UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ CENTRO DE TECNOLOGIA ENGENHARIA CIVIL PAULO ROGÉRIO FREITAS DE MATOS

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ CENTRO DE TECNOLOGIA ENGENHARIA CIVIL PAULO ROGÉRIO FREITAS DE MATOS IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA CONSTRUTORA A PARTIR DA FILOSOFIA LEAN FORTALEZA 2009

2 ii PAULO ROGÉRIO FREITAS DE MATOS IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA CONSTRUTORA A PARTIR DA FILOSOFIA LEAN Monografia apresentada à disciplina de Projeto de Graduação do curso de Engenharia Civil da Universidade Federal do Ceará como parte dos requisitos para obtenção do título de Engenheiro Civil. Orientador: Prof. José de Paula Barros Neto FORTALEZA 2009

3 iii M381i Matos, Paulo Rogério Freitas de Implantação do planejamento e controle da produção em uma empresa construtora a partir da filosofia Lean / Paulo Rogério Freitas de Matos, f. ; il. color. enc. Orientador: Prof. Dr. José de Paula Barros Neto Área de concentração: Construção Civil Monografia (Graduação) - Universidade Federal do Ceará, Centro de Tecnologia, Depto. de Engenharia Estrutural e Construção Civil, Fortaleza, Planejamento da produção. 2. Controle da produção. 3. Filosofia Lean. I. Barros Neto, José de Paula (Orient.). II. Universidade Federal do Ceará Graduação em Engenharia Civil. III. Título. CDD 620

4 iv AGRADECIMENTOS Aos meus pais e irmãos por me darem sempre apoio e condições para enfrentar as dificuldades dessa nossa vida. Ao professor José de Paula Barros Neto pela orientação desta monografia e ensinamentos transmitidos através do GERCON. À professora Thais da Costa Lago Alves por todos os excelentes conceitos e experiências trocadas durante o curso de Engenharia Civil. A Maurílio Medeiros, pela amizade, conselhos, e o grande aprendizado durante o período em que trabalhamos juntos. Aos colegas de faculdade: Vanessa Lira, Patrícia Pinto, Marcio Anderson, Marisônia Benevides, Renê Pinheiro e Jackson Cavalcanti, pela amizade e apoio durante o curso de Engenharia Civil. Aos meus amigos, Rafael Rodrigues, Marquim e Lella, por me proporcionarem momentos de extrema alegria e companheirismo. Ao meu irmão gêmeo, Pedro Rodolfo, por me inspirar todos os dias a sempre querer algo mais. A Deus, por me conceder tudo isso e a chance de seguir este caminho maravilhoso. OBRIGADO!

5 v PAULO ROGÉRIO FREITAS DE MATOS IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA CONSTRUTORA A PARTIR DA FILOSOFIA LEAN Monografia submetida à Coordenação do Curso de Engenharia Civil, da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro Civil. Aprovada em / / Prof. José de Paula Barros Neto, Dr. (Orientador) Prof. Luiz Fernando Mählmann Heineck, Ph.D. (Examinador) George Silva Costa, Eng. Civil (Examinador)

6 vi RESUMO Orientador: Prof. José de Paula Barros Neto, Dr. A indústria da construção civil em Fortaleza vem gradativamente elevando seus padrões tecnológicos e gerenciais com vistas ao atendimento das necessidades do mercado. Nesse sentido, algumas construtoras vêm adotando conceitos e práticas advindas do Sistema Toyota de Produção e da sua adaptação para a construção civil, i.e., Construção Enxuta. Com isso, este trabalho tem como objetivo descrever os esforços de uma pequena empresa construtora do setor de incorporação, no sentido de melhorar o seu sistema de Planejamento e Controle da Produção (PCP) e modernizar as práticas gerenciais por ela adotadas, a partir de sua participação em um módulo sobre planejamento do programa INOVACON. Procura-se, então, disseminar essas práticas adotadas, bem como discutir o processo de mudança da realização do planejamento tradicional para um novo Planejamento e Controle da Produção, tendo em vista o combate à incerteza e à falta de transparência dos processos. Dessa forma, fez-se uma revisão bibliográfica sobre os principais conceitos pertinentes ao assunto (Sistema Toyota de Produção, Construção Enxuta, PCP, dentre outros), além da apresentação da empresa e dos aspectos metodológicos acerca da aplicação e estudo do PCP desta, que consistiram em um diagnóstico para identificação da realidade dos processos de planejamento e uma pesquisa junto à empresa com a finalidade de se introduzir novos modelos para acompanhamento e controle dos planos de médio e curto prazo. Por fim, os resultados descrevem as novas práticas adotadas e sua repercussão junto ao planejamento da obra, mostrando a importância de se planejar e controlar um empreendimento antes e durante a sua execução, através de um Plano de Gerenciamento do PCP da obra. Palavras-chaves: construção civil, planejamento, controle e produção enxuta.

7 vii LISTA DE FIGURAS Figura 1.1 Estágio da obra em Junho/2009 (Construtora A )...18 Figura 2.1 Diagrama de seqüência para execução da unidade base (COSTA et al., 2004, p.6)...28 Figura 2.2 Exemplo de plano de ataque de um empreendimento (COSTA et al., 2004, p.7)...29 Figura 2.3 As fases do processo de planejamento (LAUFER e TUCKER, 1987 apud BERNARDES, 1996, p.34)...31 Figura 2.4 Gráfico de Linha de Balanço (KEMMER, 2006, p.35)...34 Figura 2.5 Exemplo de planilha de médio prazo (CODINHOTO et al., 2003, p.6)...35 Figura 2.6 Exemplo de evolução do PPC (BERNARDES et al., 1998 p.7)...37 Figura 3.1 Trecho do Cronograma Físico da Obra da Construtora A...39 Figura 3.2 Trecho do Cronograma de Grandes Compras da Construtora A...40 Figura 3.3 Trecho da Linha de balanço da Construtora A...41 Figura 3.4 Formato inicial do Plano de Curto Prazo da Construtora A...42 Figura 3.5 Porcentagem de causas da PSS (Março a Junho de 2009) - Construtora A...46 Figura 3.6 Porcentagem de causas da PSEM (Março a Junho de 2009) - Construtora A...46 Figura 3.7 Planilha de curto prazo alterada - Construtora A...47 Figura 3.8 Planilha de médio prazo adotada - Construtora A...49 Figura 3.9 Exemplo do calendário mensal: Junho Figura 3.10 Gráfico do índice PPC (Construtora A )...51 Figura 3.11 Gráfico do índice PSEM (Construtora A )...51 Figura 3.12 Gráfico do índice IRR (Construtora A )...52 Figura 3.13 Comparativo de indicadores (PPC, PSEM, IRR) Construtora A...52 Figura 3.14 Diagrama de seqüência do pavimento tipo (Construtora A )...54 Figura 3.15 Ciclo da alvenaria externa (Construtora A )...55

8 viii LISTA DE QUADROS Quadro 2.1 Diferenças entre a produção em massa e a Produção Enxuta (WOMACK et al., 1992 apud ALVES, 2000, p.18)...22 Quadro 2.2 Comparativo entre a filosofia convencional e a filosofia Enxuta (KOSKELA, 1993 apud KEMMER, 2006, p.16)...24 Quadro 2.3 Exemplo de pré-dimensionamento de mão-de-obra e equipamentos (COSTA et al., 2004, p.6)...29 Quadro 3.1 Análise de causas da PSS (Construtora A )...44 Quadro 3.2 Análise de causas da PSEM (Construtora A )...45 Quadro 3.3 Célula de produção para dimensionamento de equipes (Construtora A )...55

9 ix LISTA DE SIGLAS STP Sistema Toyota de Produção CE Construção Enxuta PCP Planejamento e Controle da Produção PSP Projeto de Sistema de Produção LB Linha de Balanço PSS Programação Semanal de Serviços PSEM Programação Semanal de Equipamentos e Materiais PPC Percentual de Planejamento Cumprido IRR Índice de Remoção de Restrições NORIE Núcleo Orientado Para Inovação da Edificação INOVACON Programa de Inovação da Indústria da Construção Civil

10 x SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS...vi LISTA DE QUADROS...vii LISTA DE SIGLAS...viii 1. INTRODUÇÃO CONTEXTO DA PESQUISA PROBLEMA DE PESQUISA JUSTIFICATIVA OBJETIVOS Objetivo geral Objetivos específicos DELIMITAÇÕES DO TRABALHO METODOLOGIA O Programa INOVACON Descrição da empresa e da obra estudada ESTRUTURA DO TRABALHO REVISÃO BIBLIOGRÁFICA O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO E A CONSTRUÇÃO CIVIL LEAN CONSTRUCTION - A BUSCA PELA MELHORIA CONTÍNUA O PLANEJAMENTO E O PENSAMENTO ENXUTO COMO PRINCÍPIO DE TRANSPARÊNCIA Definição de planejamento Planejamento x Informação Planejamento x Transparência O PROJETO DE SISTEMA DE PRODUÇÃO (PSP) PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL A necessidade de controle A hierarquização do planejamento Algumas ferramentas do planejamento O uso de indicadores para avaliação do PCP RESULTADOS ANÁLISE DO SISTEMA DE PCP DA EMPRESA Diagnóstico do processo de PCP da empresa ALTERAÇÕES NO SISTEMA DE PCP DA EMPRESA Análise das causas Alterações no plano de curto prazo Planejamento de médio prazo Análise dos indicadores de desempenho Aplicação das ferramentas do PSP Padronização do PCP CONCLUSÕES DIFICULDADES OBSERVADAS SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS...58 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...59 ANEXO ANEXO

11 ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO xi

12 11 1. INTRODUÇÃO 1.1 Contexto da Pesquisa A indústria da construção civil atualmente tem elevado seus padrões tecnológicos devido à crescente competitividade do mercado. Com isso, algumas construtoras cearenses vêm adotando práticas advindas do Sistema Toyota de Produção e da Construção Enxuta para aumentar sua produtividade e enfrentar essa competitividade da melhor forma (FERRAZ et al., 2005). Essas práticas estão sendo gradativamente direcionadas ao planejamento da empresa, visando a adaptação do seu sistema de produção ao conceito atual de melhoria contínua. De acordo com Koskela (1992) apud Alves (2000), a produção deve ser tratada como um fluxo de materiais e informações a serem convertidos em um produto final que devem ser gerenciados do modo mais transparente possível. Kemmer (2006), Bernardes e Formoso (2002) e Soares (2003) defendem as inovações gerenciais propostas pela Construção Enxuta como forma de redução de perdas desde que estejam associadas ao controle da produção. Em complemento, Ballard e Howell (1996) apud Bernardes (2001), afirmam que a compreensão das atividades em fluxo facilita o processo de tomada de decisões e pode minimizar ou eliminar desperdícios e alterações nos planos da obra. Existem várias empresas que já trabalham com o pensamento enxuto difundido em seus setores produtivos, muito embora outras precisem ser despertadas para esse objetivo. A intenção de se usar os princípios da Construção Enxuta com foco em produção e planejamento é justamente a busca pela estabilidade, que é uma das bases da filosofia Lean. Dessa forma, o Programa de Inovação da Indústria da Construção Civil no Estado do Ceará (INOVACON-CE), que atua desde 1997, vem implantando, dentre outras idéias, módulos referentes à Construção Enxuta, aumento da produtividade e melhorias em planejamento de obras. O programa INOVACON é descrito em vários artigos, sendo os mais recentes os de Sousa et al. (2005) e Heineck et al. (2008). Todo o conteúdo técnico do

13 12 programa está coberto em um CD editado por Barros Neto (2006) contendo dezoito módulos de ações desenvolvidas junto a empresas cearenses a partir de Sabe-se que o planejamento é um fator chave para o sucesso das atividades de qualquer empresa. De acordo com Bernardes (2001), este se define como o processo de tomada de decisão e estabelecimento de metas que precisa de um controle para se atingir os objetivos. Em se tratando de uma empresa construtora, a qualidade, o cumprimento dos prazos e a redução de custos e desperdícios são possíveis resultados de um planejamento bem sucedido. Howell e Ballard (1997) e Alacón (1997) apud Alves (2000) afirmam que a construção civil tenta encontrar novas formas de gerenciar sua produção, tendo em vista as exigências do mercado quanto à qualidade e redução de custos. Com isso, conceitos bastante estudados atualmente e que buscam essa realidade são o de Planejamento e Controle da Produção (PCP) e o de Projeto de Sistema de Produção (PSP), que estão diretamente ligados à filosofia Lean. O desenvolvimento de modelos de planejamento e controle de produção e sua implantação numa empresa constituem um passo crucial para o entendimento do próprio PCP, tornando-se mais fácil de enxergar as possibilidades de melhorias (KARTAM et al., 1995, apud BERNARDES, 2001). Durante o início deste ano, mas especificamente nos meses de Março a Junho, o Programa INOVACON trabalhou a implantação do PCP e do PSP em algumas construtoras cearenses, visando a melhor capacitação destas no que diz respeito ao controle de seus processos produtivos. É importante salientar que a relação entre o PCP e o PSP apresenta resultados promissores, como se observa em trabalhos de Costa et al. (2004) e Schramm (2004). Geralmente o Projeto de Sistema de Produção visa a sistematização dos processos de planejamento, enquanto que o Planejamento e Controle da Produção cuida do controle formal das etapas. Dessa forma, Ballard et al. (2001), apud Costa et al. (2004), concorda quando diz que o PSP tem a função de dar condições para o controle e melhoria do sistema de produção.

14 Problema de Pesquisa Um dos principais problemas enfrentados pelas construtoras, seja de grande, médio ou de pequeno porte, encontra-se na informalidade e na falta de transparência das informações trocadas entre responsáveis e equipes de produção. (FORMOSO et al., 1999). Geralmente essas informações devem funcionar como ponte entre uma atividade e outra, permitindo que o processo possa se realizar em fluxo. Segundo Formoso et al. (2001), a falta de planejamento é uma das principais causas das deficiências observadas na construção civil, tais como baixa produtividade, baixa qualidade e elevadas perdas em seus produtos. O fato de o planejamento ser tratado de maneira isolada dentro da empresa é algo que ocorre com freqüência, quando na verdade é um processo gerencial que requer a participação de todos os envolvidos com a produção, incluindo o mestre de obras, operários e empreiteiros (FORMOSO et al., 2001). Isso pode ser facilitado através da realização de reuniões, elaboração de planos de tomada de decisão e difusão de informações no canteiro. Observa-se, também, que durante a execução da obra o processo de tomada de decisões nem sempre segue um plano organizado em termos de seqüência de atividades, determinação de recursos e mão-de-obra, ou seja, é feito intuitivamente baseado na experiência do gerente ou no planejamento de longo prazo. Ainda de acordo com Formoso et al. (2001), deve-se trabalhar no sentido de corrigir essas falhas apontadas tanto na literatura quanto de forma evidenciada na prática, promovendo assim mudanças comportamentais na elaboração dos planos. Em especial, deve-se adotar o planejamento em três níveis; longo (estratégico), médio (tático) e curto (operacional). Percebe-se a partir daí, a necessidade de se fazer um estudo sobre como o planejamento da obra pode ser elaborado através da sistematização do PSP, para que possa ser de fato controlado em termos de prazos, produtividade e redução de desperdícios, que são fatores pertinentes ao conceito de Construção Enxuta e de PCP. Existe uma série de trabalhos referentes ao estudo de PCP em empresas construtoras (CARNEIRO, 2009; BERNARDES, 2004; BERNARDES, 2001; FORMOSO et al., 1999). No entanto, ressalta-se que a implantação dos conceitos de

15 14 Construção Enxuta e de PCP numa obra específica é um processo característico, ou seja, depende do que já é feito, do que ainda pode ser feito e do que pode ser melhorado no ponto de vista de planejamento e execução das atividades da empresa. 1.3 Justificativa Este trabalho se justifica na medida em que mostra uma experiência prática da utilização dos conceitos teóricos de Produção, Construção Enxuta e de Planejamento e Controle de Produção, através de um estudo de caso numa construtora cearense de pequeno porte. O estudo é pertinente, pois mostra a importância desses conceitos na construção civil por meio de alterações nos planos de uma obra, de modo que eles se tornem compatíveis em termos de prazos, trazendo assim benefícios para a empresa. A pesquisa também reforça a eficiência da hierarquização do planejamento nos níveis de longo, médio e curto prazo. 1.4 Objetivos Objetivo Geral Este trabalho tem como objetivo geral apresentar as contribuições ao processo de planejamento de uma empresa construtora de pequeno porte, obtidos a partir da aplicação de ferramentas da Produção Construção Enxuta e do Planejamento e Controle de Produção (PCP) em interface com o Projeto de Sistema de Produção (PSP). A interligação desses conceitos será apresentada em um diagrama que relaciona os diversos componentes do planejamento da obra, tanto os que já são aplicados como os que foram implantados ao longo do tempo em que a empresa trabalhou com o apoio do programa INOVACON.

16 Objetivos Específicos Evidenciar a introdução do pensamento enxuto nos sistemas produtivos; Fazer um estudo do sistema de planejamento e controle da produção da empresa; Verificar a eficiência da elaboração dos planos da obra nos níveis de longo médio e curto prazo; Padronizar um modelo de PCP para sua aplicação nas demais obras. 1.5 Delimitações do Trabalho Este trabalho foi desenvolvido por meio da intervenção do Programa de Inovação da Indústria da Construção Civil (INOVACON) em uma empresa construtora atuante no mercado de construções de Fortaleza-CE. Portanto, no que compete ao conteúdo da pesquisa, ressalta-se que serão apresentadas apenas informações relativas a um período de quatro meses, que foi o tempo de duração e aplicação dos módulos de PCP na empresa. Além disso, esses dados referem-se à realidade da empresa em questão, logo, para efeito de comparação podem existir divergências com relação aos processos de planejamento observados em outras empresas do mesmo ramo. 1.6 Metodologia Para a elaboração deste trabalho, toda a pesquisa dividiu-se em três etapas. Primeiramente, foi feita uma revisão bibliográfica acerca dos principais conceitos que se julgou serem importantes, dentre os quais se podem citar: Sistema Toyota de Produção (STP), Construção Enxuta (CE), Planejamento e Controle da Produção (PCP) e Projeto de Sistema de Produção (PSP). Em paralelo, realizou-se a segunda etapa, que foi um diagnóstico em uma construtora de pequeno porte, visando mostrar o acompanhamento dos processos de planejamento empregados em uma de suas obras, bem como suas necessidades quanto à organização e aprimoramento destes.

17 16 Vale ressaltar que antes do início das atividades na obra estudada, a empresa participou de um seminário sobre Planejamento e Controle da Produção realizado dentro da programação do INOVACON, que foi decisivo para sua sensibilização e realização deste trabalho. Os resultados da etapa descrita acima deram condições para a realização da terceira e última etapa, que consistiu numa pesquisa realizada na mesma empresa. Esse estudo, que também foi assessorado por uma equipe técnica do programa INOVACON, teve como finalidade a implantação de novos conceitos de PCP na obra, bem como o acompanhamento dos processos dentro dos novos moldes de planejamento. THIOLLENT (1994) define a metodologia da pesquisa-ação como uma forma em que pesquisador e empresa trabalham juntamente na identificação e solução de um problema. Assim, tomou-se por base conceitos relacionados ao Sistema Toyota de Produção para avaliar o PCP da obra estudada e realizar mudanças no mesmo. O Anexo 1 apresenta o sistema de PCP da empresa com a indicação dos itens identificados antes e depois da realização do estudo. Dessa forma, serão apresentados posteriormente os resultados desse estudo, que em resumo, apontam um processo de mudança da realização do planejamento da empresa citada, buscando enquadrar-se em um novo PCP pautado nos conceitos e práticas da Produção/Construção Enxuta O Programa INOVACON No Ceará, o Programa de Inovação da Indústria da Construção Civil (INOVACON-CE) contempla hoje quatro empresas voluntárias que participam ativamente dos módulos. Em abril deste ano, foram trabalhados nestas empresas os módulos de Planejamento e Controle da produção e de Projeto de Sistema de Produção. Em resumo, essas empresas sentiram a necessidade de modificar seus processos de planejamento e por isso se mantiveram abertas às visitas e treinamentos da equipe técnica do programa, bem como mostraram bastante dedicação no trabalho dos módulos. As principais atividades desenvolvidas durante os módulos de planejamento estão listadas a seguir:

18 17 Preparação dos processos de planejamento através de procedimentos padrões; Coleta de informações nos setores intervenientes ao planejamento; Gerenciamento das informações fornecidas aos tomadores de decisões para sua melhor difusão; Elaboração de planos compatíveis com os processos da empresa para aumentar a sua eficiência; Avaliação do processo de planejamento no decorrer da obra para melhor visualização das possibilidades de melhoria; Elaboração de planos de ataque dos serviços e o estudo dos fluxos de materiais Descrição da empresa e da obra estudada A empresa a qual o estudo se refere é uma construtora considerada de pequeno porte de Fortaleza-CE que possui em seu histórico 15 obras entregues, e será referenciada aqui como Construtora A. Durante o estudo, a empresa executava um edifício empresarial com 16 pavimentos tipo, um pavimento com auditório, mezanino, térreo e dois subsolos. Cada pavimento tipo possuía seis salas. Os serviços em andamento na obra, no momento do estudo (março a junho/2009), consistiam na realização da estrutura em concreto armado, elevação da alvenaria, execução de contrapiso, instalações elétricas, hidrosanitárias e de combate a incêndio. A Figura 1.1 abaixo representa uma vista geral da mesma registrada no inicio do mês de junho de 2009.

