AGENDA GESTÃO TOTAL DE PRODUTOS MÉTRICAS USO DO BSC MEDIÇÃO DE RESULTADOS PAINEL DE CONTROLE COM INDICADORES POR QUE ESTAMOS AQUI?

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1 MESTRADO MÉTRICAS USO DO BSC MEDIÇÃO DE RESULTADOS PAINEL DE CONTROLE COM INDICADORES 06 1 Universidade Federal Fluminense GESTÃO TOTAL DE PRODUTOS 1. SOCIEDADE DO CONHECIMENTO 2. GESTÃO DE INTANGÍVEIS CURVA DE VALOR 3. GESTÃO DE PRODUTOS E MARCAS 4. GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES 5. KDD KNOWNLEDGE DISCOVERY IN DATABASES 6. MODELO DE MÉTRICAS - BSC 06 2 AGENDA POR QUE ESTAMOS AQUI? - METAS PESSOAIS ORGANIZACIONAIS MODELO ORIENTADO A RESULTADOS ETAPAS A SEREM SEGUIDAS Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc 06-3 POR QUE ESTAMOS AQUI? MOTIVAÇÃO 1. CONSTRUÇÃO DE UM PAINEL DE CONTROLE COM INDICADORES? 2. PODER TER MAIS LUCRO? 3. CONSTRUIR RELACIONAMENTOS HARMONIOSOS COM OS CLIENTES? 4. AUMENTAR A PRODUTIVIDADE SER O MELHOR NO MERCADO? 5. RENOVAÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS? 6. TER UM SENTIDO DE PROPÓSITO PARA O TRABALHO? 7. CONTRIBUIR PARA A COMUNIDADE LOCAL TER UM ENVOLVIMENTO COMUNITÁRIO PARA O NEGÓCIO? 8. RESPONSABILIDADE SOCIAL? Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc

2 SETE NÍVEIS DE CONSCIÊNCIA AUTO-REALIZAÇÃO ESTIMA SOCIAIS SEGURANÇA FISIOLÓGICAS NecessidadesHumanas Espiritual Mental Pirâmide de Maslow Emocional MotivaçõesHumanas Servir Contribuição social Coesão interna Transformação Auto-estima Relacionamento Físico Sobrevivência (1) Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc 06-5 (7) (6) (5) (4) (3) (2) (Richard Barret, Libertando a Alma da Empresa, Ed. Cultrix, SP,1998) SETE NÍVEIS DE CONSCIÊNCIA PESSOAL Unidade 7 Inclusão Coesão interna Auto-realização Auto-estima Relacionamentos Sobrevivência Responsabilidade social Servir à humanidade e ao planeta Envolvimento comunitário Contribuir com a comunidade local Sentido de propósito Trabalho com significado Auto-realização Auto-conhecimento, crescimento pessoal Auto-desenvolvimento Crescimento profissional, ser o melhor Relacionamentos harmoniosos Família, amizade, respeito Segurança pessoal Segurança física e financeira (Richard Barret, Libertando a Alma da Empresa, Ed. Cultrix, SP,1998) Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc 06-6 SETE NÍVEIS DE CONSCIÊNCIA ORGANIZACIONAL Unidade 7 Inclusão Coesão interna Transformação Auto-estima Relacionamentos Sobrevivência Responsabilidade social Servir à humanidade e ao planeta Alianças estratégicas Comunidade, realização do funcionário Forte identidade cultural Visão/valores compartilhados, criatividade Renovação contínua Novos produtos e serviços, adaptabilidade Eficiência organizacional Produtividade, eficiência, qualidade Relacionamentos harmoniosos Comunicação aberta, satisfação do cliente Segurança financeira Lucro, valor/acionista, segurança (Richard Barret, Libertando a Alma da Empresa, Ed. Cultrix, SP,1998) Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc 06-7 Unidade Inclusão EQUILÍBRIO - INICIATIVAS Coesão interna Transformação Auto-estima Relacionamento Sobrevivência (7) (6) (5) (4) (3) (2) (1) Inovação AJUSTE CORPORATIVO EVOLUÇÃO CORPORATIVA SOBREVIVÊNCIA CORPORATIVA CONTRIBUIÇÃO SOCIAL E COMUNITÁRIA Responsabilidade Social / Ambiental RELAÇÕES CLIENTE/ FORNECEDOR CULTURA CORPORATIVA Princípios Empregados (Richard Barret, Libertando a Alma da Empresa, Ed. Cultrix, SP,1998) Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc

