UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ CENTRO DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ESTRUTURAL E CONSTRUÇÃO CIVIL VANESSA LIRA ANGELIM

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ CENTRO DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ESTRUTURAL E CONSTRUÇÃO CIVIL VANESSA LIRA ANGELIM PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO DE OBRA BASEADO NOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA FORTALEZA

2 VANESSA LIRA ANGELIM PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO DE OBRA BESEADO NOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA Monografia submetida à Coordenação do Curso de Engenharia Civil da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro Civil. Orientador: Profa. Thaís da Costa Lago Alves, Ph.D. A590p Angelim, Vanessa Lira Planejamento e controle da produção de obra baseado nos princípios da construção enxuta / Vanessa Lira Angelim, f. ; il. color. enc. Orientadora: Profa. Ph. D. Thaís da Costa Lago Alves Monografia (graduação) - Universidade Federal do Ceará, Centro de Tecnologia. Depto. de Engenharia Estrutural e Construção Civil, Fortaleza, Construção Civil 2. Controle de Produção 3. Níveis hierárquicos de planejamento 4. Sistema Toyota de produção I. Alves, Thaís da Costa Lago (orient.) II. Universidade Federal do Ceará Graduação em Engenharia Civil III. Título CDD 620 FORTALEZA 2009 ii

3 VANESSA LIRA ANGELIM PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRA BASEADO NOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA Monografia submetida à Coordenação do Curso de Engenharia Civil, da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro Civil. Aprovada em 20/11/2009 BANCA EXAMINADORA iii

4 Dedico este trabalho aos meus pais, Ulisses Angelim Neto e Guiomar Lira Angelim, meus irmãos e amigos. iv

5 Onde estiver o vosso tesouro, aí estará também o vosso coração. Mateus 6:21 v

6 AGRADECIMENTOS A DEUS, que me deu vida, saúde e inteligência, e que me dá força para continuar minha jornada em busca dos meus objetivos e me instrui com as virtudes mais preciosas. À professora Thaís Alves, pela orientação e dedicação na realização deste trabalho, que apesar dos empecilhos ocorridos, esteve disponível na orientação desta monografia, e pela sua contribuição para meu aperfeiçoamento profissional. Ao mestrando Sávio Melo, pela orientação e sugestões sempre construtivas para a realização desta monografia e pela participação na banca examinadora. Ao Engenheiro Maurílio Medeiros pela participação na banca examinadora desta monografia. A todos os professores que durante minha graduação contribuíram para minha formação como engenheira civil, especialmente aos professores Barros Neto, Thaís Alves, Heineck e Tereza Denyse. Aos meus pais, Guiomar e Ulisses, que me ensinaram a não temer desafios e a superar os obstáculos com dignidade, por terem sempre acreditado em mim, pela preocupação diária com meu bem estar, por todo esforço dedicado à minha formação profissional e pessoal e por todo amor que me foi concedido. À minha querida irmã Gessica, pela atenção, pelos momentos intensos de felicidade e pelo carinho e dedicação recebidos diariamente. Ao meu querido irmão doutorando em Biotecnologia Alysson, pela admiração e respeito que temos um pelo outro e por seu incentivo à realização do meu trabalho. Aos meus colegas de trabalho Marcos, Manoel, Juliana, Maurício, Nilton e Márcio pelo incentivo e apoio durante a realização do trabalho. A todos os amigos do curso de graduação em Engenharia Civil da UFC, especialmente Rodolfo, Rogério, Emanuella, Camila, Pablo, Felipe, Lyana, Iuri e Patrícia, que estiveram juntos comigo durante os últimos cinco anos repletos com muito companheirismo, pelos ótimos momentos vivenciados, pelas diversas madrugadas de árduo estudo, pelo respeito e cumplicidade. Às minhas amigas Isabel, Nayara, Camila e Nathália pelo apoio e admiração por minha carreira profissional. A todos que contribuíram direta e indiretamente à execução deste trabalho. vi

7 RESUMO O planejamento e controle da produção (PCP) se caracteriza por um conjunto de estratégias e ferramentas que sendo adequadamente usadas por uma organização influenciam positivamente a eficiência do seu sistema produtivo. O objetivo desse trabalho foi o de implantar os níveis de planejamento e controle da produção (curto, médio e longo prazo através da Linha de Balanço), baseado nos princípios da construção enxuta, em uma empresa do estado do Ceará. A estratégia de pesquisa adotada nesse trabalho baseou-se na pesquisaação. A análise da implantação dos níveis hierárquicos de planejamento foi realizada através da utilização de dois indicadores: Porcentagem de Atividades Planejadas e Concluídas (PPC), Porcentagem de Restrições Identificadas e Removidas (PRR), e através das alterações realizadas no planejamento da obra a partir do uso da Linha de Balanço. Com a realização do trabalho, constatou-se uma melhoria no processo de planejamento e controle da obra, avaliada através de indicadores coletados no nível de curto e médio prazos. O uso da Linha de Balanço no nível de longo prazo proporcionou alterações no plano de ataque da obra, antecipando um mês seu término. Com base nos conceitos da construção enxuta, foram sugeridas melhorias ao sistema produtivo da empresa e a sua sistemática de PCP. Palavras-chaves: Planejamento e controle da produção, construção enxuta. vii

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Sistema Toyota de Produção... 7 Figura 2 - As Cinco Fases do Ciclo de Planejamento da Dimensão Horizontal Figura 3 Linha de Balanço Figura 4 Esquema das Etapas Realizadas durante Implantação do PCP Hierarquizado Figura 5 Planejamento de Médio Prazo Mensal Figura 6 Exemplo de Dimensionamento do Pacote de Trabalho Figura 7 Planejamento de Curto Prazo Figura 8 Porcentagem do PPC durante as Semanas da Pesquisa Figura 9 - Registro da Ocorrência de Parada das Equipes na Produção Figura 10 - Média de Viagens por Dia dos Guinchos com 1 e 2 Jericas durante Mês de Setembro Figura 11 Formulário para Análise das Restrições Identificadas Figura 12 Parte da LB Representando Planejamento de Longo Prazo no MS Project Figura 13 Parte da LB com Plano de Ataque Atualizado Figura 14 - Parte da LB Representando Plano de Longo Prazo no MS Project na Fase de Acabamento Figura 15 - Parte da LB com Plano de Ataque Atualizado na Fase de Acabamento viii

9 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Atividades em Execução no Período da Pesquisa LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Porcentagem de Problemas na Produção em Junho/ Gráfico 2 - Porcentagem de Problemas na Produção em Julho/ Gráfico 3 - Porcentagem de Problemas na Produção em Agosto/ Gráfico 4 - Porcentagem de Problemas na Produção em Setembro/ Gráfico 5 - Porcentagem das Causas para a Falha do Abastecimento Interno ix

10 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ISO 9001 JIT LB NORIE PBQP-H PCP PPC PRR UFC UFRGS International Organization for Standardization Just in Time Linha de Balanço Núcleo Orientado para a Inovação na Edificação Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat Planejamento e Controle da Produção Porcentagem de Atividades Planejadas e Concluídas na Data Prevista Porcentagem de Restrições Identificadas e Removidas Universidade Federal do Ceará Universidade Federal do Rio Grande do Sul x

11 SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS...viii LISTA DE QUADROS...ix LISTA DE GRÁFICOS...ix LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS...x 1. INTRODUÇÃO Problema de Pesquisa Objetivos Delimitação da Pesquisa Estrutura do Trabalho REVISÃO BIBLIOGRÁFICA A Construção Enxuta Princípios da Construção Enxuta Aplicados ao PCP Planejamento e Controle da Produção Definição e objetivos do planejamento Os níveis de planejamento Planejamento de longo prazo Planejamento de Médio Prazo Planejamento de Curto Prazo Considerações Finais METODOLOGIA RESULTADOS Caracterização do PCP do Empreendimento antes da Implantação Caracterização do PCP do Empreendimento após Implantação Implantação do Planejamento de Curto Prazo Implantação do Planejamento de Médio Prazo Implantação do Planejamento de Longo Prazo através da Linha de Balanço Interligação entre os Níveis de Planejamento da Obra Avaliação do PCP do Empreendimento em Estudo Considerações Finais CONCLUSÕES REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXO ANEXO ANEXO APÊNDICE APÊNDICE APÊNDICE xi

12 1. INTRODUÇÃO 1.1. Justificativa A indústria da construção civil compreende uma associação de elementos que em conjunto resultam na obra pretendida, são eles: profissionais, equipamentos, máquinas e materiais. Devido às particularidades dessa indústria, que a torna bastante complexa, é necessário cada empresa buscar técnicas de gerenciamento para alcançar com eficiência o objetivo final, a obra desejada (ARAÚJO e MEIRA, 1997). Devido às inúmeras ofertas imobiliárias no mercado, a maior exigência por parte dos clientes e, em alguns casos, a pouca disponibilidade financeira para construir, as empresas da indústria da construção, com objetivo de serem mais competitivas, têm procurado gerenciar melhor seu sistema produtivo e investir em tecnologia a fim de aumentar seus lucros (FORMOSO, 2001). Diante dessa realidade, o fato de uma empresa possuir um processo bem estruturado de Planejamento de Controle da Produção (PCP) é fundamental devido ao PCP influenciar diretamente no desempenho do setor produção, obtendo aumento na produtividade, diminuição de perdas na produção agregando qualidade aos produtos (FORMOSO, 2001) Problema de Pesquisa Segundo o dicionário Aurélio, incerto significa: Não certo; indeterminado, impreciso. Assim, incerteza significa estado de algo incerto, indeterminado e impreciso. A partir dessa definição, entende-se o conceito de incerteza empregado por VARGAS (1998). O autor afirma que o elevado potencial de incerteza que cerca uma obra é um dos maiores causadores de perdas na construção, e por isso se faz necessário realizar um bom processo de planejamento, colhendo e avaliando informações, discriminando os serviços a serem executados e suas seqüências, relacionando sempre o planejamento com os recursos disponíveis e a disponibilidade dos fornecedores (VARGAS, 1998). Segundo HOWELL (1999), o gerenciamento dos efeitos da interdependência entre as diversas atividades da construção e da variabilidade a qual estão sujeitas é essencial para se entregar o projeto no menor tempo possível. A minimização desses fatores é o objetivo do planejamento e controle da produção, uma vez que, no decorrer da execução do 1

13 projeto, a quantidade de atividades que se interligam aumenta tornando necessário um acompanhamento mais próximo do andamento dessas atividades. No sentido de se melhorar a confiabilidade e a previsibilidade da execução das atividades, deve-se desenvolver um processo de planejamento e controle da produção estruturado para lidar com os diferentes níveis de informação disponíveis ao longo de um projeto Objetivos Com base no contexto inicial apresentado sobre o tema, propõem-se os objetivos da pesquisa deste trabalho Objetivo Geral O objetivo geral do presente trabalho é implantar níveis hierárquicos de planejamento e controle da produção no sistema produtivo de um empreendimento de uma empresa do estado do Ceará, tendo como base conceitos da construção enxuta Objetivos Específicos Os objetivos específicos são descritos a seguir: 1 Implantar os níveis de planejamento de curto e médio prazo em um empreendimento, no qual será desenvolvida a pesquisa, padronizando o método de implantação do PCP (Planejamento e Controle da Produção) e aplicando ferramentas sugeridas ou desenvolvidas com base na literatura sobre o tema; 2 Realizar o planejamento de longo prazo através da ferramenta Linha de Balanço; 3 - Elaborar um método de interligação entre os níveis de planejamento implantados e os já existentes no empreendimento; 2