19 18 Figura 1.1 Estágio da obra em Junho/2009 (Construtora A ) Informações complementares sobre a obra e seus processos de planejamento serão descritos posteriormente com o delineamento da pesquisa. Com essas informações, dá-se continuidade ao trabalho mostrando no próximo tópico os principais conceitos que serviram de base teórica para este estudo. 1.7 Estrutura do Trabalho Esta monografia está dividida basicamente em seis tópicos, onde o primeiro deles é a Introdução, que trata da contextualização do problema, justificativa e objetivos, além de outras informações pertinentes ao estudo. O segundo tópico apresentado é a Metodologia que foi empregada no trabalho. Este tópico irá tratar do método de pesquisa realizado, além de uma breve apresentação da empresa que serviu de base para o estudo. Num tópico seguinte, tem-se a Revisão Bibliográfica, trazendo os principais conceitos utilizados na realização desta pesquisa, seguido dos Resultados que são apresentados em um tópico a parte.

20 19 O trabalho se encerra com as Conclusões e as principais dificuldades encontradas para a realização dessa pesquisa, bem como sugestões para trabalhos futuros. Por fim são reunidas as referências bibliográficas que serviram de base teórica para o desenvolvimento desse trabalho, seguido dos anexos referentes à pesquisa.

21 20 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 O Sistema Toyota de Produção e a Construção Civil A construção civil vem experimentando uma nova forma de lidar com sua produção. Formoso (2000) apud Bernardes (2001) afirma que essa nova metodologia se consolidou com as mudanças observadas no Sistema Toyota de Produção, que acabaram se tornando um paradigma de gestão da produção. Em linhas gerais, as práticas utilizadas para a concepção de um produto final permitiram transparecer algumas lacunas. De acordo com Koskela (1992) apud Alves (2000), estas práticas eram voltadas para o modelo de conversão de administração, que enfatiza a transformação de insumos (inputs) em produtos (outputs), mas que acaba negligenciando algumas etapas inerentes ao processo. Com isso, a inovação que surgiu em contrapartida a esse problema é intitulada de Produção Enxuta, que busca o aumento da produtividade e a eliminação de desperdícios do processo produtivo (ALVES, 2000). De fato, a eliminação de desperdícios pode ser um fator contribuinte para o aumento da produtividade, tanto que Womack et al. (1992) apud Bernardes (2001), mostra que a Produção Enxuta sugere menores quantidades sobre vários aspectos, desde metade do esforço de operários, metade do espaço físico utilizado para fabricação, metade do investimento em ferramentas e materiais, além de sugerir menores quantidades de estoques para se obter uma maior produção e variedade do produto. A redução dos desperdícios também está ligada à identificação de perdas. Segundo Ohno (1997) e Shingo (1996) apud Kemmer (2006), os principais tipos de perdas são: perda por transporte; perda no processamento em si, perda por estoque disponível; perda por produtos defeituosos; perda por movimentação; perda por espera e perda por superprodução. Para Alves (2000), a identificação dos pontos onde as perdas estão ocorrendo, o norteador para ações de melhoria e o aumento da eficiência do processo só podem ocorrer se essa prévia análise dos diferentes tipos de perdas for realizada. Feita essa análise, pode-se consolidar então, o STP a partir de seus conceitos principais.

22 21 De acordo com Ohno (1997) apud Alves (2000), o STP é sustentado por dois pilares: a Autonomação e o Just-in-time. De forma objetiva será feita a seguir uma breve descrição sobre cada um destes conceitos. Autonomação Shingo (1996) apud Alves (2000), afirma que é uma forma de dar a função à maquina para interromper o fluxo produtivo quando este se depara com um problema. Guinato (1996) apud Alves (2000) defende que deve haver uma estreita relação entre o operador e a máquina, para que este possua autonomia de operar e resolver o problema quando houver um. De acordo com Kemmer (2006), essa autonomia que é dada aos operários garante o fluxo contínuo e sincronizado da produção. Just-in-time Para Shingo (1996) apud Alves (2000), este é um fator que promove a produção com estoques mínimos, onde o aumento da produção é alcançado através da eliminação das perdas. A idéia central deste conceito é produzir o necessário, quando necessário. Para isso, alguns autores como SHINGO (1996); HOPP e SPEARMAN (1996) e ALVES (2000) defendem que o processo produtivo deve receber apenas o necessário (insumos), em tempo e quantidade certos. Esta estratégia possibilita o chamado efeito aprendizagem, pois em função dos lotes pequenos, há a possibilidade de se observar melhor a produção e identificar os problemas, impedindo que os mesmos sejam reproduzidos e haja assim um aumento do desempenho da equipe e da qualidade do produto final (KEMMER, 2006). Alem disso, autores como KOSKELA (1992); ALVES (2000); KEMMER (2006) apontam também outros importantes princípios da Produção Enxuta. Para tanto, o STP define mais precisamente esses conceitos, onde o primeiro deles, a especificação de valor, mostra exatamente o que interessa para o cliente final, em termos de produto e/ou serviço, em um tempo determinado. Tem-se também, a identificação da cadeia de valor, que procura medidas necessárias para levar um produto ou serviço ao cliente final. Já o conceito de fluxo visa evitar a formação de estoques e esperas através de um fluxo contínuo para que a produção puxada atenda apenas ao que foi demandado. Por fim, o último princípio é o da perfeição, que tenta manter a contínua busca de melhorias através da retroalimentação do sistema (WOMACK et al., 1992 apud KEMMER, p.14, 2006).

23 22 Womack e Jones (1998) apud Alves (2000), afirma que o fluxo contínuo garante a geração de valor na transição de uma atividade para outra, onde nesse processo, a próxima atividade recebe as condições necessárias para ser realizada, mas sem se ater às condições de lote, onde uma atividade só começa quando se termina a antecedente. Em relação a esta nova idéia tão comentada hoje, como é a Produção Enxuta, vários autores já fazem uma abordagem conceitual mais completa sobre o assunto, podendo ser citados como exemplo; KOSKELA (1992); ALVES (2000); BERNARDES (2001), KEMMER (2006), além de vários artigos com abordagens mais objetivas, que são direcionados a eventos relacionados à Produção Enxuta freqüentemente. No entanto, torna-se interessante apresentar uma análise comparativa que mostre as vantagens da Produção Enxuta sobre a produção convencional, em termos de redução de desperdícios e aumento da produtividade. Alves (2000) mostra em seu trabalho essa mesma análise comparativa, que pode ser conferida no Quadro 2.1 abaixo: Quadro 2.1 Diferenças entre a produção em massa e a Produção Enxuta (WOMACK et al., 1992 apud ALVES, 2000, p.18)

24 23 O Quadro 3.1 acima deixa evidente a forma como a metodologia enxuta de um modo geral, trata a produção. Se transportadas para a construção civil, as informações apontadas acima podem ser facilmente identificadas no meio produtivo. Como exemplo, pode-se falar de algumas dessas afirmações como a Investigação e correção do problema através dos 5 porquês que é feita em algumas empresas através da análise de listas de causas para o não cumprimento de serviços. Outro exemplo é o de Produção em pequenos lotes que pode ser exemplificada através da elaboração de células de produção, mas estas são abordagens que neste trabalho serão feitas posteriormente com maior detalhe, quando se fizer a apresentação do desenvolvimento da pesquisa. A análise conjunta dos fatores acima citados (Quadro 2) em paralelo com os pilares do STP, definidos por Ohno (1997) apud Alves (2000), como Autonomação e JIT, mostra uma nova filosofia que procura direcionar esforços para a redução de perdas na produção, buscando maior qualidade e perfeição do produto ou serviço final. Essa nova forma de lhe dar com a produtividade, preservando o fluxo contínuo, se direcionada à construção civil, abre espaço para uma nova vertente de trabalho, nomeada de Lean Construction, ou Construção Enxuta. A seguir faz-se uma apresentação mais completa desse conceito tendo como foco a crescente busca pela melhoria contínua por parte das empresas construtoras, que compram essa idéia pensando em uma melhor atuação competitiva no mercado da construção, através da redução de desperdícios e do aumento de sua produtividade. 2.2 Lean Construction - A busca pela Melhoria Contínua A indústria da construção civil tem explorado cada vez mais as formas de contornar os entraves do ambiente construtivo. Isso se dá por conta do mercado competitivo, que acaba obrigando as organizações a se preocuparem mais com seus métodos produtivos, visando um melhor desempenho e com menores desperdícios. Essa necessidade vem sendo suprida há alguns anos pelos princípios da Construção Enxuta. Esta, ao contrário do modelo tradicional do processo de produção, que prega apenas a conversão de matéria prima em produto, considera também as atividades de fluxo (transporte, movimentação ou espera) como uma etapa essencial para o aumento da produtividade (KOSKELA, 1992 apud BERNARDES, 2001, p.15).