3 EQUILÍBRIO INICIATIVAS EMPRESAS DURADOURAS EMPRESAS DURADOURAS Operando há mais de 50 ANOS: American Express, 3M, Boeing, Citicorp, Ford, General Electric, Hewlett-Parckard e IBM. Os registros de iniciativas equilibradas das 18 primeiras empresas, de sucesso duradouro, possuiam a seguinte distribuição: Colocar os lucros depois das PESSOAS e dos PRODUTOS era a mágica da Ford. Don Petersen - Presidente da Ford O lucro é a pedra fundamental do que fazemos é a medida de nossa contribuição e um meio de crescimento auto-financiado mas nunca foi a finalidade em si mesmo... O lucro não é a razão de ser da HP, ela existe por razões fundamentais. Dave Packard - Presidente da Hewlett-Packard 20% AJUSTE CORPORATIVO EVOLUÇÃO CORPORATIVA 18% SOBREVIVÊNCIA CORPORATIVA 6% 19% RELAÇÕES CLIENTE/ FORNECEDOR CULTURA CORPORATIVA 11% 26% A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇAS CONTRIBUIÇÃO SOCIAL E COMUNITÁRIA Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc (Richard Barret, Libertando a Alma da Empresa, Ed. Cultrix, SP,1998) 06-9 Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc ESTILOS DE LIDERANÇA MODELO DAS RELAÇÕES HUMANAS Flexibilidade MODELOS DOS SISTEMAS ABERTOS Unidade Inclusão Coesão interna Transformação Auto-estima Relacionamento Sobrevivência (7) (6) (5) (4) (3) (2) (1) SÁBIO/VISIONÁRIO Visáo de longo-prazo PARCEIRO/SERVIDOR - Colaboração TUTOR/INSTRUTOR - Visão compartilhada FACILITADOR - Melhoria contínua GERENTE - Melhores práticas PATERNALISTA - Satisfação do cliente AUTORITÁRIO - Estabilidade financeira Fonte: Richard Barret Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez, DSc Interno MODELO DE PROCESSOS INTERNOS Participação, abertura Documentação, Gerenciamento De informação Compromisso, moral Estabilidade, controle Controle Inovação, adaptação Direção, Clareza de objetivos Crescimento, Aquisi ção De recursos Produtividade, realização Externo MODELO DAS METAS RACIONAIS Quinn, Robert, Competências Gerenciais, Ed. Campus, Rio de Janeiro, 2004 Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez, DSc

4 INDICADORES? O QUE DEVE SER MEDIDO NO ALTO NÍVEL DAS ORGANIZAÇÕES? E COMO FAZÊ-LO? O PROBLEMA INDICADORES FINANCEIROS EXECUTIVOS TEM UTILIZADO ESSENCIALMENTE: PROGRAMAS CORPORATIVOS VOLTADOS PARA A MELHORIA, QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E SERVIÇOS AO CLIENTE TEM GERADO NOVOS TIPOS DE INDICADORES OVERDOSE DE INDICADORES Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc INSUMOS CULTURA ESTRATÉGIA MACRO FINANÇASAS Presente PROCESSOS DE NEGÓCIO INICIATIVAS ESTRAT ÉGICAS Concepção atual do Negócio FERRAMENTAS PROJETOS ATIVIDADES VISÃO FUTURO INDICADORES P R O P Ó S I T O Futuro CLIENTES VISÃO APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO PROCESSOS DE NEGÓCIO INSUMOS ESTRATÉGIA MACRO INDICADORES Passado Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc MARTIUS Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc

5 O PROBLEMA NÃO DISPONIBILIDADE DE UM CONJUNTO VÁLIDO E BALANCEADO DE INDICADORES GRANDE NÚMERO DE INDICADORES FALTA DE CONEXÃO ENTRE INDICADORES DESCONEXÃO DOS INDICADORES COM A ESTRATÉGIA INDICADORES BALANCEADOS O Modelo Balanceado de Métricas é um modelo que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais, que direcionam comportamentos e o desempenho. Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc OBJETIVOS DO PAINEL Traduzir a estrat égia em termos operacionais; Garantir que os componentes da estratégia (Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas) estejam alinhados e vinculados; O MODELO DE MÉTRICAS Em 1992 Kaplan e Norton divulgam pela primeira vez o conceito na Harvard Business Review: The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance Comunicar a estratégia à toda a organização; Formar a base de um processo de gestão estratégica eficaz e integrado. Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc

6 LINHA DE TEMPO DO MODELO BALANCEADO DE MÉTRICAS HBR: Using de BSC as Mapas a Strategic Management Estratégicos System BSC Report Construindo Gestão da Estratégia: A Organização Mapas Experiências e Lições de orientada para a Estratégicos Empresas Brasileiras estratégia HBR: Putting the BSC to work Criação do BSCol O DESAFIO É TRADUZIR A ESTRATÉGIA EM AÇÃO Estratégia nunca foi foi tão tão importante Business Business Week Week Menos de de 10% 10% das das estratégias efetivamente formuladas são são eficientemente executadas HBR: The BCS: Measures thatdrive performance A Estratégia em Ação: BSC Um Sistema de Medição Um Processo de Gestão Emergente HBR: Having trouble with your strategy? Then map it Um Processo de Gestão Comprovado BSC Report Gestão Estratégica: uma profissão emergente SMO- integração e alinhamento dos processos gerenciais à estratégia Uma Gestão Estratégica Revista Fortune Na Na maioria das das falhas --nós nós estimamos 70% 70% --o problema real real não não é estratégia ruim... É execução ruim. Revista Fortune Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc POR QUE AS EMPRESAS PRECISAM DO BSC? OS FATORES NÃO-FINANCEIROS INFLUENCIAM AS DECISÕES DE VALUATION A fonte de valor move-se dos ativos tangíveisparaos ativosintangíveis. Ativos Intangíveis Ativos Tangíveis % do valor de mercado relativo a 38% 62% 85% 62% 38% 15% % das decisões de valuation são baseadas em dados nãofinanceiros 1. Execução da estratégia 2. Credibilidade da Gestão 3. Qualidade da Estratégia 4. Inova ção (novos produtos) 5. Atrair pessoas talentosas 1. Brookings Institute 2. Baruch Lev analysis of S&P500 companies Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc

7 ESTRATÉGIAS FORMULADAS E REALIZADAS BARREIRAS NA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA Barreira da Visão Apenas 5% do nível operacional compreende a estratégia ESTRATÉGIA FORMULADA Barreira das Pessoas 70% das organizações não vinculam incentivos e remuneração à estratégia 9 em 10 companhias falham na implementação da estratégia Barreiras da Gestão 85% das equipes de executivos passam menos de uma hora por mês discutindo a estratégia. AÇÕES ABANDONADAS OU NÃO REALIZADAS ESTRATÉGIA REALIZADA 60% das empresas não vinculam o orçamento à estratégia Barreiras dos Recursos Os atuais sistemas de gestão foram criados para atender às necessidades de organizações industriais estáveis que mudavam de modo incremental ESTRATÉGIAS EMERGENTES Não se pode gerenciar a estratégia com um sistema criado para o nível táticotico Fonte: Safari de Estrat égia Mintzberg; Ahlstrand e Lampel Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc BALANCED BUSINESS SCORECARD CONCEITO ORIGINARIAMENTE INTRODUZIDO POR KAPLAN & NORTON EM 1992 EM HARVARD BUSINESS REVIEW FINANÇASAS Missão / Visão PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E BALANCED SCORECARD Mercado e Contexto Competitivo SWOT Analysis Formulação da Estratégia CLIENTES VISÃO E ESTRATÉGIA APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO PROCESSOS DE NEGÓCIO OBJETIVOS / INDICADORES / METAS / A ÇÕES Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc Desenvolvimento da Estratégia Construção do Scorecard Planos de Ação / Projetos Implementação da Estratégia Definição de Objetivos e Indicadores Comunicação e implementação da Estratégia Monitoramento da Estratégia Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc

8 BALANCED BUSINESS SCORECARD CONECTANDO ESTRATÉGIA - OPERACIONAL ACIONISTAS Satisfeitos MISSÃO Porque existimos VALORES No que acreditamos VISÃO O que queremos ser ESTRATÉGIA Nosso plano de jogo Balanced Scorecard Implementação e Foco INICIATIVAS ESTRATÉGICAS O que precisamos fazer OBJETIVOS PESSOAIS O que eu preciso fazer RESULTADOS DA EMPRESA CLIENTES Encantados PROCESSOS Eficientes e Eficazes FORÇA DE TRABALHO Motivada e Preparada Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc METAS E OBJETIVOS PESSOAIS E DA EQUIPE ALINHADOS COM A ESTRATÉGIA Exemplo com Cliente Satisfação do cliente Retenção de clientes Entrega no prazo Matriz Rendimento da primeira vez Cumprimento do cronograma Um modelo de desempenho oferece a estrutura para alinhar e dispor em cascata metas pessoais Divisão Disponibilidade da linha Cumprimento do cronograma Exemplo Financeiro Margem operacional VP de Operações Margem operacional Gerente de Fábrica Custos variáveis Gastos do exercício Supervisor de Turno Custos variáveis Custos indiretos de fabricação Taxa de refugo Mão-de-obra por unidade Fonte: Balanced Scorecard Collaborative, Inc. e Robert Kaplan, julho Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc ETAPAS A SEREM SEGUIDAS INSUMOS APRESENTAÇÃO DOS INSUMOS (ESTRATÉGIA; CURVA DE VALOR; INDICADORES). IDENTIFICAÇÃO E APRESENTAÇÃO DOS OBJETIVOS INDICADORES METAS. CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA CAUSA- EFEITO Presente PROCESSOS DE NEGÓCIO CULTURA INICIATIVAS ESTRAT ÉGICAS Concepção atual do Negócio FERRAMENTAS PROJETOS ATIVIDADES VISÃO FUTURO ESTRATÉGIA MACRO INDICADORES P R O P Ó S I T O Futuro Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc Passado Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc MARTIUS

9 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS FINANCEIROS INDICADOR META METODOLOGIA PARA O WORKSHOP CLIENTES / MERCADO PROCESSOS INTERNOS APRENDIZADO E CRESCIMENTO Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc INDICADORES - DESCRITIVO INDICADOR FORMA DE CÁLCULO RESPONSÁVEL PRAZO Financeira DIAGRAMA CAUSA-EFEITO Cliente Processos Internos Aprendizado & Crecimento Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc

10 Exercicio Mapa Estratégico Banco Exercicio Mapa Estratégico Banco Melhoraras competências De planejamento financeiro Recompensar Desempenhos diferenciados Melhoraro banco De dados de clientes Efetuarvenda Cruzada da linha De produtos do banco Desenvolver Serviços bancários PERSPECTIVA FINANCEIRA PERSPECTIVA DE CLIENTE Melhorara Satisfação dos colaboradores Aumentar Receitas Ampliar mix De Receitas PERSPECTIVA INTERNA Compreender Segmentos de clientes Aumentara confiança de clientesno aconselhamento financeiro do banco PERSPECTIVA DE APRENDIZADO Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc Exercicio Mapa Estratégico Banco PAINEL DE DESEMPENHO ESTRATÉGICO PERSPECTIVA FINANCEIRA PERSPECTIVA DE CLIENTE Ampliar mix De Receitas Aumentara confiança de clientesno aconselhamento financeiro do banco Aumentar Receitas Diagrama das relações de causa e efeito entre objetivos estratégicos Tema estratégico: Manter a liderança no Mercado.. Financeira Mapa Estratégico Sustentar Receitas e Otimizar a Margem Assegurar Rentabilidade e Valor O que a estratégia deve alcançarar e o que é crítico para seu sucesso? Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia? O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários Ações-chave necessárias para se alcançaremarem os objetivos PERSPECTIVA INTERNA Compreender Segmentos de clientes Desenvolver Serviços bancários Efetuarvenda Cruzada da linha De produtos do banco Cliente Fidelizar Clientes Objetivos Indicadores Meta Iniciativa PERSPECTIVA DE APRENDIZADO Melhorara Satisfação dos colaboradores Processos Internos Aumentar Fast Ground Capacidade Turnaround de Produção Aumentar Capacidade de Produção Volume produzido unid/dia Desenvolver Tecnologia de Ponta para a produção Melhoraras competências Recompensar De planejamento financeiro Desempenhos Melhoraro banco diferenciados De dados de clientes Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc Aprendizado & Crecimento Promover Ambiência Orientadaparao Resultado Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc

11 PAINEL DE DESEMPENHO LÓGICA NATURAL DE CAUSA E EFEITO PROPOSIÇÕES ABSTRATAS onde os líderes tornam explícitas as relações de causa-efeito entre objetivos ou resultados que se deseja alcançar Os INDICADORES devem MEDIR os resultados obtidos e TESTAR as relações de causalidade (HIPÓTESES) E atingir a Visão MAPA ESTRATÉGICO INDICADORES METAS INICIATIVAS Resultados Financeiros Para levar ao sucesso financeiro... As METAS e as INICIATIVAS fornecem a VELOCIDADE e a PRIORIDADE do processo de implementação de uma hipótese estratégica Competências Internas Benefícios ao Cliente Necessárias para oferecer composição única de benefícios aos clientes... Construir competências estratégicas.. Conhecimento, Habilidades, Sistemas e Ferramentas Equipar nosso pessoal... Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc BALANCED BUSINESS SCORECARD RELACIONAMENTOS DE CAUSA-EFEITO FINANÇAS CLIENTES PROCESSOS INTERNOS APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO ROCE Return on Capital Employed LEALDADE DOS CLIENTES ENTREGAS NO PRAZO QUALIDADE DOS PROCESSOS COMPETÊNCIA DOS EMPREGADOS TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc MAPA ESTRATÉGICO Algumas Definições de Mapas Estratégicos O mapa estratégico do Balanced Scorecard é uma arquitetura para a descrição da estratégia. O mapa estratégico ajuda a organização a ver sua estratégia de maneira coesiva, integrada e sistemática. O mapa estratégico proporciona um meio lógico e abrangente para descrever a estratégia. O mapa estratégico constrói as bases do sistema gerencial para a implementação da estratégia com eficácia e rapidez. Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc

12 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Objetivos Estratégicos INDICADORES A premissa Os indicadores comunicam valores, prioridades e direção Declarações resumidas sobre o que deve ser alcançado ou o que é crítico para o sucesso da estratégia. Os indicadores devem ser vinculados à estratégia Exemplos: Expandir Reservas e Produção Atrair e Reter Talentos Estratégia Métricas Balanceadas Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc INDICADOR - DEFINIÇÃO INDICADORES: POUCOS E VITAIS Aquele que indica, demonstra, revela, expõe, torna patente, denota. Indicadores podem ser: Valor Monetário Números Absolutos Índices Indicador Avaliações Ranking Porcentagens Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc

13 INDICADORES: CLAROS INDICADORES: POUCOS Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc INDICADOR RESULTADO SATISFAÇÃO DOS EMPREGADOS DIMENSÃO Estudo de Caso Petrobr ás RELAÇÃO TRABALHO LIDERANÇA COMUNICA ÇÃO ESPÍRITO DE EQUIPE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO RECONHECIMENTO E RECOMPENSA REMUNERAÇÃO CONTRATO DE GESTÃO EXISTEM NOVOS INDICADOR DESEMPENHO TAXA DE FREQUÊNCIA DE ACIDENTES COM AFASTAMENTO (TFCA) ÍNDICE DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS ÍNDICE DE FREQUÊNCIA DE AFASTAMENTOS MÉDICOS POR ATÉ 3 DIAS (IFAM) ABSENTEÍSMO TAXA DE GRAVIDADE COEFICIENTE DE MORTALIDADE TAXA DE ROTATIVIDADE INVESTIMENTO EM DRH POR EMPREGADO VEA INDICADORES RESULTADO - DESEMPENHO RESULTADO OPERACIONAL NÃO OPERACIONAL MC TOTAL MC MC PROJETOS PROJETOS EXTERNOS EXTERNOS VENDA DE BENS OUTROS MC ESTOCAGEM MC FINANCEIRA MC OPERACIONAL MC PRODUÇÃO CUSTO OPERACIONAIS BENEFÍCIOS HIGIENE E SEGURANÇA INDUSTRIAL QUALIDADE DO TREINAMENTO No. A ÇÕES TRABALHISTAS P. LÍQUIDO INICIAL X TRCI IND_RES.PPT / Slide 13 Geplan / Georg- 09/05/96 Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc MARTIUS Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc

14 ACOMPANHAMENTO META Evolução das metas Média dos concorrentes METAS Melhor concorrente Indicador Estratégico Iniciativas Meta O que irá viabilizar o alcance da meta de longo prazo? Etapa 04 PROJETADO REALIZADO Jan. Dez Referencial de Excelência Resultados dos últimos 3 exercícios Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc Ano 1 Etapa 01 Etapa 02 Etapa 03 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Metas intermediárias Ano 5 Iniciativa Descri ção: Responsável: Prazo: Investimento ( ): Etapas: Benefícios esperados: Tempo Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc INDICADORES: Respeitam a lógica de causa e efeito Há muitos indicadores? Devem ser poucos e vitais Relação entre o número de indicadores e objetivos (Benchmark = 1,5 o ideal 1:1) Há indicadores de tendência e de resultado? ALINHAMENTO DAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS 1. APRESENTAÇÃO DAS FERRAMENTAS 2. LIGAÇÃO DAS FERRAMENTAS AOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc

15 INICIATIVA ESTRATÉGICA Iniciativa Estratégica Tí tulo: Objetivo Estratégico : Descri ção: Objetivo : Proponente: Iniciativas Estratégicas Justificativa: Prazo do Projeto: Inicio Previsto: Final Previsto: Produtos Pretendidos: Coordenador: Custo do Projeto: Fonte de Recursos: Custo Estimado: Ações estruturadas (projetos), não rotineiras e críticas para o alcance dos Objetivos Estratégicos. Possuem relação direta com o nível de desempenho traduzido pela Metas Estratégicas e devem ser focadas nos desafios de médio e longo prazo. Observações: Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc Iniciativas Estratégicas Indicador Meta Indicador / Meta Índice da Pesquisa de Satisfa ção Clientes 90% % Meta OBJETIVO Aumentar a Satisfa ção dos Clientes Objetivos articulam os componentes da estratégia 90% 45% Atual Indicadores e Metas direcionam nosso progresso ao comunicar e atingir o objetivo INICIATIVA Implementar programa automatizado de relacionamento com o cliente e treinar cada funcionário até 2010 Iniciativas ajudam a preencher a lacuna entre o nosso desempenho atual e o desejado Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc gap Iniciativas Estratégicas Delta Valor % Atual Meta Ganhos estratégicos Ganhos Operacionais Diferencial de Performance Os ganhos operacionais garantem a melhoria da eficácia e eficiência dos processos na sua atual condição (foco de melhoria contínua). Os ganhos estratégicos permitem alavancaro negócio frente aos concorrentes, estabelecendo vantagens competitivas únicas e sustentabilidade do negócio (foco de diferencia ção). Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc

16 Iniciativas Estratégicas Uma Boa Iniciativa Estratégica deve ter: Responsabilidade no nível da equipe de l íderes Data de início e término claramente definidos e reuniões de acompanhamento progressivas Resultados claramente definidos Um orçamento Comprometimento com alocação de recursos (ex:horas das pessoas) Uma Iniciativa não é: Rotinas do Negócio - Como exemplo: Reunião trimestral para definição das metas de vendas Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc PROXIMOS PASSOS 1. DEFINIÇÃO DO PLANO DE AÇÃO Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc PLANO DE AÇÃO Atividade/ Projeto: Responsável: Prazo (inicio/fim): PONTOS A SEREM OBSERVADOS: Observações: Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc

17 MODELO BALANCEADO DE MÉTRICAS PRINCIPAIS BARREIRAS MUITOS INDICADORES; ESTRATÉGIA MAL DEFINIDA; SISTEMAS DE MEDIÇÃO PRÉ-EXISTENTES; PROBLEMAS DE PODER; MEDO DE MUDANÇAS NA RESPONSABILIDADE; MEDO DE PERDA DE CONTROLE; COMUNICAÇÃO INEFICAZ; PRIORIZAÇÃO DE OUTRAS INICIATIVAS; DIFICULDADE NA COLETA DE DADOS; A FÓRMULA DE CÁLCULO DO INDICADOR; Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc ARMADILHAS EQUIPE SÓ COM MÉDIA GERÊNCIA: FALTA DE COMPROMISSO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO; PROJETO LEVADO A CABO POR UMA OU DUAS PESSOAS; PROJETO MANTIDO NO TOPO: SOMENTE PARA A ALTA ADMINISTRAÇÃO; PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO LONGO DEMAIS: ÓTIMO TORNA-SE INIMIGO DO BOM ; LIDERANÇA DE CONSULTORES INEXPERIENTES, LIDERANÇA FORA DA EMPRESA; PROJETO REALIZADO VISANDO APENAS À REMUNERAÇÃO. Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc MODELO BALANCEADO DE MÉTRICAS LIÇÕES APRENDIDAS ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRAT ÉGIA TRADUÇÃO MOBILIZAÇÃO PROMOVE CONEXÃO E ALINHAMENTO ENTRE AS METAS DA ORGANIZAÇÃO, DOS PROCESSOS E DAS PESSOAS; NÃO DEVE SER DESENVOLVIDO COMO UM EVENTO ISOLADO NO TEMPO; O DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE INDICADORES EMPRESARIAIS DEVE SER LIDERADO PELO CEO; PODE SER UTILIZADO COMO UMA METODOLOGIA DE TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL; Mapa Estratégico Indicadores Metas Iniciativas ALINHAMENTO Papel Corporativo Sinergia entre Unidades de Negócio Sinergia entre Unidades de Apoio ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA TAREFA DE TODOS Mobilização para a Mudança Governança PROCESSO CONTÍNUONUO Gestão Estratégica Gestão Integrada de projetos Vínculo entre Orçamentos e Estratégia Sistemas Analíticos e de Informação Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc Consciência Estratégica Comunicação Scorecard Pessoal Reconhecimento e Recompensa Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc

18 MAPA ESTRATÉGICO GENÉRICO COM A DINÂMICA TEMPORAL DA ESTRATÉGIA DADOS COMPLEMENTARES Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc TERMO DE COMPROMISSO COM CLIENTES PREMISSAS DE DE PLANEJAMENTO METAS SISTEMA DE DE CONSEQUÊNCIAS Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc

19 Gerar uma Visão Compartilhada Brasil Usuários do BSC BSC Unidades de Apoio BSC Corporativo BSC Áreas de Negócio BSC Segmentos de Negócio BSC Unidades de Negócio Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc Alcoa Amanco Aracruz BNDES Brasil Telecom Grupo Camargo Correa Cetrel CEMIG Grupo Gerdau Eletrosul HSBC Interchange Oxiteno Politeno Petrobras Gerdau Açominas Braskem CST Vivo Phillips SAP SENAI Suzano-Bahia Sul Shell Siemens Sul America Grupo Ultra Unibanco Unibanco AIG Visanet Votorantim Papel e Celulose Parceiros Voluntários ESPM Escola Politécnica da USP Copesul Banco Daimler Chrysler Duke Energy Prefeitura de Porto Alegre Estado do RGS MAM SP ORACLE Pepsico Petroflex P. Triunfo Polibrasil Randon Rapidão Cometa Grupo ACCOR CNI OBS. Em Vermelho Organizações P úblicas e Organizações sem Fins Lucrativos Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc