DESENVOLVIMENTO DE FERRAMENTAS GERENCIAIS PARA O PROJETO DO CANTEIRO DE OBRAS

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1 DESENVOLVIMENTO DE FERRAMENTAS GERENCIAIS PARA O PROJETO DO CANTEIRO DE OBRAS Sheyla Mara Baptista SERRA Dra., Eng., Professora Adjunto do Departamento de Engenharia Civil da Universidade Federal de São Carlos - UFSCar. Rod. Washington Luís, km 235, CEP São Carlos (SP) Brasil - Correio eletrônico: José Carlos PALIARI M.Sc., Eng., Professor Assistente do Departamento de Engenharia Civil da Universidade Federal de São Carlos - UFSCar. Rod. Washington Luís, km 235, CEP São Carlos (SP) Brasil - Correio eletrônico: RESUMO O canteiro de obras é um tipo de estrutura organizacional bastante dinâmica (passa por variações o longo da obra) e flexível (sofre a influência de vários intervenientes ao mesmo tempo). Durante o desenvolvimento do edifício, o canteiro de obras assume características distintas em função dos operários, empresas, materiais e equipamentos presentes nele. Diversas atitudes devem ser tomadas de forma a facilitar o desenvolvimento da obra, tais como a implantação de uma política da qualidade, o desenvolvimento de fornecedores de materiais e subempreiteiros, a utilização de ferramentas computacionais etc.. Assim, este trabalho visa a apresentação de estratégias e ferramentas gerenciais que facilitem a administração dos suprimentos durante a execução da obra, considerando as diversas fases do processo de aquisição. Os resultados apresentados são provenientes de trabalhos experimentais realizados no âmbito do curso de atualização em Racionalização de Processos e Produtos na Construção Civil oferecido pelo Departamento de Engenharia Civil da UFSCar. 1. PROJETO DO CANTEIRO DE OBRAS Para FERREIRA (1998), o projeto do canteiro de obras é o serviço integrante do processo de construção, responsável pela definição do tamanho, forma e localização das áreas de trabalho, fixas e temporárias, e das vias de circulação, necessárias ao desenvolvimento das operações de apoio e execução, durante cada fase da obra, de forma integrada e evolutiva, de acordo com o projeto de produção do empreendimento, oferecendo condições de segurança, saúde e motivação aos trabalhadores, e execução racionalizada dos serviços. Dessa forma, o projeto da produção deve contemplar a estratégia de execução da obra e sua gestão tecnológica. Ao se analisar o projeto da produção deve-se almejar a organização do trabalho, o aumento da produtividade, o controle da qualidade de execução, entre outros fatores organizacionais. De acordo com FRANCO (1992), o projeto da produção compreende o projeto dos processos, o projeto do canteiro, a organização do empreendimento, o sistema de informações e o sistema de planejamento e controle. Para FERREIRA (1998), o planejamento da produção de edifícios é uma estratégia que deve ser devidamente incorporada ao macro processo de planejamento, visando à obtenção de melhores resultados durante a produção, através de uma visão holística do empreendimento, que contribua

2 para a elaboração do projeto da produção e do canteiro de obras, evolutivo e integrado ao longo do tempo e entre todos os seus elementos. Assim, um projeto do canteiro de obras ou layout mal estudado irá continuamente afetar o custo da produção, encarecendo o produto. É importante que o setor responsável pelo arranjo físico ou projeto do canteiro de obras seja constantemente alimentado por um sistema de informações, contemplando inclusive as do setor de suprimentos da empresa. A falta de informações induz soluções nem sempre racionais e de custo, muitas vezes, acima do esperado. Dessa forma, este trabalho visa a apresentação de ferramentas gerenciais para a elaboração do projeto da produção do empreendimento, abordando a integração entre o planejamento, a administração do setor de suprimentos no que diz respeito aos materiais e sua organização no canteiro de obras. 2. PLANEJAMENTO DA EXECUÇÃO DA OBRA A organização administrativa de uma empresa pode ser dividida em três níveis, cuja abrangência, visão e detalhamento de objetivos dos membros participantes são diferenciados. Os níveis são o estratégico, o tático e o operacional, que conservam entre si um relacionamento hierárquico. Para FORMOSO (1999), os três grande níveis hierárquicos na gestão de processos se justificam por: Estratégico: refere-se à definição dos objetivos do empreendimento, a partir das diretrizes do cliente. Envolve o estabelecimento de estratégias para atingir os objetivos do empreendimento, tais como a definição do prazo da obra, fontes de financiamento, parcerias etc.; Tático: envolve, principalmente, a seleção e aquisição dos recursos necessários para atingir os objetivos do empreendimento (por exemplo, tecnologia, materiais, mão de obra, etc.), e a elaboração de um plano geral para a utilização destes recursos; Operacional: relacionado, principalmente, à definição detalhada das atividades a serem realizadas, seus recursos e momento de execução no canteiro de obras. Dentro de cada nível hierárquico, pode haver a necessidade de se subdividir em outros níveis, dependendo da natureza do empreendimento. Cada um destes níveis requer informações em um nível de detalhe adequado. Se o plano é gerado sem o nível de detalhe necessário, não se consegue utilizá-lo para cumprir a sua função básica que é orientar a execução. Segundo FERREIRA (1998), o planejamento operacional deve definir o cronograma de recursos necessários para produção, seguido pela definição das principais fases do canteiro de obras. Para SANTOS; MENDES JR. (2001), o planejamento e o controle focados na equipe de produção (canteiro de obras) e no mestre-de-obras é a ponte para unir a programação do empreendimento com o comprometimento nas programações, facilitando o uso de um sistema de controle de produção que realmente funcione. Para esses autores, a abordagem da construção enxuta procura garantir que o planejador e o executante não estejam contribuindo para aumentar as variações e incertezas no fluxo de atividades. Assim, devido à dinâmica do planejamento são propostos níveis de planejamento de acordo com a programação da execução da obra: o planejamento de médio prazo look ahead e o planejamento de curto prazo last planner. Assim, no que tange ao planejamento operacional destaca-se o projeto da produção e do canteiro de obras, os quais podem ser decompostos de acordo com as estratégias de execução. Em função disso, existirá uma etapa mais crítica onde acontecerá a coexistência de várias empresas e frentes de serviço, além da alocação de diversos tipos de materiais presentes no canteiro.

3 3. AQUISIÇÃO DE SUPRIMENTOS O processo de aquisição de materiais para a realização da obra é um processo complexo de tomada de decisão e comunicação entre vários agentes que fazem parte da cadeia produtiva da construção civil. Dentro da organização empresarial deve existir uma interação entre os setores que estarão diretamente relacionados com a aquisição e com o planejamento da obra. As principais fases do processo de aquisição podem ser caracterizadas em identificação da necessidade do recurso, realização do pedido de cotação, comparação entre propostas recebidas, emissão do pedido de compra, recebimento e armazenamento do recurso e, finalmente, seu pagamento. A dinâmica do canteiro de obras influencia diretamente na aquisição dos materiais. Existem diversos condicionantes, tais como: a seqüência física de execução, a disponibilidade de áreas para armazenamento no canteiro de obras, a alocação de recursos humanos em função da produtividade esperada e o desenvolvimento adequado do planejamento. A adoção de conceitos e ferramentas adaptados da indústria seriada traduz-se numa estratégia cada vez mais utilizada na construção civil. Por exemplo, para adequar a gestão dos fluxos e processos de movimentação e armazenamento de materiais nos ambientes fabris são utilizados enfoques logísticos de administração. O