14 4 - Analisar os resultados com a implantação do PCP; 5- Propor melhorias ao sistema de produção da empresa em estudo; 6 Avaliar a implantação dos níveis hierárquicos do PCP no empreendimento Delimitação da Pesquisa Essa monografia é baseada na pesquisa-ação realizada em um empreendimento comercial de múltiplos pavimentos de uma empresa construtora de médio porte situada no estado do Ceará. Durante a realização do estudo, a autora era estagiária do setor de planejamento e acompanhamento do empreendimento Estrutura do Trabalho Essa monografia divide-se em quatro capítulos, enumerados a seguir. 1. Capítulo 1: Apresenta a introdução do trabalho que trata a contextualização sobre o tema da pesquisa e sua justificativa, o problema da pesquisa, os objetivos a serem alcançados e a delimitação da pesquisa; 2. Capítulo 2: Apresenta a revisão bibliográfica sobre PCP e princípios da construção enxuta, com objetivo de proporcionar o embasamento teórico para o desenvolvimento do trabalho; 3. Capítulo 3: Mostra a metodologia utilizada no desenvolvimento da pesquisa, descrevendo os métodos e as ferramentas utilizadas; 4. Capítulo 4: São apresentados e discutidos os resultados obtidos com a pesquisa-ação realizada; 5. Capítulo 5: Mostra as conclusões do trabalho avaliando o atendimento aos objetivos traçados; considerações finais e propostas para estudos posteriores. 3

15 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1. A Construção Enxuta A construção enxuta é resultado da aplicação dos conceitos do Sistema Toyota de Produção, também conhecido como produção enxuta. Esse sistema possui como princípio básico o estabelecimento de objetivos específicos para o processo de entrega do bem ou serviço, almejando agregar máxima qualidade durante a execução para satisfazer os requisitos dos clientes, ao mesmo tempo, em que busca a redução dos desperdícios relacionados à produção e do seu tempo de entrega. Outro princípio é a aplicação do controle da produção durante todo o desenvolvimento do produto, desde o projeto à sua entrega (HOWELL, 1999). O Sistema Toyota de Produção foi desenvolvido na Toyota Motor Company pelos engenheiros Taichi Ohno e Shigeo Shingo, os quais propuseram novos conceitos básicos da produção aplicados ao contexto da indústria automobilística japonesa, obtendo grande sucesso nos resultados. Esse sucesso chamou a atenção de indústrias ocidentais que estimuladas com os resultados passaram a utilizar os princípios do Sistema Toyota de Produção (ISATTO e FORMOSO, 1998). A indústria da construção tem sido resistente à aplicação dos conceitos do Sistema Toyota de Produção devido à concepção da indústria da construção ser bem diferente da manufatura, à elevada complexidade dos projetos e ao elevado grau de incerteza que a cercam (HOWELL, 1999). Antunes (1994 apud Isatto e Formoso, 1998) enfatiza que no primeiro momento muitas empresas procuraram copiar esse sistema de produção. Antunes afirma ser essa uma aplicação errônea, pois se deve compreender os princípios centrais desse sistema de produção e adaptá-los às características locais, culturais e intrínsecas ao tipo de indústria considerado. Nakagawa e Shimizu (2004) apontam as diferenças existentes entre a indústria da manufatura e da construção civil. A primeira é quanto ao volume da produção, enquanto a construção civil trabalha com um único produto, a manufatura produz em larga escala. Outra diferença é o fato da construção civil estar sujeita às condições naturais uma vez que o trabalho é realizado ao ar livre, e a elevada rotatividade dos trabalhadores da construção, que variam de obra para obra. Por estas particularidades da construção, que acarretam elevado grau de incerteza, a implamentação dos princípios do Sistema Toyota de Produção na indústria da construção é considerada mais complexa. 4

16 Koskela (1998) conceitua a produção tradicional da construção civil como baseada no modelo de conversão. Esse modelo consiste na conversão de entradas (matériaprima) em saídas (produtos) como único foco de atenção durante a produção, não atentando para as outras atividades de não conversão que na maioria dos casos são grandes geradoras de perdas. O gerenciamento com base nesse modelo busca a diminuição dos custos através da redução dos custos dos sub-processos, ao invés da redução pelas atividades que não agregam valor ao produto. Outra característica desse modelo é a não preocupação com o atendimento satisfatório aos requisitos do cliente. Por essas e outras razões, Koskela considera o modelo tradicional de produção ineficiente. Koskela (1992) salienta, visto que a indústria da construção civil é bastante antiga, que muitos de seus métodos são considerados defasados, mas desde o final da Segunda Guerra Mundial, diversas inovações tecnológicas foram introduzidas na indústria da construção e diversas melhorias têm ocorrido. Alguns desses avanços foram a industrialização nos canteiros de obra, o uso do computador como ferramenta essencial de trabalho, a implantação de sistemas de gestão da qualidade total e o uso de ferramentas e metodologias no planejamento e controle da produção. Assim, Koskela (1992) denomina essa nova forma de gerenciamento da produção na construção civil como Nova Filosofia de Produção, baseada no conjunto de abordagens tais como a Engenharia Simultânea, o JIT (Just in Time), o Gerenciamento da Qualidade Total e o Sistema Toyota de Produção Princípios da Construção Enxuta Aplicados ao PCP Ohno (1997), um dos arquitetos do Sistema Toyota de Produção, sugere que a produção de bens e serviços deve ser realizada de forma eficiente e com o mínimo de recursos necessários para se entregar o que o cliente deseja e com o menor custo. Diante dessa linha de raciocínio, Ohno (1997) define desperdício como sendo composto por todos os elementos da produção que não agregam valor ao bem ou serviço entregue e apenas aumentam os custos e geram mais desperdícios. O autor define categorias em que os desperdícios estão divididos por: superprodução, tempo de espera, movimentação, transporte, processamento demasiado, estoques e execução de produtos defeituosos. 5

