GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO EM UMA CONSTRUTORA DE FORTALEZA

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1 GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO EM UMA CONSTRUTORA DE FORTALEZA Alessandra Luize Fontes SALES Eng.ª Civil, Universidade Federal do Ceará, Rua Quintino Cunha, nº 994, CEP , Benfica, Fortaleza (Ce) Brasil Correio eletrônico: Liana Alcântara SILVEIRA Graduanda de Eng.º Civil, Universidade Federal do Ceará, Av. Jovita Feitosa, nº 2620, CEP , Parquelândia, Fortaleza (Ce) Brasil Correio eletrônico: José de Paula BARROS NETO Eng.º Civil, Prof. Adjunto da Universidade Federal do Ceará, Rua Coronel Jucá, nº 62, apto.40, CEP , Aldeota, Fortaleza (Ce) Brasil - Correio eletrônico: jpbarros@ufc.br RESUMO O gerenciamento do processo de projeto caracteriza-se pela distribuição de responsabilidades, pela formação de um sistema de análise e transferência de informações, pelo conhecimento de todas as interfaces do processo e busca constante de melhorias deste processo. Este artigo tem o objetivo de apresentar os resultados do acompanhamento do processo de projeto de uma construtora em Fortaleza. Este acompanhamento possibilitou a verificação da adequação dos fluxogramas desenvolvidos e possibilitou uma melhor organização e controle do processo através do planejamento das tarefas relativas ao mesmo. A elaboração do planejamento do processo de projeto facilitou a identificação de fatores determinantes no desenvolvimento do processo. Esta forma de acompanhamento garantiu uma visão mais clara das tarefas a serem realizadas pela gerente de projeto, a identificação de desvios entre o planejado e o realizado, e a análise de suas causas, possibilitando o estabelecimento de mecanismos de gestão da qualidade do processo de projeto como um todo, propiciando o acompanhamento e possíveis correções no seu andamento, fato que vem ocorrendo no momento.. INTRODUÇÃO Este artigo tem como objetivo apresentar os resultados do acompanhamento o processo de projeto de uma empresa construtora a fim de possibilitar uma melhor organização e controle do fluxo de informações e das tarefas relacionadas a este processo através da implementação de um sistema de planejamento e controle. Tendo em vista que a fase de projeto tem grande potencialidade para garantir qualidade e produtividade para os processos subseqüentes, é de fundamental importância que haja uma busca por melhorias em seu desenvolvimento. Segundo Bailey & Smith apud Schmitt (999), uma das tarefas mais difíceis na fase de projeto é resolver os conflitos gerados pela integração de soluções derivadas dos problemas de cada especialidade. Durante o acompanhamento do processo de projeto em uma empresa pode-se verificar o aparecimento desses conflitos e sua influência no desenvolvimento dos projetos. Para dirimir esses conflitos, a atuação do gerente de projetos é fundamental, pois além de coordenar as informações, repassa as alterações para os demais, diminuindo desta forma o impacto dos problemas e aumentando a produtividade de cada projetista.