25 24 Ainda de acordo com Koskela (1992) apud Bernardes (2001), uma nova forma de se entender os processos produtivos foi a principal mudança conceitual trazida pela CE. Em seu trabalho, Kemmer (2006) mostra que o STP serviu de suporte para a disseminação desses princípios, fazendo com que a produção tenha se divido em atividades que agregam valor e atividades que, apesar de não agregarem valor, ainda assim participam do processo, podendo ser citadas principalmente as atividades de fluxo e inspeção (insumos, pessoas e informações). Koskela (1993) apud Kemmer (2006) apresenta alguns princípios que regem essa nova metodologia de construção, onde os principais resumem-se à redução das atividades que não agregam valor, redução do tempo de ciclo, aumento da transparência do processo, foco no controle do processo como um todo, construção da melhoria contínua, dentre outros. O Quadro 2.2 mostra um comparativo entre a filosofia de produção enxuta e a convencional. Quadro 2.2 Comparativo entre a filosofia convencional e a filosofia Enxuta (KOSKELA, 1993 apud KEMMER, 2006, p.16) Quando colocadas sob efeito comparativo, as informações do quadro acima mostram o quão vantajoso é a aplicação dos conceitos Lean no que diz respeito ao fluxo das atividades, ao controle do tempo desse fluxo e à melhoria contínua. De acordo com Bernardes (2001), a filosofia Lean quando focada em construção, reflete os esforços de um grupo de pesquisadores que busca a aplicação de seus conceitos, de modo que hoje se pode observar a concretização desse fato em várias construtoras nacionais. Por fim, o estudo dessa filosofia aplicada nas empresas mostra que pode haver uma ligação com o processo de planejamento das mesmas quando o objetivo é alcançar a melhoria contínua dos processos. Bernardes (2001) afirma que a conversão e as atividades em fluxo propostas pela CE são de grande contribuição para o processo de controle da produção. O mesmo autor afirma ainda que sugestões de melhoria

26 25 provenientes das próprias equipes de produção são de grande importância para o sistema, favorecendo também outro princípio inerente ao estudo de modelos de planejamento, a transparência. 2.3 O Planejamento e o Pensamento Enxuto como Princípio de Transparência Definição de Planejamento Nos últimos anos, vários autores abordaram uma definição para planejamento. Laufer e Tucker (1987) apud Bernardes (1996), afirmam que este é um processo de tomada de decisão que antecede uma ação desejada, com o propósito de auxiliar o gerente na realização de suas funções. Em seu trabalho, BERNARDES (1996) adota como definição aquela proposta por BIO (1985), que considera o planejamento como um processo de desenvolvimento e escolha de alternativas para se alcançar um objetivo futuro. Barros Neto (1999) apresenta os aspectos de planejamento como uma das partes integrantes do sistema da construção civil, além do canteiro de obras; gestão da qualidade; aspectos tecnológicos; fornecedores e organização da produção. O mesmo autor reforça que o grande problema da indústria da construção civil é por não considerar o planejamento um processo gerencial, sendo este trabalhado isoladamente nos setores produtivos, causando assim uma deficiência na coleta, armazenamento e disseminação de informações Planejamento x Informação Bernardes (1996) define a informação como o resultado do processamento, não necessariamente computacional, de qualquer dado manipulado em uma empresa, sendo esta de grande valor para o desenvolvimento de determinado processo. Para Aquad et al. (1994) apud Bernardes (1996), o ambiente da indústria da construção civil apresenta uma grande quantidade de intervenientes com diferentes níveis de especialização. Estes desempenham suas tarefas trocando informações que muitas vezes são repassadas de forma desorganizada, sem proporcionar uma devida

27 26 estrutura de fluxo para execução dos serviços, causando assim uma dificuldade de controle. Formoso et al. (1999) complementa ainda que na construção civil, o planejamento abrange uma grande quantidade de tarefas que possuem um alto grau de incerteza. As informações acabam sendo de grande importância para a continuidade dos serviços, porém, cada integrante do sistema construtivo, desde o mestre de obras até o próprio gestor, possui uma visão diferente de cada processo, ou seja, cada um acredita que determinado produto ou serviço pode ser feito de uma maneira. Entretanto, o grau de incerteza existente no ambiente construtivo pode ser reduzido através da relevância e precisão das informações (CAMPBELL, 1997 apud BERNARDES, 1996). Segundo Watherbe (1987) a relevância da informação tem efeito direto na tomada de decisão, se esta não auxilia a decisão, é por que não tem valor para o processo Planejamento x Transparência O pensamento enxuto, quando direcionado ao planejamento de um empreendimento, tenta alinhar as idéias de modo a reduzir o grau de dificuldade do gerenciamento da obra, dando subsídios para que a execução das atividades ocorra de modo mais transparente. Segundo Oliveira (1999) o princípio de transparência quando implementado na construção civil proporciona um ambiente mais produtivo e organizado, pois auxilia a comunicação do processo construtivo entre administração e operários. O mesmo autor defende também o uso de indicadores para controle de produção através da utilização de gráficos, cores e símbolos para tornar a compreensão e análise dos resultados do processo construtivo mais transparente. Indicadores de desempenho aplicados em sistemas de planejamento serão abordados com mais detalhe neste capítulo, porém, num tópico mais adiante. Em seu trabalho, Alves (2000) faz uma abordagem sobre o uso de medições para dar mais transparência aos fluxos físicos nos canteiros de obras. Bernardes (2001) afirma também que uma forma de dar mais transparência ao processo de planejamento é

28 27 através do uso de plantas e esboços durante as discussões das metas, de modo a facilitar a compreensão por parte das equipes de produção. A seguir será tratado de um conceito que atualmente tem sido muito estudado em função dos processos de planejamento por trazer benefícios através do pensamento enxuto. Este, conhecido por Projeto de Sistema de Produção (PSP), apresenta bons resultados quando trabalhado junto ao controle da produção. 2.4 Projeto de Sistema de Produção (PSP) O PSP, de acordo com Costa et al. (2004), é um princípio que estabelece uma visão sistêmica e busca a otimização dos processos produtivos ou do sistema de produção como um todo. O mesmo autor ressalta ainda que o objetivo principal do emprego do PSP é a definição antecipada dos planos de ataque do empreendimento e o estabelecimento da continuidade de fluxos dos recursos da produção. Mota et al. (2008) afirma que, como existe uma ligação direta com o planejamento do empreendimento, a idéia é que o PSP seja elaborado antes do início da obra. Assim, as decisões relativas à seqüência das atividades, alocação de recursos, programação dos serviços, dentre outras, devem ser levadas em conta. Costa et al. (2004) comenta que se essas definições relativas ao sistema de produção não forem feitas antes do início do empreendimento, seu desempenho poderá ser comprometido em relação aos prazos e custos de execução. Halpin; Woodhead (1976) apud Costa et al. (2004), mostram que o Projeto de Sistema de Produção consiste em quatro atividades principais: (a) O desenvolvimento de um plano consistindo na seleção de uma tecnologia de construção adequada e a definição de atividades de trabalho que devem ser desenvolvidas de acordo com a lógica tecnológica; (b) A seleção de equipamento e mão-de-obra, que estabelece o conjunto de recursos que devem estar disponíveis para o desenvolvimento do processo de trabalho. A natureza dos recursos necessários é definida pelas necessidades da tecnologia de construção, enquanto que o número de recursos usado é uma função da magnitude do trabalho envolvido e a produtividade esperada;

29 28 (c) O desenvolvimento de políticas gerenciais, definidas como um conjunto ordenado de ações que são pré-definidas para operar em resposta a um conjunto de condições antecipadas, que são freqüentemente projetadas para processos críticos; (d) O monitoramento e avaliação do desempenho dos processos de construção, envolvendo o contínuo monitoramento da produtividade e progresso do trabalho e a manipulação de recursos para reagir à variabilidade no canteiro de obras. Assim, possibilita ao gerente assegurar que cargas de trabalho excessivas ou ociosidade de trabalhadores e recursos não ocorram. Em seu trabalho, COSTA et al. (2004) trás algumas ferramentas importantes para aplicação do PSP, onde a primeira delas é o Diagrama de Seqüência, que define a seqüência de execução de uma unidade-base do produto (Figura 2.1). O autor define a unidade-base como sendo uma unidade de produção repetitiva, como por exemplo, um pavimento. Figura 2.1 Diagrama de seqüência para execução da unidade base (COSTA et al., 2004, p.6) Outra ferramenta apresentada por COSTA et al. (2004) é a planilha de Prédimensionamento da mão-de-obra e equipamentos, que reúne informações referentes aos serviços e equipamentos, bem como as equipes e o tempo de duração de cada atividade (Quadro 2.3).

30 29 Quadro 2.3 Exemplo de pré-dimensionamento de mão-de-obra e equipamentos (COSTA et al., 2004, p.6) A definição do Plano de ataque de determinado serviço também se refere a uma ferramenta abordada no trabalho de COSTA et al. (2004). Essa ferramenta apresenta soluções para a execução de um serviço baseado na viabilidade técnica (evitando desperdícios), prazos e custo (Figura 2.2). Figura 2.2 Exemplo de plano de ataque de um empreendimento (COSTA et al., 2004, p.7) Como foi dito anteriormente, o PSP é um princípio de sistematização dos processos que busca a otimização e a continuidade de fluxo das atividades e recursos, tornando, de modo antecipado, o planejamento do empreendimento mais transparente e de fácil visualização. Esse princípio é complementado pelo controle dos processos de planejamento em tempo real, que pode ser definido como Planejamento e Controle da Produção (PCP).