17 Segundo Ohno (1997), o tempo de locomoção dos trabalhadores na produção pode ser classificado em trabalho e desperdício. O desperdício está relacionado aos movimentos desnecessários e repetidos, devendo ser identificado e eliminado. O trabalho por sua vez está dividido em trabalho com valor adicionado e sem valor adicionado. O primeiro tipo corresponde ao trabalho que efetivamente transforma o formato ou a substância do produto, agregando valor ao mesmo. O segundo tipo é o trabalho que não agrega valor ao produto, mas é necessário devendo ser diminuído o máximo possível ou ser otimizado em termos dos recursos que emprega. Ohno (1997) considera estoque em excesso como um dos maiores desperdícios existente na produção, pois a empresa possuirá muitos produtos para estocar necessitando disponibilizar espaço para armazenar esse material, equipamento e mão-de-obra para transportá-lo e gerenciá-lo. Outro considerável desperdício apontado por Ohno (1997) é a superprodução. O autor afirma que as empresas necessitam adquirir o bom senso e produzir apenas o necessário, quando for necessário e na quantidade necessária. O autor denomina esse conceito como revolução na consciência, uma vez que as pessoas estão acostumadas a trabalharem com grandes estoques com o intuito de obter segurança na produção e nas vendas (a linha de produção sempre tem materiais para trabalhar e a empresa sempre tem produtos para vender). Assim, a construção enxuta tem como propósito a eliminação dos reais desperdícios na produção baseando-se em três visões básicas. A primeira é a visão do fluxo da produção que objetiva eliminar as perdas como os estoques, diminuir distâncias na movimentação durante a produção, evitar retrabalho, fornecer as informações necessárias quando necessário para as etapas de produção e redução do tempo de ciclo de produção dos materiais. Outra é sob a ótica do valor que objetiva agregar valor ao produto a fim de atender aos requisitos dos clientes. E a última visão é a conversão, ou seja, a realização da atividade de transformação do produto com máxima eficiência em termos de uso dos recursos disponíveis (KOSKELA, 1998). Com o intuito de desenvolver um sistema de produção que atenda às necessidades dos clientes com o menor custo e o menor prazo faz-se necessária a implantação de um sistema de planejamento e controle da produção capaz de estabilizar a produção. Dessa forma, a base do Sistema Toyota de Produção (STP) é a estabilidade que sustenta os dois pilares sistema Toyota de produção, o Just-in-time e a autonomação (Jidoka), representados na Figura 1 (LEI, 2004 apud ALVES; MOTA, 2008). 6

18 Figura 1 Sistema Toyota de Produção Fonte: The Lean Enterprise Institute (2003) apud ALVES; MOTA (2008) O just-in-time é o meio pelo qual se entrega à produção exatamente o que é necessário somente quando necessário. Da mesma maneira a difusão das informações na empresa deve ocorrer quando as mesmas são necessárias e programadas no tempo para orientar a produção, ou seja, deve haver o planejamento da produção. O fornecimento de informações em excesso gera desperdício e confusão na área da produção. Assim, o sistema de produção deve ser bastante realista disponibilizando as informações necessárias para a produção, como também para os fornecedores e as empresas terceirizadas no momento certo (OHNO, 1997). A utilização da autonomação (Jidoka), o outro pilar do STP, no setor operacional, tem como objetivo separar o trabalho do homem do trabalho da máquina de forma que o trabalhador opere simultaneamente vários equipamentos e possua autonomia para interromper a produção caso ocorra algum problema. Caso ocorram problemas, os mesmos devem ser imediatamente analisados e eliminados, melhorando continuamente o processo e evitando a sua recorrência. Assim, a autonomação busca evitar a produção de produtos defeituosos, garantir o fluxo contínuo da produção e eliminar a superprodução (OHNO, 1997). Segundo Ohno (1997), é necessário acompanhar as variações da programação devido às variações nas condições de produção e as necessidades do sistema produtivo. Portanto, é preciso um eficiente sistema de informação e remover as restrições para a produção a fim de obter respostas às essas mudanças. Diante dessa realidade, a utilização do sistema de puxar a produção a partir da demanda, denominado kanban, é peça integrante de um dos pilares do Sistema Toyota de Produção e sua função é solicitar o necessário à produção somente quando necessário. 7

19 Kanbans geralmente consistem em cartões contendo todas as informações necessárias para a realização do produto, ou seja, informações essenciais ao longo do processo produtivo. Desse modo, antes de possuir o Kanban a produção não possui os detalhes do que produzir, podendo o Kanban fornecer automaticamente a nova informação à produção decorrente da mudança na programação (OHNO, 1997). De acordo com essa configuração, o Sistema Toyota de Produção tem como objetivos principais, representados no topo da casa do Sistema Toyota (Figura 1), entregar o bem ou serviço agregando a melhor qualidade, ao custo mais baixo com o menor tempo de execução, aos seus clientes (ALVES; MOTA, 2008). Segundo Alves (2000), o Sistema Toyota de Produção e o Planejamento e Controle da Produção na construção civil utilizam técnicas e conceitos para alcançar um objetivo unânime, a eliminação dos desperdícios e a geração de valor para o cliente final. A autora afirma que a partir do uso do PCP como ferramenta e através do envolvimento dos colaboradores são desenvolvidas diversas medidas na Toyota para eliminar os fatores que ocasionam perdas na produção. O maior desses fatores é a incerteza oriunda da variabilidade nos processos e operações, e devido à incerteza inerente a prazos muito longos. Nesse sentido, a hierarquização do planejamento e do controle da produção é um dos meios para se evitar incertezas no processo produtivo (ALVES, 2000). Referente à gestão dos fluxos físicos (materiais, equipamentos e mão de obra) na construção, Alves (2000) salienta a importância de possibilitar aos funcionários autonomia para decidir e parar o andamento da produção como planejado caso ocorra algum problema. Portanto, garante a execução do que é certo, com posterior análise dos problemas e eliminação de suas causas. Essa ação tem objetivo evitar erros durante a execução da obra e proporcionar o fluxo contínuo da produção. Assim, Nakagawa e Shimizu (2004) salientam a importância de se ter bons procedimentos de execução dos serviços e uma logística eficiente, visto que a construção baseia-se principalmente na movimentação de materiais. 8