2 A empresa em estudo já possui um certo controle dos projetos, de forma macro, utilizando uma ferramenta de planejamento de longo prazo. Como forma de efetivar o controle, foram elaborados os planejamentos de curto e médio prazo do processo de projeto da empresa em estudo, nos quais eram identificadas as atividades a serem realizadas, as datas previstas para realização, os responsáveis pelas atividades, suas restrições, tornando o processo mais claro e facilitando o seu gerenciamento. Nas seções seguintes, será exposta uma base teórica, a caracterização da empresa e empreendimento em estudo, a metodologia utilizada para o acompanhamento do processo de projeto com a elaboração do plano de curto e médio prazo, a avaliação dos resultados obtidos e os benefícios gerados para a empresa. 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Em função da importância estratégica do projeto, a sua modelagem pode ser considerada um eixo para a modelagem dos demais processos da empresa. Através do estabelecimento claro das interfaces entre o projeto e os demais processos da empresa, simplifica-se o estabelecimento de canais formais de comunicação, principalmente entre o projeto, que define o produto, o planejamento e controle da produção, e a execução, que o materializa. É necessário, portanto, o estabelecimento de um modelo que permita a definição da forma como estas atividades devem ocorrer, permitindo assim um planejamento adequado do processo (Tzortzopoulos, 999). O modelo de processo de projeto busca fornecer um plano geral para o desenvolvimento do mesmo e assim possibilitar sua gestão. A definição desse plano geral visa a diminuir ou evitar problemas relacionados à falta de planejamento do processo (Tzortzopoulos,999). O estudo de Cole apud Fontenelle (2002) aponta como principais causas dos problemas de projeto as deficiências do programa de necessidades, inadequações e desatualização do conhecimento técnico dos projetistas e a falta de planejamento do processo de projeto. A carência em relação ao planejamento do processo de projeto, bem como as deficiências existentes na estrutura de atividades e no relacionamento dos intervenientes resultam em informações insuficientes ou má utilização da mesma, gerando assim inconsistências, além de períodos de espera e retrabalho (Austin et al, 994). Desta forma, o planejamento da atividade de projeto é fundamental para possibilitar o estabelecimento de mecanismos de gestão da qualidade do processo de projeto como um todo, propiciando o acompanhamento e possíveis correções no andamento do projeto (Gray et al., 994). Segundo Gus & Formoso(995), estudos têm mostrado que aproximadamente 50% dos defeitos na construção são devidos às decisões, ou falta delas, na etapa de projetos. E de acordo com Melhado (994), os custos de alterações e correções são significativamente menores quando estas são realizadas durante a etapa de projetos, concluindo-se desta forma que a empresa deve dispor de uma boa gestão do processo de projeto para evitar perdas futuras na etapa de execução da obra. O processo de planejamento é fundamental para alcançar a eficiência e efetividade na execução de empreendimentos de construção.no entanto, o desempenho desse processo tem sido, de certo modo, limitado por fatores como: desconsideração da incerteza, falta de empenho e engajamento dos intervenientes, deficiências na troca de informações, falta de consistência dos planos e falta de medidas que possam avaliar e auxiliar a implementação de modelos de planejamento (Oliveira, 999). Para uma melhor análise da eficiência do planejamento utiliza-se o indicador PPC (Percentual de Programação Concluída), que objetiva avaliar a qualidade do plano de curto prazo. O resultado deste indicador é obtido da relação entre o número de tarefas concluídas e o número total de tarefas planejadas. Segundo Oliveira (999), a coleta deste indicador faz-se necessária somente quando existe uma preocupação efetiva em se aprender com os erros e melhorar. A utilização somente do PPC não garante a melhoria do processo, sendo necessário registrar e analisar causas dos problemas observados, dando suporte à tomada de decisões.