31 Planejamento E Controle da Produção na Construção Civil A necessidade de controle De acordo com Bernardes (2001), a construção civil vem adaptando conceitos desenvolvidos em ambientes de produção industrial através de procedimentos administrativos como sistemas de planejamento e controle da produção. Mas esta adaptação nas empresas de construção nem sempre se dá de modo eficiente. Para Formoso et al. (2001), o processo de planejamento e controle da produção (PCP) na construção civil ainda apresenta diversos problemas tais como: falta de visão de processo, negligência da incerteza, informalidade e necessidade de mudanças comportamentais entre os envolvidos. Segundo Koskela (1992) apud Bernardes (2001), esses problemas muitas vezes são causados pelas inúmeras peculiaridades observadas no setor da construção. Laufer & Tucker (1987) apud Kemmer (2006), também caracterizam este insucesso pela falta de domínio técnico entre os gerentes e pela falta de dados representativos sobre a produtividade da empresa. Formoso et al. (1999) afirma que, pelo fato de o planejamento não ser encarado como um processo gerencial, alguns processos acabam sendo comprometidos devido à falta de planos para alocação de materiais, equipamentos e mão-de-obra. LIMA at al. (2009) fala também sobre a informalidade com que os planos são difundidos e a falta de documentos que possam disseminar a informação em vários formatos nos diversos níveis da organização. Reichmann et al. (1998) ressaltam também que essa falta de adequação dos modelos de planejamento às condições da empresa, principalmente de pequeno e médio porte, favorecem a incerteza pela falta de transparência e formalização dos processos. De acordo com Bernardes (2001), o planejamento consiste em um processo de tomada de decisão e estabelecimento de metas que só é eficaz se seguido de controle. Sabendo disso, pesquisadores de grupos específicos em gerenciamento da construção civil, como o NORIE (Núcleo Orientado Para Inovação da Edificação), vêm desenvolvendo estudos teóricos relacionados a modelos de planejamento e controle da

32 31 produção, onde estes já se aplicam em diversas empresas construtoras nacionais A hierarquização do planejamento Em sua definição, o PCP é apresentado basicamente como um sistema de hierarquização do processo de planejamento que busca a redução das incertezas inerentes à construção civil por meio da antecipação dos problemas da obra (ALVES, 2000). Essa hierarquização se dá em duas formas; horizontal e verticalmente. Segundo Laufer & Tucker (1987) apud Alves (2000), a dimensão horizontal do planejamento consiste nas seguintes etapas: planejamento do processo de planejamento, coleta de informações, preparação dos planos, difusão das informações e avaliação do processo de planejamento (Figura 2.3). Figura 2.3 As fases do processo de planejamento (LAUFER e TUCKER, 1987 apud BERNARDES, 1996, p.34) Uma definição detalhada sobre cada etapa do ciclo horizontal pode ser consultada nos trabalhos de BERNARDES (2001); ALVES (2000) e BERNARDES (1996). Neste trabalho estas etapas não serão comentadas, pois será dada ênfase maior ao planejamento vertical. Segundo Hopp e Spearman (1996) apud Bernardes (2001), cada nível de

33 32 planejamento requer um grau de detalhes para os diferentes setores da empresa. Laufer & Tucker (1987) apud Bernardes (1996), explicam que, pelo fato das programações de um empreendimento de construção sofrerem freqüentes modificações, manter uma consistência entre os níveis hierárquicos representa uma grande dificuldade do planejamento. Ainda de acordo com Laufer e Tucker (1987) apud Bernardes (2001), devido à incerteza presente no processo construtivo é importante que o planejamento seja dividido também numa dimensão vertical, respeitando assim o nível de detalhe de cada setor. Por tanto, nesta dimensão vertical, tem-se a seguinte divisão: planejamento estratégico, tático e operacional. O nível estratégico apresenta o conjunto de metas do empreendimento a serem alcançadas em determinado tempo, ou seja, em longo prazo (SHAPIRA e LAUFER, 1993 apud BERNARDES, 1996). No planejamento tático é feita a identificação de recursos, estruturação do trabalho e treinamento das equipes, ou seja, os meios e as limitações para se alcançar as metas, também chamado de médio prazo. (DAVIS e OLSON, 1987 apud BERNARDES, 2001). Em relação ao nível operacional, Laufer e Tucker (1987) apud Bernardes (2001), o relacionam com as decisões e o curso das ações para se alcançar as metas em um curto prazo. BERNARDES (2001); ALVES (2000) e BERNARDES (1996) definem em seus trabalhos esta concepção vertical (estratégico, tático e operacional) do planejamento de forma mais detalhada. O trabalho de LIMA at al. (2009) mostra a necessidade de se realizar efetivamente o planejamento nesses três níveis, i.e., longo, médio e curto prazo, conforme sugerido pela literatura e com base nas reais demandas do sistema produtivo. (FORMOSO et al., 2001). Nesse sentido, destaca-se a importância do conceito de produção puxada. Womack e Jones (1996) definem a produção puxada como a forma de produzir apenas o que é necessário, em quantidades necessárias e no momento em que necessita. O autor afirma ainda que o objetivo desse princípio é justamente obter a redução dos desperdícios ocasionados por superprodução e dos tempos de espera na conclusão de qualquer processo.

34 33 Shingo (1989) apud Lima et al. (2009), fala da influencia do STP para o uso da produção puxada na construção. Em complemento, afirma Balard (2000) apud Lima et al. (2009), que o planejamento, conforme realizado pela Toyota, tem servido de base para as mudanças realizadas pela construção civil. O exemplo mais conhecido da aplicação dos conceitos advindos do STP é o Last Planner System (LPS), que emprega a produção puxada, lotes pequenos, participação de trabalhadores na definição dos planos, nivelamento da produção, parada da produção para analisar problemas e impedir sua propagação, entre outros. Ballard (2000); Formoso et al., (2001) afirmam que o LPS também sugere que o planejamento seja realizado na construção civil nos níveis: longo (plano mestre), médio (lookahead planning) e curto prazo. De acordo com Bernardes (2004), vários estudos práticos em relação à implantação do SLP, já foram realizados por pesquisadores brasileiros em empresas de construção civil (BERNARDES et al., 1998; FORMOSO et al., 1999; ALVES, 2000; BERNARDES, 2001; COELHO e FORMOSO, 2003; SOARES, 2003, dentre outros). Por fim, BALARD (2000) apud LIMA et al. (2009), p.2; FORMOSO et al., (2001) definem os três níveis de planejamento vertical de acordo com o LPS como sendo: Planejamento de longo prazo também chamado de plano mestre, lida com a programação da obra com base em restrições financeiras associadas ao fluxo de caixa do empreendimento e contempla todo o prazo de realização do empreendimento. Esse plano apresenta os grandes serviços da obra (e.g., fundações, estruturas, alvenaria) e suas datas marco que indicam o início e o fim das atividades, os ritmos de produção e os lotes de processamento e de transferência, o plano de ataque à obra. Planejamento de médio prazo (lookahead planning) o médio prazo tem como objetivos principais: proteger a produção contra incertezas, integrar os níveis de planejamento e auxiliar no controle e na aprendizagem (COELHO E FORMOSO, 2003). É no planejamento de médio prazo que possíveis entraves ou restrições à realização das tarefas são identificados e ações são disparadas para que sejam removidas antes da liberação das tarefas para a produção. A análise sistemática das restrições contribui para o melhor entendimento de como é realizada a execução

35 34 dos serviços e possibilita a organização de listas de verificação a serem usadas antes da execução de um serviço. Em obras de incorporação o plano de médio prazo engloba usualmente de 5 a 12 semanas. A literatura sobre o tema aponta que o planejamento de médio prazo é pouco realizado por empresas construtoras (KEMMER ET AL., 2008) apud LIMA et al. (2009), p.3. Planejamento de curto prazo o curto prazo é geralmente realizado semanalmente e deve contar com a participação efetiva das equipes que irão realizar as tarefas. O objetivo é envolver as equipes de produção de modo que elas possam indicar a capacidade produtiva necessária para realizar as atividades programadas (carga de trabalho), bem como discutir as melhores formas de se realizar a atividade. O curto prazo tem um caráter de controle muito forte visto que as tarefas são repassadas para as equipes de produção e ao final de uma semana verifica-se quais atividades foram ou não realizadas Algumas ferramentas do planejamento Para a realização do planejamento da obra a longo prazo, normalmente se utiliza a técnica de linha de balanço (LB). Segundo Limmer (1997), a LB consiste basicamente no traçado de linhas em um plano cartesiano que representam cada uma delas, uma atividade e seu respectivo andamento. A Figura 2.4 abaixo mostra um gráfico de linha de balanço, onde a inclinação de cada reta indica o ritmo de execução de cada atividade. Figura 2.4 Gráfico de Linha de Balanço (KEMMER, 2006, p.35)

36 35 Heineck (1996) complementa que a LB é a técnica mais indicada para empreendimentos de caráter repetitivo, pois leva em consideração variáveis como: lotes de produção e tempo de ciclo. A metodologia de aplicação dessa ferramenta esta ligada com alguns fatores (Maziero, 1990; Mendes Jr., 1997): Definição da unidade básica de repetição; determinação das atividades a serem programadas e suas precedências; obtenção das quantidades de serviços a executar; dimensionamento do tamanho das equipes, produtividade esperada e durações das atividades na unidade de repetição considerada; definição do prazo da obra e datas importantes; determinação do plano de ataque à obra; programação das atividades, dentre outros. Trabalhos como o de KEMMER (2006); TAVARES et al., (2004) e ROMANO et al., (2005) exploram melhor o uso da linha de balanço, tendo em vista o aprimoramento da programação por meio de células de produção e diferentes tempos de ciclo. No acompanhamento do planejamento de médio prazo, recomenda-se o uso da planilha de médio prazo (Figura 2.5). Através desta planilha, tem-se a identificação e estudo das restrições referentes às atividades do período (normalmente um ou dois meses), a equipe responsável por determinado serviço, a descrição do mesmo, e uma coluna destinada à data limite para remoção das restrições, além de um horizonte de tempo determinado pela administração que atenda bem as necessidades do plano. Figura 2.5 Exemplo de planilha de médio prazo (CODINHOTO et al., 2003, p.6) Codinhoto et al. (2003) afirma ainda que a identificação das restrições são atividades gerenciais realizadas conjuntamente com o planejamento de médio prazo que requerem controle para serem eficazes. Porém, isso tem sido negligenciado pelos gerentes, que muitas vezes não fazem o devido monitoramento para identificação e

37 36 remoção dessas restrições. O Anexo 2 traz um modelo de planilha de médio prazo que foi fornecida pelo grupo de pesquisa NORIE da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, com a finalidade de ser aplicada nas empresas voluntárias do programa INOVACON. Já o acompanhamento do planejamento de curto prazo pode ser feito também através de um plano de curto prazo. De acordo com Bernardes et al. (1998), o plano de curto prazo deve conter a previsão da mão de obra designada para determinada tarefa dentro de um plano semanal que estabeleça as atividades diárias. O autor afirma ainda que o controle desse modelo está direcionado para a equipe de trabalho e registro das causas pelas quais as tarefas eventualmente não se concluíram. O Anexo 7 apresenta um modelo de plano semanal que, assim como a do plano de médio prazo, foi fornecido à equipe técnica do INOVACON a fim de ser aplicado nas construtoras voluntárias ao programa O uso de indicadores para avaliação do PCP A medição do desempenho da produtividade é uma forma de se obter um feedback dos processos de trabalho de uma empresa. Assim, o uso de indicadores tem sido feito em grande parte das empresas do ramo da construção como fonte de dados para a tomada de decisão e controle dos processos de planejamento. (FORMOSO & LANTELME, 2000 apud CODINHOTO et al., 2003). Para Bernardes et al. (1998) a utilização de indicadores para controle da produção em empresas construtoras é importante, pois proporcionam o estabelecimento de diretrizes para se corrigir desvios de planejamento. Alacón (1997) apud Codinhoto et al. (2003), afirma também que através do uso de indicadores é possível se estabelecer padrões para o desempenho do sistema de produção de modo a se obter mais qualidade das informações para a tomada de decisões. Bernardes et al. (1998) ressalta ainda que a implementação de quaisquer modelos de planejamento requer sua avaliação em relação à eficiência e eficácia desse processo por meio dos indicadores. Lantelme (1994) estabelece alguns critérios para esses indicadores quando se tem a finalidade de medir desempenho: Devem ser de formulação simples e passível de entendimento para todos os envolvidos no processo;