20 2.1.2 Planejamento e Controle da Produção Definição e objetivos do planejamento O planejamento é um processo de tomada de decisão com o objetivo de idealizar o futuro desejado e elaborar formas de alcançá-lo. Sua função é planejar as atividades que devem ser realizadas ao longo do tempo do projeto, suas seqüências, durações, os procedimentos de como devem ser executadas, determinar as equipes para a execução e os recursos necessários (LAUFER E TUCKER, 1987). Ohno (1997) faz uma analogia entre o planejamento e controle da produção com a coluna vertebral do corpo humano, afirmando que o departamento de planejamento e controle é o centro do sistema de produção, pois é quem determina seu presente e futuro através do pré-estabelecimento de planos e metas. Segundo ARAÚJO e MEIRA (1997) para uma organização atingir o objetivo de máxima eficiência, ela deve investir no planejamento racional de seus recursos financeiros e físicos, e assim dimensioná-los corretamente e em concordância com os custos e os prazos previstos. Caso contrário, com a ausência de um planejamento temporal e quantitativo, a empresa se submete ao risco de quantificar erroneamente a mão-de-obra e materiais, podendo ocasionar atrasos, interrupções na produção e custos adicionais. Dentre os diversos tipos de custos existentes, os que em especial a construção civil utiliza são os custos diretos e indiretos. Os custos diretos são custos oriundos da aquisição de suprimentos em geral para a obra, mão-de-obra para a produção, equipamentos, máquinas, entre outros. Esses custos dependem diretamente da quantidade de serviço a ser executada na obra. Já os custos indiretos são os que diferentemente do direto, não dependem da quantidade de serviços. São eles os custos para administrar a obra, custos de projetos como estudos de viabilidade, custo de construção e mobilização de canteiro, entre outros (ARAÚJO e MEIRA, 1997). Assim, à medida que uma obra é bem planejada e controlada, evitam-se gastos adicionais durante a execução ou até mesmo ocorre à diminuição dos gastos previstos, ou seja, os custos indiretos e diretos (ARAÚJO e MEIRA, 1997). Outra característica da construção civil que a faz necessitar de um bom planejamento e controle salientado por ALVES et al. (2007) é devido os trabalhadores da construção não possuírem seus postos de trabalho fixos, e necessitarem se deslocarem dentro 9

21 do produto, a obra. A importância do planejamento nesse aspecto é antever congestionamentos nos locais dos serviços e fornecer segurança às equipes durante a execução dos mesmos Os níveis de planejamento Laufer e Tucker (1987) afirmam que o planejamento é um processo composto por estágios e que cada um deles abrange objetivos específicos do planejamento. Os autores dividem o processo de planejamento em duas dimensões: a horizontal e a vertical. - Dimensão Horizontal: Essa dimensão se subdivide em seis outras fases, descritas a seguir (LAUFER e TUCKER, 1987). Planejamento do processo de planejamento: Nesta fase, determina-se a metodologia do processo de planejamento. São estabelecidos horizontes de planejamento e respectivo nível de detalhes, a freqüência de re-planejamento, o grau de controle a ser efetuado e as técnicas de programação. Levantamento de informações: Neste momento ocorre o levantamento de todas as informações necessárias para a execução do planejamento (pranchas dos projetos, especificações técnicas, recursos e equipamentos necessários, índices de produtividade, metas da alta direção ou clientes, entre outros). Preparação de planos: Nesta fase realiza-se o plano da obra de acordo com a as técnicas de programação escolhidas no planejamento do processo de planejamento. Distribuição das informações: Nesta fase ocorre à distribuição dos planos aos envolvidos, tomando-se cuidado tanto com o excesso dos dados como sua escassez, devendo conter apenas os dados necessários a cada nível gerencial e em formato adequado. Ação: Após receber as informações necessárias, os colaborados realizam ações com o intuito de cumprir as metas preestabelecidas. Avaliação do processo de planejamento: Neste momento todo o processo de planejamento e controle da produção é analisado objetivando a sua melhoria, inclusive na aplicação em futuros empreendimentos. 10

22 A Figura 2 mostra a interligação entre as etapas da dimensão horizontal de planejamento. Existe um ciclo de re-planejamento entre as etapas de Coleta de Informações e Difusão da Informação. Esse processo baseia-se na coleta de informações sobre o sistema controlado para possibilitar a preparação dos planos na etapa seguinte. Depois de formulados, os planos são difundidos a todos os envolvidos, que ao recebê-los geram ações a fim de cumprir as metas fixadas. Em seguida, são coletadas novamente as informações sobre o sistema controlado, com o intuito de identificar possíveis desvios nas metas dos planos e suas causas. Mais uma vez, as informações são processadas, é feito o re-planejamento e difundidos os novos planos (BERNARDES, 2001). Ciclo de Planejamento Planejamento do Processo de Planejamento Coleta de Informações Preparação de Planos Difusão da Informação Avaliação do Processo de Planejamento Ação Figura 2 - As Cinco Fases do Ciclo de Planejamento da Dimensão Horizontal Fonte: LAUFER e TUCKER (1987) Bernardes (2001) salienta a importância das etapas do processo de planejamento supracitado por Laufer e Tucker (1987) como forma de alcançar maior transparência na implantação do planejamento e controle da produção, por meio do detalhamento das suas etapas constituintes e tornar o PCP replicável em outros empreendimentos. Dimensão Vertical: Essa dimensão se subdivide em três níveis, as quais são (LAUFER e TUCKER, 1987): Nível dos objetivos: Papel atribuído a alta gerência ou proprietário do empreendimento que definem os objetivos do projeto referentes a custo, qualidade e metas. Nível dos recursos: Compreende a definição pela média gerência dos recursos e restrições para a execução do projeto. 11

