentos que permitem às organizações
Leia maisCURSO PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO DE SAÚDE UNIMED
CURSO PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO DE SAÚDE UNIMED PROPOSTA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS FGV CORPORATIVO 12.227/14_v3 QUADRO DE DISCIPLINAS Disciplinas (**) Carga Horária (*) 1. Cooperativismo e Administração de Serviços
Leia maisISO Sistema de gestão para a sustentabilidade de eventos
ISO 20121 Sistema de gestão para a sustentabilidade de eventos ISO 20121 Objetivo ISO 20121 - Sistemas de gestão de sustentabilidade de eventos. Requisitos e linhas de orientação A ISO 20121 tem como finalidade
Leia maisDesenvolvimento de Negócios. Planejamento Estratégico Legal: da concepção à operacionalização Competências necessárias para o Gestor Legal
Desenvolvimento de Negócios Planejamento Estratégico Legal: da concepção à operacionalização Competências necessárias para o Gestor Legal Gestão Estratégica Para quê? Por Quê? Para fazer acontecer e trazer
Leia maisESTRUTURA DE APRESENTAÇÃO BSC
BALANCED SCORECARD ESTRUTURA DE APRESENTAÇÃO BSC Contexto Histórico Origem do BSC Definição Como funciona? Perspectivas Por quê aplicar? Benefícios/ Contribuições Conclusão Referências BALANCED SCORECARD
Leia maisDefinição / Abordagem de Processos
Definição / Abordagem de Processos Ao longo da história dos processos produtivos e administrativos, as organizações têm crescido em tamanho, complexidade e requisitos. Para assegurar a qualidade, a eficácia
Leia maisNormas ISO:
Universidade Católica de Pelotas Tecnólogo em Análise e Desenvolvimento de Sistemas Disciplina de Qualidade de Software Normas ISO: 12207 15504 Prof. Luthiano Venecian 1 ISO 12207 Conceito Processos Fundamentais
Leia maisGerenciamento da Qualidade
Gerenciamento da Qualidade Aula 09 Prof. Ewerton Monti Objetivo principal das empresas: Satisfação das necessidades das pessoas. Incluindo consumidores, empregados, acionistas, sociedade, fornecedores
Leia maisEduardo Lapa. Inteligência Empresarial Transformando Informação e Conhecimento em Valor
Eduardo Lapa Inteligência Empresarial Transformando Informação e Conhecimento em Valor Storyboard O que é Inteligência empresarial Porque inteligência empresarial Como as empresas se beneficiam com isso
Leia maisIntrodução à Qualidade
Introdução à Qualidade Professor: Leandro Zvirtes UDESC/CCT 1 Introdução A Gerência da Qualidade quando focada na busca pela Qualidade Total possibilita a empresa dirigir seus esforços para: Melhorar de
Leia maisResponsabilidade da Direção
5 Responsabilidade da Direção A gestão da qualidade na realização do produto depende da liderança da alta direção para o estabelecimento de uma cultura da qualidade, provisão de recursos e análise crítica
Leia maisPlanejamento Estratégico
Planejamento Estratégico Unidade 4: Implementação e controle do planejamento estratégico 1 SEÇÃO 4.1 A ESTRUTURA E A CULTURA ORGANIZACIONAL NA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA 2 Estrutura organizacional Especifica
Leia maisAuditoria de controles organizacionais. Prof. Dr. Joshua Onome Imoniana
Auditoria de controles organizacionais Prof. Dr. Joshua Onome Imoniana Definição de controles organizacionais Os controles organizacionais e operacionais são os controles administrativos instalados nos
Leia maisPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ORÇAMENTO DOCENTE: FÁBIO FREZATTI
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ORÇAMENTO DOCENTE: FÁBIO FREZATTI 1 TEMA 2 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS FILOSOFIA EMPRESARIAL VISÃO MISSÃO
Leia maisNão Conformidade, Ação Corretiva e Ação Preventiva
1. HISTÓRICO DE REVISÕES Revisão: 02 Página 1 de 6 DATA REVISÃO RESUMO DE ALTERAÇÕES 20/08/2013 00 Emissão inicial 21/08/2014 01 03/12/2015 02 Definição mais clara da sistemática de tratativa de cargas
Leia maisTEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
TGA II TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO Henri Fayol (1841-1925) TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO As Funções Básicas da Empresa Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa.
Leia maisIntrodução aos Sistemas de Informação nas Empresas
Introdução aos Sistemas de Informação nas Empresas Esse capitulo estuda o referencial do conhecimento de SI necessário aos usuários finais das empresas e abordagem revista sobre desdobramentos-chaves no
Leia maisProf. Charles Pantoja Esteves. Administrador de Empresas Analista de Sistemas Msc. PNL e Inteligência Emocional
Prof. Charles Pantoja Esteves Administrador de Empresas Analista de Sistemas Msc. PNL e Inteligência Emocional Planejamento Estratégico Idalberto Chiaventao Arão Sapiro Editora Campus Manual do Planejamento
Leia maisVisão Geral da Norma ISO/IEC 12207
UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA INSTITUTO DE BIOCIÊNCIAS, LETRAS E CIÊNCIAS EXATAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DE COMPUTAÇÃO E ESTATÍSTICA Visão Geral da Norma ISO/IEC 12207 Engenharia de Software 2o. Semestre
Leia maisG E S T Ã O D E I N V E S T I M E N T O S E C U S T O S D E C A P I T A L H U M A N O E M T E M P O S D E C R I S E
H E A L T H W E A L T H C A R E E R G E S T Ã O D E I N V E S T I M E N T O S E C U S T O S D E C A P I T A L H U M A N O E M T E M P O S D E C R I S E 0 1 D E O U T U B R O D E 2015 C E O C H A L L E
Leia maisResultados Análises, identificação de oportunidades e ações assertivas
Resultados Análises, identificação de oportunidades e ações assertivas Best Practices & Improvement A Consultoria A BPI Consultoria nasceu da necessidade de implementação de soluções customizadas para
Leia maisGERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO PROF. BARBARA TALAMINI VILLAS BÔAS
GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO PROF. BARBARA TALAMINI VILLAS BÔAS 9 ÁREAS DE CONHECIMENTO DE GP / PMBOK / PMI DEFINIÇÃO O Gerenciamento de Integração do Projeto envolve os processos necessários para assegurar
Leia maisFRAMEWORK DE CLASSIFICAÇÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO - APQC
FRAMEWORK DE CLASSIFICAÇÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO - APQC A experiência mostra que o potencial de benchmarking para impulsionar uma melhoria radical está ligado diretamente com comparações criativas e
Leia mais