Clique para editar o estilo do título mestre BSC. Mais do que uma ferramenta, um atalho para se alcançar a Visão de Futuro.

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1 Clique para editar o estilo do título mestre BSC Mais do que uma ferramenta, um atalho para se alcançar a Visão de Futuro Outubro 2009

2 Como garantir a sustentabilidade dos resultados no curto e no longo prazo? G E E S S T T R Ã A O T É D G A I A Estratégia VENCEDORA Implantação FORTE Implantação de PROJETOS Gestão dos Processos GESTÃO DA OPERAÇÃO Competitividade Eficiência Resultados Modelo adaptado de Fairbanks, Michael & Lindsay, Stace, Arando o Mar, Qualitymark, 2000

3 ESTRATÉGIA PRETENDIDA O desafio e importância de um processo contínuo de gestão da estratégia ESTRATÉGIA DELIBERADA ESTRATÉGIA REALIZADA AÇÕES ABANDONADAS OU NÃO REALIZADAS ESTRATÉGIAS EMERGENTES A transformação da estratégia: do planejamento para a gestão da estratégia... Fonte: Safári de Estratégia Mintzberg; Ahlstrand e Lampel

4 Como percebemos isso no nosso dia a dia? O plano A execução

5 Há quatro barreiras na implementação do Planejamento Barreira da Visão Apenas 5% do nível operacional compreende a visão de futuro Barreira das Pessoas Mais de 75% das organizações não vinculam incentivos e remuneração à estratégia 9 em 10 companhias falham na implementação da estratégia Barreira da Gestão Somente 32% das organizações possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle de sua evolução Barreira dos Recursos 78% da empresas não vinculam o orçamento à estratégia

6 Processo formal de execução da estratégia: mito ou uma realidade? As organizações com processo formal de execução da estratégia superam o desempenho das organizações sem esse recurso Sua empresa tem em funcionamento um processo formal de execução da estratégia? Sim (54 %) Não (46 %) Descreva o atual desempenho de sua organização Apresentamos resultados notáveis Nosso desempenho é superior ao dos pares Subtotal 12 % 58% 70 % 7 % 20 % 27 % Organizações com resultados acima da média do segmento Desempenho no mesmo nível dos pares Desempenho em nível inferior ao dos pares Desempenho abaixo do nível sustentável 18 % 9 % 3 % 30 % 27 % 16 % Organizações com resultados abaixo da média do segmento Subtotal 30 % 73 % Fonte: BSCol Research (pesquisa entre 143 profissionais de gestão do desempenho, da BSCol Online Community, março de 2006

7 E qual o caminho? Direção estratégica Excelência nos processos críticos Cultura de alta desempenho

8 Processo de Gestão da Estratégia: Explicitação dos resultados de curto, médio e longo prazo 3 4 PLANEJAR A ESTRATÉGIA 2 Construir Mapas Estratégicos Corporativos; Estabelecer Indicadores e Metas; Definir e priorizar Iniciativas e Programas; Estabelecer STRATEX para as Iniciativas. ALINHAR ORGANIZAÇÃO À ESTRATÉGIA Desdobrar mapas estratégicos para os negócios e áreas de suporte; Comunicar estratégia; Definir estrutura organizacional; Atrair e desenvolver competências; Construir Scorecards Individuais. ALINHAR OPERAÇÕES À ESTRATÉGIA Definir, gerir e aprimorar Processos Críticos (Seis Sigma); Estabelecer Dashboards, Curva ABC, Reengenharia, etc; Gerenciar Iniciativas (PMO); Gerenciar Riscos; Estabelecer políticas de Qualidade, Segurança, Saúde e Ambiente; Implementar Sistemas de Informação; Construir Planos de Negócio. Plano Estratégico Mapas Estratégicos; Indicadores e metas; Iniciativas e programas detalhados; Funding para as iniciativas. Plano Operacional Processos normatizados; Scorecards individuais; Dashboards; Planos de Negócio; Risk Breakdown Structure (RBS); EXECUÇÃO Processos Iniciativas FORMULAR A ESTRATÉGIA 1 Definir Missão, Visão, Valores e Proposta de Valor; Ciclo da Gestão da Estratégia Ciclo da Gestão Operacional Resultados / Mudança Analisar Portfólio de Negócios; Definir Modelo de Negócio (Cadeia de Valor); Realizar Análise e Projeção Econômico Financeira. ADAPTAR A ESTRATÉGIA Reuniões de Aprendizado da Estratégia (anual); Analisar cenários externos (político, econômico, social, tecnológico e ambiental); Analisar séries históricas e correlações entre os indicadores; Incorporar Estratégias Emergentes; Testar a proposta de valor. MONITORAR O DESEMPENHO Reuniões de Análise da Estratégia (USO) do negócio (trimestral/mensal); Reuniões de Análise Operacional do Negócio (mensal); Avaliar desempenho individual (trimestral). 6 5