38 37 Devem apresentar um grau satisfatório de representatividade das atividades e resultados; Devem ser calculados com dados disponíveis e, principalmente confiáveis. Sabendo disso, alguns indicadores têm sido usados com freqüência para aferir a eficiência dos planos de longo, médio e curto prazo. Neste trabalho serão definidos indicadores do plano de médio prazo (tático) e do curto prazo (operacional), que foram índices implantados na empresa descrita nesta pesquisa. O indicador normalmente associado ao plano de curto prazo que vem sendo aplicado em diversas empresas construtoras atualmente é o Percentual de Planos Completos (PPC). Este é calculado para refletir o percentual de tarefas efetivamente realizadas quando comparadas com o total de atividades previstas para o período. Com base nessa verificação, buscam-se as causas dos problemas para as atividades que não foram realizadas e procura-se atuar nessas causas para que não voltem a acontecer (LIMA et al., 2009; FORMOSO et al., 2001). Ballard e Howell (1998) apud Alves (2000), apresentam o PPC como sendo o quociente entre o número de tarefas planejadas e executadas e o número total de tarefas planejadas em porcentagem. A Figura 2.6 mostra um exemplo hipotético da evolução do PPC em determinado período. Figura 2.6 Exemplo de evolução do PPC (BERNARDES et al., 1998 p.7) Outro indicador também usado no horizonte de curto prazo é o índice que mede a Porcentagem de Solicitações Emergenciais de Materiais (PSEM). Bernardes et

39 38 al. (1998) diz que esse indicador representa a quantidade de solicitações emergenciais do mês, e este avalia também a eficiência do modelo de planejamento, uma vez que, se o processo for eficiente esse índice tende a zero. Já no plano de médio prazo, tem-se um índice associado à identificação e remoção de restrições. Codinhoto et al. (2003, p.2), propõe a seguinte definição para restrições: Restrições são atividades gerenciais, necessidades físicas, financeiras e de informações de projeto que se não disponibilizadas no momento, na quantidade e especificação corretas, impedem a programação dos pacotes1 de trabalho relacionados às mesmas. Necessitam de um responsável por removê-las, uma data limite para a remoção e uma tarefa a ser executada atribuída a elas. São exemplos de restrição: entrega de materiais, treinamento, contratação de mão de obra e envio de projeto para produção. A remoção das restrições gera um índice, mais conhecido como Índice de Remoção de Restrições (IRR). Codinhoto et al., (2003) o define como a razão entre o número de restrições de uma semana (se caso for aferido semanalmente) pelo número de restrições planejadas para o mesmo período. Este mesmo autor mostra em seu trabalho as diferentes formas de se calcular este índice e sua aplicação prática detalhada em uma empresa de construção. Encerra-se aqui a apresentação dos conceitos necessários para o entendimento deste trabalho. O próximo capítulo trata dos resultados obtidos com a aplicação dos conceitos de PCP/PSP/Construção Enxuta em uma empresa construtora de Fortaleza, cuja caracterização foi feita anteriormente.

40 39 3 RESULTADOS 3.1 Análise do Sistema de PCP da Empresa Antes de se iniciar o trabalho de implementação desse sistema foi realizado um diagnóstico inicial junto à empresa para se identificar os problemas relativos ao PCP da obra, que serão abordados a seguir Diagnóstico do processo de PCP da empresa Na Construtora A, o histórico de obras mostrava que o planejamento antes do estudo era feito da seguinte maneira: através de um planejamento macro (longo prazo) e um planejamento semanal (curto prazo). O planejamento de longo prazo contemplava um horizonte de 36 meses e era apoiado em três grandes alicerces: o cronograma físico (representado por um Gráfico de Gantt), a Linha de Balanço e o cronograma de grandes compras. O cronograma físico gerava o cronograma financeiro com o fluxo de caixa mensal, além de delimitar o tempo de execução de todos os serviços da obra, especificando seus respectivos inícios e términos. A Figura 3.1 mostra apenas um trecho do cronograma físico, mas este pode ser visualizado no Anexo 5. Figura 3.1 Trecho do Cronograma Físico da Obra da Construtora A

41 40 O cronograma de grandes compras objetivava prever antecipadamente quais os insumos e/ou serviços que precisam ser adquiridos, contratados ou orçados, visando garantir o fiel cumprimento das datas de serviços previstas no cronograma físico. Esse cronograma pode ser visualizado tanto pela Figura 3.2 abaixo, no Anexo 3 e, como mostrado abaixo, de acordo com a necessidade e importância de cada serviço, as compras vão sendo efetuadas com sua devida antecedência e demarcadas no cronograma de amarelo. Figura 3.2 Trecho do Cronograma de Grandes Compras da Construtora A Por fim, a linha de balanço utilizada pela Construtora A apresentava os quinze maiores serviços do empreendimento identificando seus inícios, términos e locais de execução. Esta também utilizava como recursos os ciclos e produtividades históricos da empresa e tais ciclos permitiam o dimensionamento de efetivo da mão-deobra total e de cada pacote de serviço, além das remunerações percebidas pelos operários. Diferente dos modelos tradicionais observados na maioria das construtoras, essa linha de balanço apresentava o horizonte de tempo delimitado em semanas em vez de ser diário (Figura 3.3). A vantagem disso era um planejamento de longo prazo bem menos detalhado que, embora perdesse um pouco da precisão das informações, podia ser acompanhado com mais facilidade e suas eventuais necessidades eram supridas pelo cronograma físico.

42 41 Figura 3.3 Trecho da Linha de balanço da Construtora A Já o planejamento de curto prazo, cujo espectro era de uma semana, englobava tanto a previsão de atividades como a de aquisição de insumos e/ou serviços da(s) semana(s) seguinte(s). As tarefas eram relacionadas em uma planilha chamada de programação semanal de serviços (PSS) com suas respectivas equipes e local. Nesta etapa, o cumprimento das atividades era analisado através do índice Percentual de Planejamento Cumprido (PPC). A Figura 3.4 mostra o plano de curto prazo em sua primeira versão. Percebeuse que a elaboração deste plano apresentava algumas falhas como: falta de detalhamento das tarefas, falta de detalhamento das equipes e a não visualização do tempo de execução das atividades.

43 42 Figura 3.4 Formato inicial do Plano de Curto Prazo da Construtora A Ainda como parte do controle realizado no nível de planejamento de curto prazo, a aquisição de insumos e/ou serviços também gerava um índice relativo à Programação Semanal de Equipamentos e Materiais, o índice PSEM. Esse indicador, que já era trabalhado na empresa, representava o quociente do número de solicitações emergenciais de materiais e equipamentos solicitados em uma semana pelo total de solicitações de materiais e equipamentos da semana. Tanto a análise do índice PPC, como do índice PSEM serão detalhadas mais adiante neste capítulo. Com esse diagnóstico, observou-se que esses planos apresentavam uma lacuna representada pela inexistência do plano de médio prazo. Isto influenciava diretamente na produtividade das equipes e conseqüentemente na execução das atividades visto que possíveis restrições para a realização das tarefas não eram identificadas e, conseqüentemente, causavam a parada das atividades. Em certa ocasião foi feita a programação para execução de concreto polido do piso do subsolo. Com prévia antecipação foi programado o fornecimento de concreto usinado, a escala de pessoal próprio para o lançamento e adensamento desse concreto e

44 43 a escala da empresa terceirizada para o nivelamento e polimento final do piso. No momento da chegada da equipe terceirizada no dia desse serviço, verificou-se que nem a administração da obra e nem a empresa terceirizada haviam trazido um componente de fibra a ser adicionado ao concreto para esse tipo de piso. Ou seja, um componente de baixíssimo custo financeiro não fora previsto causando o atraso do serviço. Caso o plano de médio prazo tivesse sido feito de forma sistematizada para o serviço em questão o material teria sido identificado e adquirido com antecedência. 3.2 Alterações no Sistema de PCP da Empresa A seguir, apresenta-se o resultado do trabalho realizado pela equipe técnica do programa INOVACON juntamente com a administração da construtora, que consistiu na sistematização do Planejamento e Controle da Produção através da implantação de novas ferramentas nos planos da obra em estudo Análise das Causas Uma das primeiras alterações implantadas após a etapa de análise do PCP foi a introdução da análise de causas pela não realização das tarefas em relação ao nível de planejamento semanal (curto prazo). Esta é uma forma simples baseada no conceito dos 5 porquês, propostos pelo STP, que promove a investigação do problema até a última causa possível. A análise de causas que impediam a execução das tarefas programadas no plano de curto prazo passou a ser feita semanalmente juntamente com os indicadores PPC e o PSEM, que já eram coletados pela obra. Observou-se nessa análise que muitos dos problemas que impediam a realização das tarefas tinham ligação com a ausência do plano de médio prazo. As causas coletadas pela Programação Semanal de Serviços (PSS), referentes aos atrasos ou não cumprimento de alguma etapa de serviço, foram analisadas seguindo um modelo padronizado pelo NORIE (Anexo 9), que consiste numa lista enumerada de possíveis causas dependendo do serviço estudado. Essa lista identifica os principais itens geradores das causas, que são: planejamento, projeto, mão-de-obra,