conceito de logística aplicado à realidade da construção civil pode ser entendido como: um processo multidisciplinar aplicado a uma determinada obra que visa garantir no tempo, qualidade e custo esperados, o abastecimento, a armazenagem, o processamento e a disponibilização dos recursos materiais nas frentes de trabalho, bem como o dimensionamento das equipes de produção e a gestão dos fluxos físicos de produção e das informações relacionadas a estes (SILVA; CARDOSO, 1999). Assim, o desenvolvimento de ferramentas, como a análise logística, que facilitem essa administração traduz-se numa estratégia eficaz de gerenciamento dos recursos alocados na obra. 4. DESENVOLVIMENTO DE FERRAMENTAS GERENCIAIS PARA O PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE SUPRIMENTOS Conforme já mencionado, para cada fase da produção e correspondentes materiais a serem adquiridos, existe a necessidade de se gerenciar o processo de aquisição. Devido à repetitividade desse processo e para reduzir o esforço gerencial daqueles que serão os responsáveis pelo mesmo, é importante desenvolver ferramentas que auxiliem na administração e controle da transferência de informações. Os exemplos propostos neste artigo são: o cronograma de necessidade de materiais e componentes, o cronograma de início do processo de aquisição de materiais, o cronograma de entregas de materiais na obra. Além disso, podem ser desenvolvidas também planilhas que facilitem a comparação das propostas de cotação, minutas de contrato para a fase de negociação, a elaboração de diretrizes para o correto armazenamento no canteiro de obras, os quais não serão abordados neste trabalho. 4.1 Cronograma de necessidade de materiais e componentes O cronograma de necessidade de materiais pode ser obtido diretamente do cronograma físico da obra através da atribuição de recursos às atividades ou serviços. A utilização de programas gerenciadores de projeto e de planilhas eletrônicas facilita a obtenção deste dado. Durante a elaboração do cronograma de necessidade de materiais é importante decompor os produtos de acordo com sua constituição e com o processo de compras. Um exemplo típico é a argamassa que pode ser industrializada ou produzida no canteiro. Se definida argamassa produzida no local, devem ser determinados os quantitativos de seus materiais básicos: cimento, cal e areia, de acordo com o respectivo traço, conforme exemplificado na Figura 1.

4 ATIVIDADES / materiais Unidade Sem.18 Sem.19 Sem.20 Sem.21 Sem.22 Sem.23 Sem.24 Sem.25 Sem.26 Sem.27 Sem.28 Sem.29 Sem.30 Sem.31 aço Kg concreto usinado m eletrodutos m blocos unid arg.assentamento m arg.revestimento m Total argamassa m cimento sc cal sc areia cam Observações: Traço argamassa Consumo p/ m3 Cimento: sacos de 50 kg cim Kg/m3 Cal: sacos de 20 kg cal 1,5 219 Kg/m3 Areia: caminhão de 5 m 3 areia 8,5 1,15 m3/m3 Figura 1 - Cronograma de necessidade de materiais e componentes 4.2 Cronograma de início do processo de aquisição de materiais O processo de aquisição deve considerar além da necessidade de planejamento da obra, as operações comerciais, financeiras e administrativas envolvidas para garantir a execução da obra. Dessa forma, para o início desse processo deve-se considerar os prazos referentes à elaboração da proposta para cotação, distribuição aos fornecedores cadastrados ou não, período para formulação da resposta, processo de negociação, autorização para compra, programação para entrega dos materiais pelo fornecedor e recebimento no canteiro de obras. Para cada material a ser adquirido ou tipo de fornecedor, esse prazo poderá ser variável. Assim, é interessante a criação de uma ferramenta gerencial que identifique o início do processo de cotação para facilitar a administração do setor de suprimentos ou do canteiro de obras, conforme Figura 2. O ponto de partida para esse processo consiste no cronograma de necessidade de materiais, ou seja, o momento de aplicação dos mesmos nas frentes de trabalho. ATIVIDADES / materiais Estratégia Duração Quantidade Cronograma físico de compras do processo a ser Semanas de aquisição adquirida Aço (ton) total Concreto (m³) parcelado Eletrodutos (m) total Blocos (un.) total Cimento (sc. 50Kg) parcelado Cal (sc. 20Kg) parcelado Areia (caminhão 5m³) parcelado 2 69 Figura 2 - Cronograma de início do processo de aquisição de materiais Outras condições a serem observadas dizem respeito às estratégias de compra e negociação a serem utilizadas, que devem seguir as diretrizes da empresa e da conjuntura econômica do momento. As compras podem ser parceladas ou totais, independentemente do processo de entrega dos produtos, que também podem ser parcelados ou totais. 4.3 Cronograma de entregas de materiais no canteiro de obras Outra análise diz respeito aos procedimentos necessários para entrega e recebimento dos materiais no canteiro de obras. Fazendo uso da logística, do conhecimento das condições do canteiro, como espaços para armazenamento, ritmo de produção e diminuição dos fluxos de transporte, além da necessidade de distribuição dos esforços entre os profissionais ou operários

5 existentes, é recomendável que haja uma distribuição dos processos de entrega na obra. A Figura 3 ilustra um exemplo de cronograma de entregas de materiais na obra. ATIVIDADES / materiais Estratégias Semanas de entrega Aço (ton) mensal Concreto (m³) semanal Eletrodutos (m) total 800 Blocos (un.) quinzenal Cimento (sc. 50Kg) mensal Cal (sc. 20Kg) mensal Areia (caminhão 5m³) semanal Figura 3 - Cronograma de entregas de materiais no canteiro de obras 5. CONCLUSÃO Um dos enfoques principais deste trabalho consiste na melhoria da formação gerencial dos administradores de canteiro de obras e dos gerentes de suprimentos, através de uma capacitação considerando as reais necessidades da obra, uma vez que as ferramentas apresentadas, aliadas às diretrizes sobre as áreas disponíveis no canteiro, facilitarão e subsidiarão o desenvolvimento do projeto do canteiro de obras. Note-se que o projeto do canteiro retroalimentará o setor de suprimentos da empresa, assim como, contribuirá para a redução das perdas de materiais geradas por estoques inadequados e/ou fluxos excessivos de transportes e, por conseqüência, proporcionará a melhoria da produtividade dos recursos materiais e humanos. Atualmente, o uso de equipamentos computacionais torna-se uma realidade cada vez mais freqüente nas empresas e nos canteiros de obras. Apesar desta realidade, verifica-se a inexistência de programas específicos que abordem os conceitos apresentados de administração da produção. Entende-se que pela simplicidade e utilidade de tais informações, as mesmas podem vir a fazer parte da cultura construtiva da empresa. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS FERREIRA, E.A.M. Metodologia para elaboração do projeto do canteiro de obras de edifícios f. Tese (Doutorado em Engenharia de Construção Civil) Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo. FORMOSO, C.T. Planejamento da produção como processo. Sinduscon/SP, 1999, 31p. FRANCO, L.S. Aplicação de diretrizes de racionalização construtiva para a evolução tecnológica dos processos construtivos em alvenaria estrutural não armada f. Tese (Doutorado em Engenharia de Construção Civil) Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo. SANTOS, A.P.L.; MENDES JR. Planejando um conjunto de 77 residências utilizando a linha de balanceamento last planner. In: II SIMPÓSIO BRASILEIRO DE GESTÃO DA QUALIDADE E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO NO AMBIENTE CONSTRUÍDO (SIBRAGEQ), 2., Fortaleza, CE. Anais eletrônicos... Fortaleza: UNIFOR/UFC/ANTAC, CD-ROM. SILVA, F.B.; CARDOSO, F.F. Conceitos e diretrizes para a organização da logística em empresas construtoras de edifícios. In: I SIMPÓSIO BRASILEIRO DE GESTÃO DA QUALIDADE E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO (SIBRAGEQ), 1., 1999, Recife. Anais... Recife, p

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