9 Como traduzir a estratégia em termos operacionais?... afinal, como podemos gerenciar algo se não podemos descrever e medir???

10 Evolução do Balanced Scorecard Kaplan Professor de Desenvolvimento de Liderança na cadeira Marvin Bower da Harvard Business School Norton Presidente do Balanced Scorecard Collaborative, Inc. Tropicalização e aplicação do BSC na América Latina

11 Tradução da Estratégia com o BSC O que é o Balanced Scorecard? No mais alto nível conceitual, o Balanced Scorecard é uma ferramenta que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais que direcionam comportamentos e performance.

12 Balanced Scorecard Traduzindo Visão e Estratégia em termos Operacionais VISÃO DE FUTURO A estratégia Perspectiva Financeira Para ter êxito, como satisfaremos nossos acionistas? A estratégia descreve como ativos intangíveis são convertidos em resultados tangíveis (financeiros) e pode ser descrita como uma série de relações de causa e efeito. Perspectiva de Clientes Para atingir a visão, que requerimentos de mercado deveremos atingir? Perspectiva de Processos Para satisfazer meus clientes, o que nossos processos precisam entregar? Perspectiva de Pessoas De que competências internas e infra-estrutura precisamos para alcançar a excelência?

13 Exemplo dos produtos Mapa Estratégico

14 Componentes do BSC OBJETIVO Aumentar a satisfação dos colaboradores INDICADOR/ META Indicador Meta Satisfação dos Colaboradores 70% de satisfação $M 70% Meta 55% Atual gap INICIATIVA ESTRATÉGICA Programa de carreira, saúde e benefícios

15 Indicadores: poucos e vitais

16 Estabelecimento de Metas Reforçando a Mudança de Postura Stretch Target WOW! Metas Audaciosas Gap no Planejamento Negócios como Sempre Aperfeiçoamento ( Contínuo) Negócios como Sempre (Aperfeiçoamento Contínuo) Pensamento Pensamento Incremental Incremental Visão Visão de de Futuro Futuro

17 COORDENADOR: Miguel F. P. de Paula 01 Rodar Pesquisa Rodar Plano de Ação - Pesquisa Revisar Estrutura de Cargos / Pesquisa de Salários 04 Mapeamento de Competências (Fechamento PDI) 05 Avaliação de Potencial 06 Monitoramento de Mapeamento de Idiomas 07 Desenvolvimento de Líderes 08 Implementar SCI 09 Apoiar Implementação do SST 10 Implementar HR-PD - AS 11 Apoiar Implementação/Manutenção ISO e ABNT 13 Implementar EAD 14 Implementar Programa Trainees Universitários 15 Implementar Programa Estagiários Universitários 16 Apoiar projetos CAR e VIAGENS - 2a. Fase 17 Ampliar Programa Família na Empresa 18 Ampliar Programa de Prevenção ao Abuso de Álcool e Uso de Drogas 19 Revisar Acordos Coletivos 20 Implementar Programa Gestão de Pessoas 21 Revisar Processo de Recrutamento e Seleção 22 Fazer Análise Crítica Programa Metas 23 Implementar PAD Diretores e Gerentes 25 Projeto de Comunicação 26 Pesquisa Programas Participativos Projetos 12 Avaliação de Desempenho Operadores e Adminitrativos 24 Primarização - Adequação a ITS 019 Responsável Jan/03 Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan/ Minas BCOC DIV UGM Ano: 2003/04 Fev Emissão: jun/03 Mar Nova abordagem para a Gestão da Carteira de Projetos STATUS ATUAL Curto prazo Projeção de resultados Médio prazo Projeção de resultados Longo prazo META VISÃO Plano de projetos pluri-anual Relação Relação dos dos projetos projetos necessários necessários para para o o alcance alcance das das metas metas de de longo longo prazo. prazo. Priorização Priorização de Iniciativas Definição dos Gargalos de Recursos (Humanos e Financeiros) Priorização Priorização dos dos projetos projetos de de acordo acordo com com o o impacto impacto global global na na estratégia, estratégia, objetivando objetivando acelerar acelerar o o alcance alcance das das metas. metas. Garante Garante o foco foco da da gestão gestão no no alcance alcance da da meta meta de de longo longo prazo. prazo.

