G E S T Ã O D E I N V E S T I M E N T O S E C U S T O S D E C A P I T A L H U M A N O E M T E M P O S D E C R I S E

Transcrição

1 H E A L T H W E A L T H C A R E E R G E S T Ã O D E I N V E S T I M E N T O S E C U S T O S D E C A P I T A L H U M A N O E M T E M P O S D E C R I S E 0 1 D E O U T U B R O D E 2015

2 C E O C H A L L E N G E P R I N C I PA I S D E S A F I O S CEO s definiram o ranking dos cinco principais desafios das empresas para 2015 O foco dos CEO s é no Capital Humano (1), seguido por Excelência Operacional (2) visando capturar oportunidades de crescimento Relacionamento com os Clientes (3) com foco na melhoria da qualidade dos serviços e clientes Criar e disseminar uma cultura de Inovação (4) Aspectos Regulatórios (5) são uma grande preocupação devido a grande interferência governamental nos negócios, aliada às exigências de transparência, por parte das empresas Fonte: Mercer e The Conference Board, 2015 (C) MERCER

3 R E S U M O D AS Q U E S T Õ E S C H AV E S REDEFININDO UMA CULTURA BASEADA EM PERFORMANCE Alinhar estrutura organizacional com a estratégia dos negócios Promover cultura de accountability Melhorar engajamento dos empregados visando maior produtividade Assegurar que a liderança defina metas claras e gerencie o ciclo de performance Criar cultura de inovação e recompensar empreendedorismo e tomada de riscos (C) MERCER

4 AÇ Õ E S P R I O R I T Á R I A S PAR A M E L H O R A R O D E S E M P E N H O F I N A N C E I R O PRINCIPAIS DESTAQUES DA PESQUISA PANORAMA RH 2015 A maioria das empresas reduziram o orçamento de RH 50% das empresas pretendem fazer alterações significativas nas operações em 2015, sendo 81% reestruturação organizacional 50% das empresas pretendem reduzir seu headcount A maioria das empresas prevê crescimento da folha de pagamento inferior a inflação em 2015 (C) MERCER

5 AÇ Õ E S P R I O R I T Á R I A S PAR A M E L H O R A R O D E S E M P E N H O F I N A N C E I R O PRINCIPAIS DESTAQUES DA PESQUISA PANORAMA RH 2015 Os aumentos por mérito serão menores em todos os níveis hierárquicos 1/3 das empresas acreditam que os bônus/plr a serem pagos em 2016 serão inferiores ao target Mais da metade das empresas efetuarão ajustes em programas de remuneração fixa e variável este ano 2/3 das empresas revisarão os desenhos / custos dos benefícios atuais 1/3 das empresas não possuem um plano formal de sucessão (C) MERCER

6 O T I M I Z A Ç Ã O D A E S T R U T U R A O R G A N I Z A C I O N A L D E S A F I O S A Ç Õ E S R E S U LTA D O S Empresas que necessitam analisar a sua atual estrutura e indicadores de eficiência com finalidade de: Reestruturação organizacional Melhor utilização dos seus talentos Identificação de possíveis eficiências para a organização Benchmarking de estrutura organizacional, incluindo: Levantamento de dados e indicadores de mercado Análise de gap s de estrutura organizacional e de indicadores de eficiência Recomendações com base no contexto atual e estratégias do negócio Os resultados obtidos incluem: Estruturas mais alinhadas às práticas do mercado competidor e a realidade atual da organização Identificação de oportunidades para redução de custos e eficiência operacional Clareza e direcionamento para os planos de ação MERCER

7 O T I M I Z A Ç Ã O D A E S T R U T U R A O R G A N I Z A C I O N A L I l u s t r a ç ã o : e x e m p l o s d e e n t r e g á v e i s Melhores práticas de Estruturas Organizacionais - Número de níveis - Linhas de reporte - Diferença de steps para cada função de gestão Level No. of Employees Span of Control Desvios no Span of Control MERCER

8 D E F I N I Ç Ã O E C O M U N I C A Ç Ã O D E T R I L H A S D E C A R R E I R A S D E S A F I O S A Ç Õ E S R E S U LTA D O S Crescimento na carreira é o item #1 em valorização pelos funcionários: Caminhos de carreira claros e bem estruturados são um forte diferencial para a retenção dos melhores profissionais A construção e desenvolvimento de talentos internamente preparará a empresa para a retomada pós-crise Estruturar as trilhas de carreira, contendo elementos tais como: Perfis claros para os diferentes papéis existentes: requisitos, competências e conhecimentos Comunicação dos caminhos possíveis de carreira: lineares, não-lineares, cross-functional Treinamento para os gestores Em organizações avançadas neste processo, observamos: Responsabilidade integrada e compartilhada: Funcionário + Gestor + Empresa (RH) ROI nos programas de trilhas de carreira Maior engajamento = melhores resultados ( felicidade dá lucro ) MERCER

9 D E F I N I Ç Ã O E C O M U N I C A Ç Ã O D E T R I L H A S D E C A R R E I R A S C O P Y R I G H T M E R C E R

10 R E V I S Ã O D A E S T R AT É G I A D E R E M U N E R A Ç Ã O T O TA L D E S A F I O S A Ç Õ E S R E S U LTA D O S Alterações no cenário externo que levam as empresas à: Revisar sua filosofia de remuneração total Mudar a atual estratégia de posicionamento de mercado Analisar se os atuais modelos de incentivos estão em linha com os objetivos do negócio Retenção de talentos críticos Estudos de mercado e diagnóstico, incluindo: Análise da competitividade do pacote de remuneração total Revisão das mecânicas dos planos para incentivar a performance Análise de modelos que gerem maior eficiência (custos) Benchmark de benefícios Pacote de remuneração total que apresente: Mix de remuneração viável ao negócio e competitivo Planos de incentivos coerentes com o contexto interno e externo Custos sob controle MERCER

11 R E D U Z I R A E X P O S I Ç Ã O A O S PA S S I V O S P Ó S - E M P R E G O Plano de aposentadoria Plano médico para aposentados Severance plan, multa FGTS e outros Redução da provisão pode causar impacto imediato no P&L (ou seja, diretamente no resultado) Concordância da auditoria contábil externa (ao critério utilizado no reconhecimento dessa redução de passivo) (C) MERCER

12 R E D U Z I R D E S P E S A S O P E R A C I O N A I S D E P L A N O S D E P R E V I D Ê N C I A Processo de seleção de provedores visando troca ou renegociação para redução das taxas de administração Taxas de carregamento e de gestão financeira foram substancialmente reduzidas nos últimos anos Transferência das despesas de administração para os investimentos, eliminando custos para a empresa entidade se torna autossustentável Ponderação entre custo para a empresa e redução do benefício para o empregado nos planos de contribuição definida Terceirização da administração de entidades fechadas de previdência Troca de veículo financeiro, como no caso de plano de entidade fechada de pequeno porte para um fundo multipatrocinado (C) MERCER

13 S U S P E N S Ã O O U R E D U Ç Ã O D E C O N T R I B U I Ç Õ E S A O P L A N O D E P R E V I D Ê N C I A Viabilidade Possibilidade prevista em muitos regulamentos/contratos Temporária, mas sem prazo definido para retomada Aspectos Jurídicos Alguns Cuidados Exemplos Recomendada análise jurídica prévia para mitigar riscos Pode requerer aprovação do governo (se entidade fechada) Definir prazo e condições na retomada (retroagir, corrigir?) Caso não prevista essa possibilidade, redesenhar plano Suspensão total das contribuições ao plano Contrapartida de até 100%, ou entre 50% e 150% (C) MERCER

14 O MERCADO DE SAÚDE D A D O S D O S E T O R FATORES QUE CONTRIBUEM PARA O AUMENTO DE CUSTOS CUSTOS COM SAÚDE E O ENVELHECIMENTO Quantidade total de beneficiários 50,8 MM (25% da população) Beneficiários em planos corporativos 33,7 MM 62,6% dos beneficiários estão na região sudeste Custos com saúde em 2014 de R$95 BI Custos subsidiado pelas empresas de R$74 BI Novas tecnologias e tratamentos Atualização do ROL a cada 2 anos Negociação entre operadoras e provedores Falta de gerenciamento adequado Utilização inadequada pela ausência de programas de comunicação Expectativa de impacto nos custos devido ao envelhecimento da população, segundo estudo realizado pela MMB 0 a 24 anos = 0,5% 25 a 54 anos = 2% 55 a 79 anos = 4,5% Acima de 80 anos = 3% Expectativa de gasto das empresas em 2015 de R$88,6 BI (C) MERCER

15 EVOLUÇÃO DOS CUSTOS NOS ÚLTIMOS 5 ANOS INFLAÇÃO DOS ÚLTIMOS 5 ANOS (VCMH + IPCA) Fonte: Série histórica VCMH IESS 15,4 % 16,0% 17,7% 12,9% Inflação médica 7,6% 5,9% 6,5% 5,8% 5,9% 6,4% IPCA (C) MERCER

16 ESTIMATIVA DE EVOLUÇÃO DOS CUSTOS MÉDICOS PREMISSAS UTILIZADAS BENEFÍCIO FRENTE À FOLHA 14,4% ,38% ,90% 11,07% 12,6% ,07% 11,10% Fonte: Pesquisa de Benefícios Mercer Marsh Benefícios TM ÍNDICES ACIMA DA INFLAÇÃO Reajuste salarial (2015) 1,8% VCMH 4,5% Diferença 2,7% Diferença 2,7% Custos versus folha Evolução dos custos versus folha Aumento em relação ao custo atual 14,2% 30,5% Fonte: Projeções Mercer e Mercer Mash Benefícios TM

17 COMO É POSSÍVEL CONTROLAR Desenhar o benefício de acordo com a estratégia de negócio e com a política de Recursos Humanos Identificar e mitigar os riscos do benefício, principalmente no que se refere aos compromissos pós-emprego (aposentados) Revisar o processo operacional da administração de benefícios (integração de dados, outsourcing) na busca de maior eficiência operacional Conhecer o perfil da população da empresa, para identificação dos tipos de programas adequados ao controle dos custos Estabelecer quais os programas de prevenção, educação e gestão de saúde que poderão produzir resultados Desenvolver programas de comunicação robustos para ajudar no aumento da percepção do benefício (C) MERCER

18 A Ç Õ E S P R I O R I T Á R I A S PA R A M E L H O R A R O D E S E M P E N H O F I N A N C E I R O (C) MERCER

19 H E A L T H W E A L T H C A R E E R O B R I G A D O