45 44 materiais e um item geral que abrange qualquer causa fora do contexto dos itens anteriores. Com isso, o Quadro 3.1 abaixo traz como exemplo as causas coletadas em determinada semana do estudo, referentes ao não cumprimento total de alguns serviços, no caso, o cimbramento de uma das lajes, a concretagem de pilares e instalações elétricas da sala de engenharia. O número apresentado na última coluna indica a referencia da real causa observada na lista do Anexo 9. Como pode ser observada, a causa para o primeiro item não concluído foi a de número 25, que indica Condições adversas do tempo e de natureza geral. Já para o segundo item não concluído, foi a causa de número 27, que indica Atraso de tarefa antecedente, também de natureza geral. Já para o último item, tem-se como causa a de número 1, ou seja, Falta de mão-de-obra própria (falta de previsão), que é referente ao item planejamento. Quadro 3.1 Análise de causas da PSS (Construtora A ) Da mesma forma, elaborou-se um estudo das causas para o comportamento variável das compras emergenciais efetuadas por semana, através da Programação Semanal de Equipamentos e Materiais (PSEM). O Quadro 3.2 mostra um exemplo no

46 45 qual foram efetuadas duas compras emergenciais, as ocorrências da solicitação e a causa real, também referenciada pelo Anexo 9. No caso, a causa identificada para os dois itens emergenciais foi a de número 26, que significa Alteração na programação (motivos: exigência do cliente, exigências municipais, mudança de estratégia de ataque). Quadro 3.2 Análise de causas da PSEM (Construtora A ) Por fim, o estudo foi complementado com uma análise gráfica, tanto para as causas do não cumprimento de atividades da PSS como das compras emergenciais da PSEM, nos quais se pode observar (Figura 3.5 e 3.6) a freqüência de ocorrência dessas causas e qual delas foi a mais significativa. A Figura 3.5 mostra graficamente que a causa mais freqüente para o atraso do plano semanal durante o período em estudo foi Condições adversas de tempo, com 28,57% das ocorrências, o que pode ser facilmente explicado pelo longo período chuvoso que aconteceu durante o início deste ano (março a junho de 2009). A segunda causa mais freqüente foi Alteração da programação, que na maioria das vezes foi por decisão da própria administração da obra.

47 46 Porcentagem Causas PSS 1- Falta de mão-de-obra própria 3,57% 3,57% 7,14% 10,71% 17,86% 7,14% 3,57% 3,57% 28,57% 10,71% 3,57% 3- Erro de projeto 8- Falta de definição (especific.) de planejamento 18- Absenteísmo empreitada 21- Falta de material (entrega fora do prazo) 25- Condições adversas de tempo 26- Alteração na programação 27- Atraso de tarefa antecedente 28- Defeito no guincho 32- Decisão interna 33-Falta de mão-de-obra Figura 3.5 Porcentagem de causas da PSS (Março a Junho de 2009) - Construtora A A Figura 3.6 traz como a principal causa das compras emergenciais Erro de planejamento e em segundo plano a causa Má qualidade do material, que se referem à falha de programação do próprio setor de compras juntamente com a administração e as condições de equipamentos que precisavam ser trocados. Por exemplo, certa vez, grande parte do material comprado foi utilizada na fabricação de carros de mão, pois os que existiam estavam em más condições de uso. Porcentagem Causas PSEM 3- Falta de Material (falta de previsão) 13,16% 15,79% 6- Erros de Planejamento 7- Falta de Equipamento (falta de previsão) 10,53% 9- Outros (Planejamento) 18,42% 26,32% 21- Falta de material (entrega fora do prazo) 23- Má qualidade do material 2,63% 10,53% 2,63% 26- Alteração na programação 31- Outros (geral) Figura 3.6 Porcentagem de causas da PSEM (Março a Junho de 2009) - Construtora A Em paralelo com o estudo das causas, foi feita também uma alteração no plano de curto prazo, pois o mesmo apresentava pouco detalhamento das tarefas e

48 47 nenhuma visualização da execução destas quanto ao tempo e a equipe que as executavam. No item a seguir detalham-se melhor as falhas que havia nesse plano e as modificações realizadas neste Alterações no Plano de Curto Prazo Observou-se que as atividades que formavam este plano necessitavam de um pouco mais de detalhe. Uma atividade mostrada na Figura 3.4 (modelo do antigo plano), como por exemplo, Armadura das lajes, não deixa claro quais lajes serão armadas. Pode-se perceber também que não há descrição da equipe que executa o serviço, nem do tempo de execução. Sabendo disso, foi elaborado em seguida o plano de curto prazo com essas devidas alterações, que pode ser observado na Figura 3.7 adiante. Nesse novo modelo, as atividades são mais detalhadas, a equipe que executa o serviço é especificada e o tempo de duração de cada atividade também foi incluindo, o que deu mais previsibilidade à programação da obra em geral. Figura 3.7 Planilha de curto prazo alterada - Construtora A

49 48 Atividades como concretagem de pilares, armadura de vigas, elevação de alvenaria, dentre outras, passaram a ser incluídas respectivamente da seguinte forma: Concretar P1, P5, P6, P10 e P11, Armar vigamento da laje (V1 a V20), Elevar alvenaria Caixa de escada e poço elevador (1ª parte), facilitando a visualização da execução, para as equipes, e a medição das mesmas para a análise do Percentual de Planejamento Cumprido (PPC). No formato antigo, apresentado anteriormente na Figura 3.4, estas atividades eram dispostas apenas com uma identificação pouco detalhada e sem a distinção da equipe e do período de execução (dias da semana), como por exemplo: Concretagem de pilares, Elevação da alvenaria da caixa de escada, Armadura de vigas, dentre outras. Tornou-se cultura também, a execução de reuniões semanais de curto prazo, onde nelas se definiam as tomadas de decisões referentes a identificação e solução de restrições entre equipes, as atividades da semana seguinte e se discutiam também as atividades que por ventura não vieram a ser cumpridas. Participavam dessas reuniões o engenheiro da obra junto com técnico e estagiário, o mestre de obras, eventualmente encarregados das equipes (pedreiro, marceneiro, ferreiro), almoxarife e, quando necessário, empreiteiros. Como já foi dito, outra necessidade observada foi a de se elaborar o plano de médio prazo, pois grande parte das causas analisadas poderia ter sido identificada e evitada antes que interferissem na programação de curto prazo Planejamento de Médio Prazo A implantação do planejamento de médio prazo veio a ser o elo entre o planejamento macro (longo prazo) e o micro (curto prazo), e passou a permitir então um maior detalhamento e previsibilidade dos serviços para um horizonte de oito semanas. Como já foi explicado, nesse plano são especificadas as tarefas e seus respectivos locais, os responsáveis pela execução, a data limite para sua execução e a identificação das restrições, que podem ser referentes à mão de obra, material, administração, projetos, segurança, equipamentos e terceirizados. A planilha de médio prazo adotada ficou, depois de algumas alterações, da forma como mostra a Figura 3.8.

50 Figura 3.8 Planilha de médio prazo adotada - Construtora A 49

51 50 Uma novidade importante desse plano foi a identificação das restrições e seus responsáveis por removê-las. Dessa forma, o Anexo 8 mostra um banco de dados elaborado, referente às atividades e suas respectivas restrições previamente determinadas, de modo que, ao se fazer o fechamento do plano de médio prazo semanalmente, já se sabia as possíveis restrições a serem enfrentadas, bem como o responsável pela sua remoção. De modo a avaliar o andamento das ações realizadas no nível de médio prazo, a obra passou a calcular o Índice de Remoção de Restrição (IRR). O IRR é representado pelo quociente entre o número de restrições removidas em uma semana e o número total de restrições identificadas para aquela semana. A análise deste índice será feita mais adiante juntamente com o índice PPC e o índice de compras emergenciais (PSEM). Ainda com o intuito de dar maior transparência e facilitar o entendimento do PCP por todos da obra, foi concebido, ainda em nível de médio prazo, o calendário mensal da obra (Figura 3.9). O calendário mensal contém todas as informações básicas pertinentes à obra em relação à segurança do trabalho, palestras e treinamentos, rotinas diárias, tarefas de curto e médio prazo, recebimento e pedido de insumos. Esse calendário também confere um maior grau de formalidade ao planejamento de médio prazo visto que o mesmo é entregue e encontra-se disponível para várias pessoas dentro da obra (e.g., engenheiro, mestre-de-obras, estagiário, guincheiro, almoxarife, encarregado de compras, operários). Figura 3.9 Exemplo do calendário mensal: Junho 2009

52 51 A Figura 3.9 apresenta o calendário do mês de junho/2009, no qual foram especificadas, como exemplo, as atividades do dia 5. Pode-se perceber o nível de importância e de variabilidade das informações nele agrupadas, que vão desde o início de atividades localizadas até a especificação dos dias de reuniões (curto prazo) da administração. O calendário mensal, que passou a ser elaborado ao final de cada mês, com a programação do mês seguinte, pode ser conferido no Anexo 4. A principal vantagem dele foi permitir uma melhor previsibilidade das atividades consideradas críticas, como por exemplo, os dias de concretagem, além de incentivar o maior comprometimento das equipes envolvidas, já que estas também tinham acesso a este calendário Análise dos Indicadores de Desempenho Em relação ao plano de curto prazo, passou a se trabalhar dois indicadores de desempenho. O primeiro deles se refere ao controle da PSS, que é o índice PPC, e o segundo se refere ao acompanhamento das compras emergenciais da PSEM, que é o índice PSEM. O PPC passou a ser mensurado semanalmente na obra, e a Figura 3.10 mostra o seu acompanhamento durante algumas semanas. Já a Figura 4.11 mostra o acompanhamento semanal do índice de solicitações emergenciais (PSEM). Figura 3.10 Gráfico do índice PPC (Construtora A )

53 52 Figura 3.11 Gráfico do índice PSEM (Construtora A ) A mensuração do IRR foi resultado da análise das restrições do plano de médio prazo. Historicamente comprovou-se que os primeiros valores de IRR calculados apresentaram índices muito altos (Figura 3.12), fato facilmente explicado pela falta de prática em se trabalhar o médio prazo e pela dificuldade que se tinha de detalhar as restrições para as atividades. Basicamente, identificava-se um baixo número de restrições para serem removidas. Figura 3.12 Gráfico do índice IRR (Construtora A ) Com os três índices aferidos na obra, i.e., IRR, PPC e PSEM, o gráfico de comparativo de indicadores (Figura 3.13) é gerado para avaliar de forma conjunta o comportamento dos índices e verificar se um bom desempenho de um dos indicadores ocorreu em detrimento de um mal desempenho de outro.