3 A linha de pesquisa direcionada para o acompanhamento do processo de projeto visa a, justamente, identificar os problemas ocorridos durante esse processo e propor melhorias para o mesmo. 3. DESCRIÇÃO DA EMPRESA E DO EMPREENDIMENTO EM ESTUDO A empresa em estudo foi fundada em 986, porém somente em 988 efetivamente iniciou seus trabalhos. É uma empresa de pequeno porte de Fortaleza, cujo foco é a construção em regime de condomínio fechado. Possui um público definido, sendo formado de pessoas de classe média e alta. A empresa procura sempre terceirizar os serviços, ficando responsável somente pela execução do planejamento e do acabamento. O setor de projetos foi criado em 200 e tem como função gerenciar todo o processo de projeto de seus empreendimentos. A importância deste setor deve-se ao fato deste ser responsável pela integração entre os projetistas, da direção da empresas e os setores de planejamento e obras. A empresa caracteriza-se por atuar no segmento de mercado de obras verticais, com longo prazo de execução, não possibilitando desta forma o acompanhamento de um empreendimento desde a sua concepção até a execução da obra. O empreendimento em estudo é um pouco diferenciado, pois a empresa recebeu o projeto concluído até a etapa de Projeto Legal. As etapas anteriores foram desenvolvidas pelos condôminos. Segundo a gerente de projeto, isto não se refletiu em dificuldades no gerenciamento do processo, pois é na etapa de projeto básico na qual são tomadas as decisões mais importantes, como a de seleção tecnológica. 4. MÉTODO DE PESQUISA O acompanhamento do processo de projeto foi iniciado na etapa de Projeto básico. O planejamento de longo prazo do processo de projeto foi desenvolvido pela empresa utilizando a ferramenta MS Project e serviu como base para elaboração do planejamento de médio prazo. Este foi feito abrangendo atividades que demandam um tempo de execução maior, sendo analisadas num período mensal. Para o planejamento de curto prazo, foram consideradas atividades com tempo de execução menores e um grau de detalhamento e precisão maiores, sendo analisadas em um período semanal. PLANEJAMENTO CURTO PRAZO Período 2 FM-00 02/08/02 à 08/08/02 ª Semana 26/07/02 PPC = Soma 00% = 0% Data: sem total itens 8/03/02 Restrições Pacote de Trabalho Início Fim Duração S T Q Q S S. D % Executado Problema 0 P E 0 P E 0 P E <- marcar X <- marcar X <- marcar X Nº Descrição da Restrição Responsável Data limite para remoção da restrição OK Figura. Planilha do planejamento de curto prazo

4 O planejamento de curto prazo foi elaborado a partir de uma planilha (Figura ) adaptada da planilha para elaboração do plano de tarefas de projeto utilizada pelo NORIE (Núcleo Orientado Para Inovação da Edificação), que era preenchida através de reuniões semanais com a gerente de projeto da empresa. Nestas reuniões, eram discutidas e definidas as tarefas a serem executadas e quais atividades possuíam restrições para sua execução. Depois de identificada a restrição, era feita uma observação na própria planilha de controle do planejamento, na qual era anotado o nome do responsável pela remoção da restrição e a data em que a mesma devia ser removida para que não houvesse problemas no cumprimento dos prazos estabelecidos no planejamento. Na reunião da semana seguinte era checado o cumprimento de todas as atividades planejadas para aquele período e como resultado destas planilhas calculava-se o PPC (Percentual de Programação Concluída) e definiam-se as razões do não cumprimento das atividades no prazo estabelecido. Para o planejamento de médio prazo, também foi elaborada uma planilha semelhante para elaboração do plano de médio prazo e análise de restrições. Esta foi utilizada para o planejamento das atividades do processo de projeto e registro das restrições contemplando o período mensal. Durante as reuniões com a gerente de projetos, uma outra importante ferramenta utilizada foi o Registro do Processo de Projeto. Neste eram descritas as decisões tomadas pela gerente de projetos, seus desdobramentos e gargalos. A gerente de projeto possuía um modelo próprio de planilha para registrar essas informações, no entanto isto não era feito de forma clara e organizada, o que dificultava o aproveitamento do que estava registrado durante o processo. Foi feita então uma remodelagem desta planilha, baseada na planilha utilizada pela equipe de pesquisa para o acompanhamento do processo de projeto. As planilhas de curto e médio prazo foram incorporadas à rotina da gerente de projetos. No início do acompanhamento eram planejadas apenas as atividades chaves do processo de projeto. A divisão das atividades do planejamento de curto prazo e a inclusão de atividades de solicitação de projeto, contrato, solicitação e envio de informação, ofereceram um melhor controle do processo, já que essas tarefas influem diretamente na realização das atividades. 5. RESULTADOS DO ACOMPANHAMENTO A partir das reuniões para elaboração dos planejamentos de curto e médio prazo do processo de projeto, pode-se analisar o desempenho da empresa no que diz respeito às atividades relacionadas ao processo, identificar problemas no seu desenvolvimento e propor melhorias. 5.. Análise do Planejamento O processo de projeto da empresa foi acompanhado durante 2 semanas. A partir desse acompanhamento, foi possível identificar os problemas mais freqüentes durante o processo, suas conseqüências, e também avaliar o índice PPC (Percentual de Programação Concluída) semanal. Evolução do PPC Semanal Gráfico. Evolução do PPC Semanal