23 Nível das soluções: Esse nível envolve a baixa gerência em apoio à média para propor melhorias através de ações a serem realizadas, propondo as devidas soluções. Com base no modelo básico de planejamento proposto por Bernardes (2001) são descritos a seguir os três níveis verticais de planejamento (longo, médio e curto prazo) a serem aplicados neste trabalho, que possuem como princípios básicos os níveis supracitados por Laufer e Tucker (1987) Planejamento de longo prazo Bernardes (2001) aponta como primeiro passo do processo de planejamento a elaboração do planejamento de longo prazo. Esse plano possui a finalidade de estabelecer datas macros dos serviços a serem realizados na obra. Esse nível de planejamento deve ser analisado pelo diretor técnico da empresa de forma que seja compatível com o fluxo de caixa previsto para a obra, resultando o cronograma físico-financeiro. É também analisado se o cronograma está condizente com a estratégia de produção da empresa (BERNARDES, 2001). Esse nível é também denominado como plano mestre e através da definição dos serviços a serem realizados durante a obra, são determinados seus os ritmos e o plano de ataque da obra (COELHO; FORMOSO, 2003). Através desse nível de planejamento é elaborado o cronograma de longo prazo e o planejamento dos recursos da classe 1, que compreendem a mão-de-obra própria ou terceirizada, a locação ou compra de equipamentos e a compra de materiais com longo prazo de entrega. Além de ser a diretriz para a elaboração do planejamento de médio prazo (BERNARDES, 2001). As ferramentas geralmente utilizadas para o planejamento de longo prazo na construção civil são o Gráfico de Gantt, o CPM (Critical Path Method) e o PDM (Precedence Diagraming Method), embora não possuam eficiência quando se trabalha com obras com unidades de repetição, como pavimentos em obras verticais (ICHIHARA, 1997). Assim, diante dessa configuração construtiva a ferramenta Linha de Balanço é recomendada para realizar a programação de longo prazo de empreendimentos de edifícios altos, por ser adequada para o planejamento de prédios com unidades que se repetem e ser 12

24 elaborada com base em variáveis como lotes de produção e tempo de ciclo (HEINECK, 1996). A linha de balanço (Figura 3) contem a programação das atividades contínuas A, B, C e D. O eixo horizontal contém as unidades de tempo durante todo o projeto, finalizado na data b ; o eixo vertical contém a seqüência das unidades repetitivas a serem executadas. Observa-se que o ponto a é igual ao término das atividades na unidade repetitiva 1 e o ponto b ao término das atividades na unidade 3. (ICHIHARA, 1997). Figura 3 Linha de Balanço Fonte: ICHIHARA (1997) Dessa forma, a Linha de Balanço possui como critério básico a imposição de um ritmo a execução dos serviços repetitivos com base nos índices de produtividade utilizados no planejamento dos mesmos, não sendo consideradas as variações de produtividade ao longo do tempo (ICHIHARA, 1997) Planejamento de Médio Prazo O planejamento de médio prazo é realizado com base no plano de longo prazo e consiste em pormenorizar as atividades programadas no nível de longo prazo e segmentá-las em pacotes de trabalho. Este plano é realizado dentro de um intervalo de tempo estabelecido de acordo com o procedimento de cada empresa, podendo variar de dois a três meses. Esse 13

25 nível pode ainda ser subdividido em um nível de menor detalhe com um horizonte de dois a três meses, e outro abrangendo os pacotes de trabalho com um horizonte de duas a cinco semanas (BERNARDES, 2001). O planejamento de médio prazo possui a função de interligar os níveis de longo e curto prazo a fim de efetuar a sintonia entre as etapas do planejamento como um todo. Neste nível são identificadas as restrições para a execução dos serviços e determinadas as ações para removê-las com a finalidade de garantir a execução do planejamento de curto prazo. A partir do momento em que este nível passa a ser programado em intervalos móveis de planejamento é denominado Lookahead Planning (BERNARDES, 2001). Segundo Ohno (1997), devido aos planos sofrerem muitas alterações, geralmente o planejado não acontece como foi estabelecido, por isso medidas e decisões devem ser realizadas rapidamente em concordância com as variações na produção. Assim, o autor afirma que uma empresa não deve paralisar a produção devido aos planos não poderem ser modificados, pois eles devem variar e se adequar com as circunstâncias da produção. Através da analogia do PCP com a coluna vertebral do corpo humano, o autor afirma que a empresa não deve engessar sua produção através da execução das atividades da forma como estabelecidas originalmente, pois é como engessar a coluna vertebral do corpo humano. Assim, os ritmos dos serviços, inicialmente planejados no plano de longo prazo, geralmente não são executados como previstos, tornando o plano de longo prazo rapidamente desatualizado. É durante o nível de médio prazo que o plano de longo prazo é atualizado com as datas reais de execução dos serviços. Portanto, não é recomendado realizar um plano de longo prazo muito detalhado, pois ocorrendo um atraso de uma atividade, gera um novo ritmo de execução dos serviços, o que torna o plano de longo prazo rapidamente desatualização (COELHO, 2003). Bernardes (2001) enumera as principais etapas para a elaboração do plano de médio prazo, quais sejam: (a) Coleta de informações: As informações para realizar este nível de planejamento são coletadas no nível de longo prazo e retro-alimentadas a partir das informações do plano de curto prazo. (b) Análise dos fluxos físicos: estudar o fluxo físico das equipes no tempo e espaço, utilizando a simulação da execução em planta, determinando equipes, tamanho e posição dos lotes de materiais nos pavimentos. 14

26 (c) Preparação do plano de médio prazo: geralmente realizado através de um gráfico de Gantt ou em planilhas com o detalhamento a partir das informações contidas no plano de longo prazo. (d) Difusão do plano de médio prazo: este nível abrange o setor de suprimentos, os envolvidos com a contratação de mão-de-obra e equipamentos, os terceirizados e os responsáveis pelo planejamento de curto prazo. Segundo Ohno (1997), para se obter o fluxo contínuo da produção é necessário interligar o planejamento com o sistema de informações. O planejamento das datas, quantidades de serviços e de insumos devem ser repassadas no momento certo para os envolvidos (OHNO, 1997). (e) Programação dos recursos classes 2 e 3 e contratação de mão-de-obra: os recursos classe 2 são os que usualmente possuem ciclo de aquisição inferior a 30 dias, ou seja, possuem freqüência média de aquisição, sendo seus lotes de aquisição frações da quantidade total. Já os recursos classe 3 possuem pequeno ciclo, mas alta freqüência de aquisição, ou seja, os lotes de aquisição são pequenos em relação à quantidade total a ser utilizada (COELHO, 2003). Programar esses recursos compreende estabelecer datas limites em que devem ser disponibilizados no canteiro da obra. Também é informado ao setor de recursos humanos quando da necessidade de contratar novos funcionários, obtendo a mão-de-obra solicitada antes do início da execução. O objetivo dessa programação é evitar problemas de interrupções da produção por falha de abastecimento dos recursos (BERNARDES, 2001) Planejamento de Curto Prazo Ballard e Howell (1997) denominam o processo de planejamento de curto prazo como Last Planner chamado assim por a saída do processo desse planejamento ser a evidência do que foi realmente executado por responsável designado, ou seja, o Last Planner, geralmente o mestre-de-obras. O planejamento de curto prazo possui como objetivo principal ordenar as equipes de trabalho para executar os serviços dos pacotes de trabalho planejados no plano de médio prazo. A periodicidade deste plano geralmente é semanal (BERNARDES, 2001). Outro objetivo a ser salientado é evidenciar problemas na produção que ocasionam o não cumprimento das metas planejadas, sendo medidas as produções tanto dos 15

27 subempreiteiros como da mão-de-obra própria, com a finalidade de retroalimentar a programação de curto prazo da semana posterior (BERNARDES, 2001). Uma vez executados os serviços de curto prazo, estabelecidos semanalmente, devem-se ser medidas as porcentagens das atividades planejadas e concluídas (PPC), obtidas através do quociente da quantidade de atividades planejadas e concluídas no prazo previsto e da quantidade de atividades planejadas para um período. Paralelamente, devem-se identificar as causas das falhas que ocasionaram a não realização dos serviços e eliminá-las procurando melhorar continuamente a confiabilidade do planejamento (BALLARD e HOWELL, 1997) Considerações Finais No capítulo de revisão bibliográfica foram discutidos os conceitos sobre construção enxuta bem como os princípios da construção enxuta aplicados ao sistema de planejamento e controle da produção. Em seguida, definiu-se planejamento e controle da produção e quais seus objetivos, mostrado a importância da sua hierarquização quando aplicado ao planejamento na construção civil, descrevendo os níveis hierárquicos de planejamento de longo, médio e curto prazo. A partir dos conceitos estudados, realizou-se a implantação da pesquisa, que consistiu na implantação dos níveis hierárquicos de planejamento em um empreendimento em fase construtiva, descritos nos capítulos a seguir. 16

28 3. METODOLOGIA A estratégia de pesquisa adotada nesse trabalho baseou-se na pesquisa-ação. Esse tipo de pesquisa é caracterizado por exigir o envolvimento ativo do pesquisador e participantes por meio de ações para a resolução de um problema coletivo com base empírica (GIL, 2002). A estratégia da pesquisa-ação foi empregada neste trabalho devido ao seu caráter participativo, pois une as concepções de pesquisa e intervenção, preocupando-se com a realização de diagnósticos, identificação de problemas e suas soluções (MACKE, 2007). A metodologia empregada nesse trabalho, primeiramente aborda a descrição da empresa onde o estudo foi realizado, e em seguida, o delineamento da pesquisa, descrevendo as etapas desenvolvidas durante a pesquisa e as ferramentas utilizadas para coleta dos dados Caracterização da Empresa e Empreendimento em Estudo A empresa envolvida na pesquisa deste trabalho é de médio porte, situa-se na cidade de Fortaleza-CE e possui 40 anos no mercado. A empresa trabalha com obras para terceiros, atuando principalmente na construção de empreendimentos comerciais, industriais, residenciais, obras especiais e instalações em geral, com atuação em todo o Brasil, principalmente nas regiões Norte e Nordeste. A empresa possui o seu sistema de gestão da qualidade certificado com base nas normas ISO 9001:2000 e PBQP-H. Por essa razão, possui um bom nível de organização gerencial, além de conceitos de sistema de segurança no trabalho e meio-ambiente bem aplicados no setor operacional. A empresa não emprega os princípios da construção enxuta para o gerenciamento e melhoria do seu sistema de produção. A pesquisa foi realizada em um empreendimento da empresa localizado na cidade de Fortaleza-CE. O empreendimento é uma obra vertical do tipo comercial do qual a empresa é a administradora através da modalidade de contrato por administração. Ao todo, o empreendimento é composto por dois subsolos, térreo, mezanino, cinco pavimentos garagem, 18 pavimentos tipo e cobertura, contendo um total de 180 salas comerciais. 17

29 A empresa possuía no momento da pesquisa mais 6 (seis) obras em andamento, todos do ramo industrial Delineamento da Pesquisa A pesquisa realizada no presente trabalho foi dividida em quatro etapas (Figura 4): revisão bibliográfica, preparação, implantação da pesquisa e análise final dos resultados. Figura 4 Esquema das Etapas Realizadas durante Implantação do PCP Hierarquizado Primeiramente foi realizada a revisão bibliográfica sobre planejamento e controle da produção e sobre os princípios da construção enxuta, ou seja, obteve-se o embasamento teórico para a aplicação prática do trabalho da monografia. 18

30 Durante a etapa de preparação da pesquisa, primeiramente foi analisado o PCP existente no empreendimento, buscando entender detalhadamente a rotina empregada para a sua realização. Em seguida, elaborou-se o método para implantação do PCP hierarquizado e estruturado (horizontes de planejamento de curto e médio prazo, freqüência de reuniões) e as ferramentas a serem utilizadas como os formulários e a elaboração do planejamento de longo prazo na linha de balanço. A etapa de implantação dos níveis de planejamento baseou-se no modelo proposto por Bernardes (2001) e divide-se em três níveis: Nível de Longo Prazo: Primeiramente realizou-se a linha de balanço com base no planejamento de longo prazo já existente na obra. Em seguida, em reunião com a Gerência, foi apresentada a linha de balanço com o intuito de introduzir a ferramenta e, a partir dela, realizar análise do planejamento do empreendimento. Nível de Médio Prazo: Implantou-se o nível de médio prazo e a análise de restrições para a execução dos serviços, de acordo com horizonte de planejamento e freqüência de reuniões formuladas na etapa de preparação e definidas pelo Gerente da obra. Esse nível de planejamento teve horizonte de dois meses e freqüência quinzenal de reuniões de médio prazo com todos os envolvido no planejamento, com o objetivo de identificar e discutir restrições. Para cada restrição identificada era definida uma data limite para sua completa remoção a fim de garantir a execução como planejado. A partir da análise das restrições identificadas, era obtido o indicador PRR (Porcentagem de Restrições Identificadas e Removidas), ou seja, o quociente entre a quantidade de restrições removidas na data prevista e a quantidade total de restrições identificadas. Nível de Curto Prazo: Implantou-se o nível de curto prazo com horizonte semanal, registrando problemas ocorridos na produção, e ao final de cada semana, obtinha-se o PPC semanal através do quociente entre a quantidade de atividades planejadas e concluídas e a quantidade total de atividades planejadas. 19