54 53 ÍNDICES PERCENTUAIS 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% SEMANAS PPC PSEM IRR Figura 3.13 Comparativo de indicadores (PPC, PSEM, IRR) Construtora A Observa-se na Figura 3.13 que o IRR não era calculado no início no estudo, e passou a ser analisado somente a partir da 12ª semana. Da mesma forma, o PPC também só foi calculado a partir da semana 6. Em um segundo estágio, notou-se uma redução dos índices IRR, fato explicado pelo maior refinamento das restrições relacionadas às atividades (e.g., verificação de um número maior de restrições) e da dificuldade em removê-las no prazo estipulado. A análise do processo de identificação/remoção de restrições revelou que a obra lidava com essas atividades, mas não documentava a forma como era realizada e por vezes sofria com a falta de elementos necessários para a execução das atividades. Com relação ao indicador PPC, nas semanas 7 e 8 o indicador apresenta uma melhoria (mais tarefas realizadas por período) e na semana 9, cuja programação havia sido realizada juntamente com aquela da semana 10, o indicador apresentou-se estável. A partir daí o PPC passou a oscilar entre 80% e 100%, que representa um bom desempenho segundo a literatura sobre o tema (e.g., BALARD, 2000 apud LIMA et al., 2009, p.6) e pode, inclusive, resultar em ganhos de produtividade visto que a produção trabalha de forma protegida o que propicia um fluxo contínuo de tarefas. Por fim, a Figura 3.13 apresenta a evolução do indicador PSEM, o qual avalia as solicitações emergenciais de recursos. Observa-se que esse indicador se encontra com valores abaixo de 40%, sendo que na maioria dos períodos não passa de 20%. Em outras palavras, o PSEM apresenta um bom desempenho, visto que quanto menor o seu valor melhor é o resultado do planejamento. Observa-se também na semana 18, que enquanto o PPC chegava ao valor 100% o PSEM estava bastante

55 54 comprometido, com um alto valor de 36%. Isso indica que, muito embora a programação semanal tenha sido cumprida completamente, isso exigiu um aumento do índice de compras emergenciais Aplicação das ferramentas de PSP Em paralelo ao estudo do planejamento e controle da produção, foram implementados também alguns conceitos referentes ao caráter sistêmico da produção, no sentido de se complementar as ferramentas de controle. A primeira modificação realizada foi a elaboração do diagrama de precedências da unidade base, que se refere à ordem dos principais serviços de execução de uma unidade escolhida como modelo. Esse diagrama (Figura 3.14) utiliza como unidade base um pavimento tipo, pois sua execução obviamente é de caráter repetitivo. A idéia principal dele era padronizar essa seqüência e encontrar o tempo total de execução da unidade base, i.e., pavimento tipo, a partir dos tempos de ciclo de cada serviço. Alguns serviços como: concreto, contra piso, alvenarias (interna, externa e caixa de escada) e instalações elétricas e hidráulicas estão com seus tempos de ciclo determinados também na figura abaixo. Figura 3.14 Diagrama de seqüência do pavimento tipo (Construtora A )

56 55 Com isso, a Figura 3.15 apresenta como exemplo, um documento definindo os ciclos dos grandes serviços da obra, que passaram a ser elaborados com o objetivo de tornar as etapas constituintes dos ciclos e as suas durações conhecidas por todos. No mesmo documento verifica-se a duração de todas as atividades componentes do mesmo, bem como a seqüência a ser obedecida pelas equipes. O tamanho do lote de produção e da equipe a realizá-lo também pode ser encontrado no diagrama de ciclo. Antes da elaboração deste documento não se conhecia ao certo a duração e composição dos ciclos, essa informação era muitas vezes conhecida somente pelo mestre de obras e pelas equipes de produção. Atualmente, os ciclos são empregados também para a organização e distribuição das tarefas semanais para as equipes de produção. Figura 3.15 Ciclo da alvenaria externa (Construtora A ) Outra modificação a ser discutida foi a criação das células de produção, por meio de um quadro de dimensionamento de equipes (Quadro 3.3). Esse quadro traz informações como especificação das atividades e seus ciclos, as equipes que as executam, bem como a produtividade e a remuneração das equipes de cada serviço. A vantagem deste recurso é permitir a visualização da terminalidade dos serviços por meio da utilização de lotes pequenos.

57 56 Quadro 3.3 Célula de produção para dimensionamento de equipes (Construtora A ) A utilização desta planilha de produção nos permite visualizar também quais os serviços mais importantes financeiramente para a obra. Como exemplo, tem-se a estrutura de concreto que custa, em média, R$ 3.270,00 por pavimento concretado. Vale ressaltar que tanto os ciclos de serviços (Figura 3.15) como a célula de produção (Quadro 3.3) só foram feitos para alguns serviços, no caso, estrutura, contra piso, alvenaria interna, externa e caixa de escada e impermeabilização. No entanto, a aplicação destes conceitos aos demais serviços, e a continuação do trabalho de PCP da obra ficou por conta da administração, visto que o período de estudo desta pesquisa se limitou ao tempo de quatro meses (março a junho de 2009) Padronização do PCP Este último item tem como finalidade resumir as atividades e alterações executadas durante o período de estudo. Vale ressaltar que nem todas as implementações foram evidenciadas aqui, a não ser aquelas que se julgou mais importantes. Com base no trabalho realizado e nos resultados obtidos, a empresa espera consolidar o sistema de PCP apresentado e empregá-lo em futuros empreendimentos. Por tanto, de modo a facilitar a visualização das alterações propostas para o sistema de PCP da empresa, elaborou-se a figura apresentada no Anexo 1. Essa figura mostra o sistema de PCP com a indicação dos itens que existiam na empresa antes do estudo (caixas sólidas) e aqueles que foram introduzidos (caixas pontilhadas) a partir das demandas geradas durante o trabalho. Também se observa no Anexo 1 a relação entre os diversos componentes do sistema de PCP e de PSP atualmente empregado na

58 obra em questão. 57

59 58 4 CONCLUSÕES Este trabalho mostrou a iniciativa de se modificar o sistema de PCP de uma empresa construtora de pequeno porte da cidade de Fortaleza. Dessa forma, foram apresentados os conceitos que embasaram a análise do sistema, bem como as alterações realizadas na forma de planejamento da obra. O estudo foi desenvolvido junto a esta empresa, de modo a identificar problemas no PCP de uma obra em andamento e assim propor soluções que viessem a ser trabalhadas e sistematizadas na cultura desta. Com base nos conceitos discutidos no Capítulo 3 desta monografia, percebeu-se a importância de se incorporar a filosofia Lean no contexto produtivo da obra, quando se tem como objetivo exercitar a melhoria contínua. Falando especificamente da obra em questão, o aumento da transparência dos processos e a disseminação das informações para as equipes de produção, por meio de documentos e planos sistemáticos, deram vida às idéias propostas por autores como KOSKELA (1992); FORMOSO et al. (1999); ALVES (2000); BERNARDES (2001); SOARES (2003); KEMMER (2006), dentre vários outros, que falam da execução de um processo produtivo, seja indústria ou construção civil, adotando-se uma visão de fluxo. Como resultado das aplicações das ferramentas de PCP na obra, pode-se ressaltar como principais contribuições: as ações corretivas promovidas pelo estudo das causas (curto prazo) e pelo estudo das restrições (médio prazo); a própria elaboração do plano de médio prazo, que trouxe mais previsibilidade aos serviços; as modificações no plano de curto prazo, que deram mais visibilidade às atividades e facilitaram a identificação dos problemas de fluxo; o conjunto de informações concebidas pela análise dos índices da obra (PPC, PSEM e IRR), a elaboração do calendário mensal, que reúne informações sobre os principais serviços em execução e dos ciclos de serviço, que deram mais visibilidade às etapas dos mesmos. Com esta pesquisa espera-se contribuir para a disseminação de conceitos relacionados ao PCP na construção civil e, em especial, para a realização da hierarquização do planejamento (longo, médio e curto prazo), identificado como uma lacuna na literatura dessa indústria. A seguir serão comentadas algumas dificuldades enfrentadas durante a execução dos trabalhos de implementação do PCP na obra descrita.

60 Dificuldades observadas Em relação ao plano de longo prazo trabalhado na obra (linha de balanço e cronograma de Gantt), observou-se a necessidade de se revisar e atualizar os mesmos, principalmente a linha de balanço, pois como foi já foi comentado, esta não era realizada nos moldes tradicionais. É recomendado que, para este plano, as atualizações sejam feitas em períodos semestrais. Outra dificuldade observada diz respeito ao plano de curto prazo, que exigiu uma maior participação das equipes e do mestre de obras em sua elaboração e nas reuniões de discussão das atividades. Os envolvidos mostraram-se resistentes no começo do estudo, mas no decorrer do trabalho mostraram boa adaptação ao sistema de PCP em geral. 4.2 Sugestões para trabalhos futuros O estudo realizado mostrou-se relevante por trabalhar ativamente sobre o sistema de planejamento de uma pequena construtora. Outras empresas do mercado também têm trabalhado no sentido de aprimorar o seu PCP e algumas têm conseguido alcançar níveis excelentes em termos de controle e melhoria contínua. A idéia de se trabalhar os níveis de planejamento se torna ainda mais interessante quando atinge o relacionamento da empresa com seus empreiteiros, de modo que a programação dos terceiros esteja evidenciada para toda obra. Assim, como sugestão para estudos futuros fica o seguinte tema: - Estudar uma forma de engajar a programação das empresas prestadoras de serviços ao cronograma executivo da obra, de modo que os prazos sofram cada vez menos alterações devido às incertezas.

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65 64 ANEXOS ANEXO 1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PCP DA OBRA ANEXO 2 PLNANILHA DE MÉDIO PRAZO E LISTA DE RESTRIÇÕES - NORIE ANEXO 3 CRONOGRAMA DE GRANDES COMPRAS (TRECHO) ANEXO 4 CALENDÁRIO MENSAL DA OBRA ANEXO 5 - CRONOGRAMA FÍSICO DA OBRA (LONGO PRAZO) ANEXO 6 LINHA DE BALANÇO DA OBRA (LONGO PRAZO) ANEXO 7 PLANILHA DE CURTO PRAZO NORIE ANEXO 8 BANCO DE DADOS DE ATIVIDADES E RESTRIÇÕES ANEXO 9 LISTA DE CAUSAS - NORIE

66 ANEXO 1 65