5 O Gráfico representa a evolução do PPC durante o acompanhamento. No período compreendido pela semana 6 até a semana 8, pode-se observar uma queda brusca no PPC do projeto. Isso ocorreu porque nestes períodos havia uma série de atividades vinculadas a decisões que deveriam ser discutidas com o representante dos condôminos, mas este faltava freqüentemente às reuniões e não retornava as ligações da gerente de projeto, gerando um significativo atraso no processo. Acrescenta-se ainda que o índice atingido durante o período do acompanhamento foi muito baixo, tendo um máximo de 66%. Observa-se que o PPC médio foi de 44%, o que mostra claramente a necessidade de melhorias no controle do processo de projeto. Os problemas verificados e as sugestões feitas pela equipe de pesquisa serão comentados em seguida Deficiências Observadas Os problemas verificados no período do acompanhamento foram representados quantitativamente no Gráfico 2. Observa-se que o problema mais freqüente identificado no processo é a falta de informações, definições e projetos necessários em determinadas etapas do processo. Freqüência dos Problemas Falta de comprometimento do projetista 6 Falta de informações, definições, projeto 9 Informalidade na cobrança Problemas Incompatibilidade entre projetos Atraso de projeto 2 Projeto incompleto Indefinição da data para finalização da atividade 2 Falta de comprometimento do representante dos condôminos Gráfico 2. Freqüência dos Problemas Observados Nota-se a necessidade de uma maior integração e comprometimento de todos que fazem parte do processo do projeto, desde o projetista (agente externo), o gerente de projeto (agente interno) até o representante dos condôminos (cliente final) para garantir uma transmissão eficiente de informações, em tempo hábil, para todos os intervenientes. A equipe de projetistas da empresa é praticamente a mesma em todos os projetos da empresa, o que poderia diminuir a incidência de incompatibilidades e retrabalhos devido ao conhecimento mútuo dos participantes do projeto. No entanto, verificaram-se freqüentemente, atrasos nas entregas dos projetos e o não cumprimento de algumas solicitações feitas pela gerente de projetos. Um aspecto importante observado que poderia explicar os fatos ocorridos é a grande informalidade na condução do processo, no que diz respeito ao relacionamento da empresa com os projetistas, que é marcado por relações de amizade e até mesmo parentesco com a direção da empresa, o que dificulta uma cobrança mais efetiva dos projetos.

6 Observou-se também a importância da definição do escopo dos projetos, tendo em vista que devido a projetos incompletos ocorreram atrasos no processo. Durante o preenchimento das planilhas para elaboração do planejamento de curto prazo, ocorriam problemas para a definição dos prazos e durações de algumas atividades, o que dificultava o controle do planejamento semanal das atividades. A gerente de projeto muitas vezes lembrava de cobrar projetos e definir datas de entrega com os projetistas apenas durante a reunião com a equipe de pesquisa, o que deixava claro a falta de controle sobre suas atividades e, portanto, sobre o processo de projeto. Outro aspecto que desencadeou problemas durante o processo foi a morosidade, em casos específicos, na tomada de decisão por parte dos condôminos, e em particular, pelo representante dos condôminos. A gerente de projetos tentou marcar inúmeras vezes reuniões, não conseguindo por motivo de viagem do mesmo ou por falta do retorno das ligações. O representante dos condôminos também ficou responsável pela elaboração do projeto de automação, no entanto, o atraso desta atividade desencadeou atrasos em atividades vinculadas, como a revisão do projeto de furos da laje e do projeto de instalações. Dessa forma, foi observado que a gerente de projetos deveria manter um melhor controle de todas as decisões e informações tomadas sobre o processo de projeto, definir os prazos e durações das tarefas a fim de facilitar o controle e execução das atividades e realizar uma cobrança mais efetiva, tendo em vista que a não realização de uma atividade pode atrasar todo o processo e a execução da obra. Foi proposta a criação de um repositório de documentos, onde seriam armazenados documentos pertinentes ao processo de um projeto do empreendimento específico. Esse repositório conteria os projetos atualizados, o planejamento do processo e os registros do PDP. Esta organização auxiliou também na inserção da etapa de projeto na versão ISO 900:2000, tendo em vista que de acordo com a norma é necessário manter registros de várias etapas do processo. 6. BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE PROJETO O planejamento do PDP auxiliou o controle e rastreabilidade do processo de projeto, pois o preenchimento da planilha de Registro do PDP, gerou uma melhor organização das informações e decisões tomadas durante o processo de projeto. Esta planilha foi utilizada para documentar todas as decisões tomadas durante as reuniões. Ocorria muitas vezes a troca de informações por telefone ou sem ser feito nenhum registro, o que gerava problemas de atraso nos projetos e retrabalho e a perda de informações importantes para o desenvolvimento do processo. Foi solicitado ao engenheiro da obra, pela gerente de projeto, um controle dos problemas ocorridos na obra por falhas de projeto. Este controle garante à gerência de projetos o conhecimento dos problemas e a escolha de soluções, e evita modificações feitas na obra, coordenadas pelo engenheiro, que geralmente não possui uma visão global do projeto. Além disso, a regularidade das reuniões de curto prazo fez com que a gerente de projeto tivesse que estabelecer juntamente com os projetistas prazos para a realização das atividades, reduzindo o tamanho das atividades de projeto para se adequar no intervalo entre as reuniões. Dessa forma, o planejamento facilitou a identificação de fatores determinantes para o desenvolvimento do processo de projeto, estabeleceu uma visão mais clara das atividades a serem realizadas, estabeleceu metas que possibilitam o gerenciamento do processo (rastreabilidade, interdependência das tarefas) e modelou o fluxo de trabalho de forma a facilitar o cumprimento dos objetivos. 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS A utilização do planejamento do processo de projeto se mostrou uma ferramenta bastante interessante, no que se refere ao conhecimento do processo da empresa e para a identificação das falhas e dos gargalos do processo. A partir dos dados coletados durante o acompanhamento do processo pode-se estabelecer alguns aspectos que precisam ser desenvolvidos na empresa para facilitar a gestão de projetos.

7 Como o acompanhamento foi feito apenas com a gerente de projeto e com a participação de alguns projetistas, seria interessante uma abordagem do ponto de vista dos responsáveis pela execução da obra, com a finalidade de discutir as falhas de projeto, as dificuldades de execução, os problemas de incompatibilidade entre os projetos e dos projetos com a execução, falhas de planejamento e problemas com materiais utilizados. Estas informações poderiam ser repassadas para os projetistas para serem discutidas soluções adequadas para as obras em execução e para futuros projetos. A utilização destas metodologias juntamente a uma avaliação pós-ocupação, em desenvolvimento na empresa, permitiria ao longo do tempo, a criação de um banco de dados que contribuiria para a formulação de diretrizes para a elaboração de projetos. 8. BIBLIOGRAFIA SCHMITT, C. M. Projetos para obras de edificação: a difícil tarefa de compatibilizar os vários projetos específicos através da análise da sua representação gráfica. Recife, 999, º Simpósio Brasileiro de Gestão da Qualidade e Organização do Trabalho. SCHMIDT, M. S. J. Orientação para controle de projetos de empreendimentos em pequenas empresas construtoras de acordo com a ISO NBR 900. Recife, 999, º Simpósio Brasileiro de Gestão da Qualidade e Organização do Trabalho. TZORTZOPOULOS, P. Contribuições para o Desenvolvimento de um Modelo do Processo de Projeto de Edificações em Empresas Construtoras Incorporadoras de Pequeno Porte Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) - Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Rio grande do Sul. FONTENELLE, E. C. Estudos de caso sobre a gestão do projeto em empresas de incorporação e construção f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) - Universidade de São Paulo, São Paulo. GUS, M.; FORMOSO, C. T. Método para concepção e implementação de um sistema de gerenciamento da etapa de projetos da construção civil: um estudo de caso em empresa de incorporação e construção de edifícios. Rio de Janeiro, 995, Entac OLIVEIRA, K.A.Z., Desenvolvimento e implementação de um sistema de indicadores no processo de planejamento e controle da produção, f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) - Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Rio grande do Sul.