31 Após a implantação dos três níveis de planejamento supracitados, formulou-se o método de interligação dos mesmos em conjunto com os níveis e ferramentas já existentes no empreendimento. Por fim, a última etapa da pesquisa consistiu na análise final dos resultados, que foi realizada em outubro de Os resultados basearam-se nos dados obtidos com o controle da produção, através dos indicadores PPC e PRR, e as mudanças realizadas no plano de ataque da obra a partir da utilização da Linha de Balanço. Dessa forma, a interpretação dos resultados teve como objetivo avaliar o desempenho do PCP no empreendimento após a implantação, em nível operacional e gerencial, além de proporcionar subsídios para propor melhorias no sistema produtivo da empresa. 20

32 4. RESULTADOS Este capítulo apresenta os resultados obtidos com a implantação dos níveis hierárquicos de planejamento no empreendimento em estudo. Primeiramente, descreve-se o PCP da obra antes da implantação da pesquisa, e em seguida, o PCP após a implantação e os resultados obtidos Caracterização do PCP do Empreendimento antes da Implantação O procedimento de PCP da obra em estudo era uma especificidade do empreendimento, pois embora a empresa possua em seu Manual da Qualidade1 um procedimento de PCP padrão (ANEXO 1), o PCP da obra funciona de acordo com o método e com as ferramentas utilizadas pelo Gerente da Obra. O procedimento de PCP padrão (ANEXO 1) possui dois níveis de planejamento, de longo e curto prazo. No procedimento não é definido o tipo de ferramenta para realizar o planejamento de longo prazo, não existe nível intermediário entre os dois planejamentos e o planejamento de curto prazo é realizado com horizonte semanal. Já o processo de planejamento do empreendimento em estudo era composto por um planejamento de longo prazo, realizado no software Microsoft Office Project (MS Project), e um cronograma mensal de atividades, realizado no software Microsoft Office Excel. O planejamento de longo prazo contemplava todas as atividades da obra em considerável grau de detalhe. As atividades foram programadas na sistemática de pacotes de trabalho, ou seja, os itens programados eram compostos pelo agrupamento de atividades seqüenciadas, de forma que fossem realizadas por uma única equipe de profissionais e serventes. A equipe da sala técnica da obra era composta pelo Gerente da obra, um Técnico de Edificações, uma Técnica de Qualidade, um Técnico e um Estagiário de segurança, um Mestre-de-obras, um encarregado geral de obra e uma estagiária de planejamento que era a própria pesquisadora do trabalho. Desses, os envolvidos diretamente com a elaboração do 1 Manual da Qualidade é um documento exigido pelas Normas de Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001 e PBQP-H no qual estão descritos todos os procedimentos documentados da empresa. 21

33 planejamento eram o Gerente da Obra, o mestre-de-obras e a estagiária de planejamento, mas todas as decisões passavam pela aprovação do Gerente da Obra, que era o responsável pela administração geral do empreendimento. O mestre-de-obras e estagiária de planejamento realizavam o acompanhamento da produção, o, registrando as datas reais da execução no plano mensal, como apresentado na Figura 5. Ao final de cada mês, o Gerente da Obra atualizava o cronograma de longo prazo mediante as informações do acompanhamento mensal. Figura 5 Planejamento de Médio Prazo Mensal Dessa maneira, eram registradas somente as datas reais da execução das atividades, ou seja, não havia rastreabilidade dos motivos que impossibilitavam a execução dos serviços nas datas previstas. Durante o período de análise do PCP do empreendimento, observou-se que o Gerente da Obra geralmente não atualizava o cronograma de longo prazo ao final do mês corrente. Acontecia de atualizá-lo, em média, na metade do mês seguinte. Dessa forma, o horizonte mensal ficava defasado no tempo, interrompendo inclusive o acompanhamento dos serviços em execução, além da ausência de um horizonte de planejamento de quais serviços seriam realizados em médio prazo. 22

34 As atividades da obra eram programadas através de pacotes de trabalho, visualizados no planejamento de longo prazo no MS Project. As etapas do dimensionamento dos pacotes de trabalho eram o levantamento de quantitativos dos serviços compostos no pacote de trabalho e a apropriação das produtividades para cada um deles (Figura 6), que eram tabelados em um documento da empresa. Após levantamento desses dados, era preenchida na planilha, representada na Figura 6, a duração da execução do pacote de trabalho desejada, de acordo com o ciclo de dias planejado no nível de longo prazo. A planilha automaticamente calculava a quantidade de profissionais e serventes necessários para a execução, denominada quantidade prevista de profissionais, e de serventes. Figura 6 Exemplo de Dimensionamento do Pacote de Trabalho O Gerente da Obra e Mestre-de-obras analisavam os dados e a partir da experiência profissional que possuíam, determinavam a quantidade real a ser utilizada para executar o pacote, denominada na planilha (Figura 6) como quantidade planejada de profissionais e de serventes. Uma característica importante para o planejamento da obra em estudo é a presença de serviços terceirizados. No Quadro 1 estão descritos os serviços executados pela empresa em estudo e os serviços terceirizados, durante o intervalo de tempo da implantação da pesquisa. 23