18 Elementos do Balanced Scorecard As METAS e as INICIATIVAS fornecem a VELOCIDADE e a PRIORIDADE do processo de implementação em busca da consecução de um objetivo MAPA ESTRATÉGICO INDICADORES METAS INICIATIVAS Medem o grau de alcance dos objetivos propostos e influenciam o comportamento das pessoas na busca dos objetivos. Tradução da Estratégia em objetivos quantificáveis, estabelecendo-se relações de causa-efeito entre os componentes

19 Sinais da necessidade de se reforçar o processo, orientando-o pela estratégia Baixo nível de reflexões de longo prazo no processo; Baixo nível de aderência do orçado X executados; Percepção de falta de recursos para ações prioritárias. Dificuldade em avaliar os resultados do Plano de Marketing Corporativo. Elevado nível de não conformidades; Custo médio dos processos. Tempo médio elevado para lançamento de um novo produto; Perfil concentrado da carteira de produtos Ociosidade; Níveis de estoque (muito elevado ou quebra); Elevado tempo médio para atendimento de um pedido. Inexistência de um PDTI e/ou dificuldade em definir prioridades. Quantidade de projetos excessiva; Baixo grau de cumprimento; Dificuldade de aferir a efetividade dos resultados. Desconhecimento da carteira de clientes; Não (ou baixa) fidelização. Alta rotatividade; Percepção de desmotivação ou baixo comprometimento. Governança Excesso de reuniões de gestão; Ciclo de decisão longo; Dificuldade de comunicação / alinhamento com partes interessadas.

20 ...com benefícios claros para a gestão e governança... Alinhamento entre Corporação, Unidades de Negócio e Áreas de Apoio Estratégia clara para toda a organização Maior consenso e comprometimento da equipe gerencial Apoio na Governança Corporativa, esclarecendo o papel da corporação Principais benefícios percebidos pelas organizações Foco dos esforços e recursos nas questões estratégicas, garantindo maior produtividade Maior agilidade e visibilidade para efetuar eventuais correções de desvios na execução da estratégia Forma de gestão única: integração das múltiplas ferramentas de gestão em uma única plataforma

21 Assim, ajudamos as organizações a atingirem resultados expressivos... 3 ANOS Receita +54% Lucro antes impostos +83% Ativos sob gestão 2X Disseminação BSC para todos os países Base de clientes +256% Satisfação de cliente CAGR lucro líquido +19,6% a.a. 3 ANOS Receita 4X Lucro líquido 12X Compromisso dos colaboradores Novos produtos +50% 3 ANOS 2 ANOS Lucro bruto +50%a.a. Benchmark clima organizacional (Hay). Top 5 places to work Base de clientes +245% Compromisso dos colaboradores +12% Lucro líquido 2X 4 ANOS 2 ANOS Ciclo de desenvolvimento de produtos -28% Lucro líquido 2X Satisfação dos colaboradores

22 OBRIGADO! Rogério Caiuby Alameda Rio Negro, º andar cj. 206 Alphaville Barueri São Paulo Tel.: 55 (11) ou Alemanha Angola Argentina Brasil Chile Colômbia México Peru