ESTRATÉGIA DE EMPRESAS

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1 ESTRATÉGIA DE EMPRESAS Professor: Alexander Baer Fundação Getúlio Vargas MBA em Gestão de Negócios Imobiliários e da Construção Civil Resumo: Abdala Carim Nabut Neto, M.Sc. 26/02/2014 1) O que é ESTRATÉGIA? Estratégia é o caminho à ser seguido (guia de ação para o futuro) para que os objetivos traçados no planejamento possam ser alcançados de uma forma eficiente (ou seja, com o uso de ferramentas e técnicas disponíveis para tomar a melhor decisão naquele momento). Os 5 pês: (plan - direção), padrão (pattern), posição (position), perspectiva (perspective) e estratagema (play) podem formar uma ótima combinação da formulação e definição da estratégia à ser seguida por uma empresa. A estratégia especifica o que a empresa faz e o que ela NÃO faz. 2) Cite 3 benefícios da escola de gestão estratégica competitiva (uma nova escola para o atual ambiente de negócios), e descreva as suas 8 características comentando brevemente cada uma delas. Alguns benefícios da escola de gestão estratégica competitiva (uma nova escola para o atual ambiente de negócios) são: (1) visão mais integrada das escolas do pensamento estratégico; (2) potencial de novas contribuições para o pensamento estratégico; (3) aprendizado contínuo individual e coletivo; (4) objetivos mútuos; (5) princípios éticos; (6) criatividade, pensar e desafiar. As suas 8 características comentadas brevemente são: (1) Atuação Global globalização dos mercados com evolução constante, decretando a sobrevivência dos mais fortes. (Ex. Recursos humanos, gestão de pessoas, treinamento) (2) Proatividade e foco participativo comportamento proativo que estimule o pensamento estratégico para compreender a ação integrada da gestão. (Ex. Marketing & Comercial & Vendas) (3) Incentivo à criatividade buscar a adesão intelectual e emocional de todos os colaboradores, reconhecendo e compensando as idéias inovadoras. (Ex. Contabilidade, Administrativo e Financeiro) (4) Controle pelo BSC sistema de gestão integrado com 4 principais perspectivas (financeira, do cliente, dos processos internos, aprendizado e crescimento) baseado em indicadores que impulsionam o desempenho proporcionando a organização uma visão atual e futura dos negócios. (Ex. Projetos, Inteligência, Pesquisa) (5) Organização em UENs Unidades Estratégicas de Negócios onde existe uma coordenação e conexão entre todas as partes em uma organização. (Ex. Orçamentos, compras, suprimentos) (6) Ênfase em alianças relação formal criada para buscar conjuntamente objetivos mútuos com sintonia entre as partes. (Ex. Construção, obra, produção, serviço) (7) Sustentabilidade buscar a responsabilidade social (equidade na distribuição de renda), ambiental (preservação da natureza); econômica (reduzir custos sociais e ambientais); espacial (equilíbrio entre rural e urbano) e cultural (continuidade das tradições). (Ex. Equipamentos, logística, estoque, distribuição) (8) Aprendizagem contínua administração por mudanças, chave da vantagem competitiva renovável. (Ex. Terceirizados, fornecedores) 1

2 3) O planejamento estratégico procura responder a três perguntas básicas. a) Quais são estas 3 perguntas? - Para onde você quer ir (rumo)? - Onde você está hoje (diagnóstico seu)? - Como vou fazer para chegar lá (plano de ação)? b) Comente cada uma delas em detalhe. 1. Para onde a 2. Onde a empresa/você 3. Como chegar lá? empresa/você quer ir? Descrição do negócio; missão; visão; valores. está hoje? Análise da sua situação: ambiente externo e interno. (Ferramentas úteis: diagnóstico SWOT; CHA; etc.) Ferramentas estratégicas; desenvolvendo estratégias; plano de ação. (Ferramentas úteis: modelos de análise estratégica como Ansoff, BCG, Oceano Azul, TBC, etc.) 4) Defina conceitualmente e depois descreva a importância de cada tópico para uma empresa (diretrizes estratégicas da escola de gestão estratégicas competitivas) 1 -Visão: o que a empresa/profissional quer ser no futuro (um sonho, uma vidência). Ex. Ser uma empresa referência na construção civil em Brasília até Importância: Ter um objetivo desafiador percebido por um público até uma determinada data ou ano. A visão permite estabelecer metas de longo prazo à serem atingidas. A soma das metas atingidas ajudam a conquistar o sonho (visão). 2 -Missão: é a razão de ser de uma empresa/profissional; a função que ela desempenha no mercado para tornar-se útil e justificar seus lucros perante os acionistas e a sociedade em que atua (o que você faz, para quem e de que forma). Ex. Construir imóveis de qualidade com arquitetura moderna e diferenciada com eficiência e competência para atender e satisfazer as necessidades e expectativas dos nossos clientes. Importância: Comunicar interna e externamente o propósito do seu negócio definindo a razão de ser da empresa/profissional rumo a visão de futuro (o que você faz, para quem e de que forma). 3 -Valores: são as crenças básicas de uma empresa/profissional para tomada de decisões (ex. código de ética e conduta). Ex. Tradição, honestidade, ética e transparência, agregar valor à empresa, foco nos resultados e na rentabilidade, humildade, gastar menos do que ganha e inovação. Importância: São princípios de orientação perenes e essenciais; são intrínsecos e importantes somente para os componentes da organização (podem ser diferenciais da empresa/profissional). 5) Descreva um diagnóstico SWOT para a sua empresa/departamento (exemplos práticos) na qual você trabalha. Quais os benefícios deste diagnóstico no seu ponto de vista para a empresa? Diagnóstico SWOT para minha empresa: Pontos Fortes: Boas reservas de capital próprio para novos investimentos, nenhuma dívida no mercado e baixo custo operacional. Pontos Fracos: Ausência de mais profissionais altamente qualificados e falta de um marketing mais amplo. 2

3 Oportunidades: Licitação de novos terrenos para construção de imóveis comerciais para locação em Brasília-DF; entrada de novos investidores/incorporadores no mercado para construção de imóveis comerciais no DF. Ameaças: Inflação excessiva e mudanças nas leis e decretos que afetam a construção civil em Brasília-DF. Os benefícios deste diagnóstico SWOT para a empresa é determinar a posição atual da empresa tentando potencializar os pontos fortes, resolver os pontos fracos, utilizar os pontos fortes para conquistar boas oportunidades e minimizar as ameaças. É importante ressaltar também que os pontos fracos não deverão minimizar as oportunidades de mercado e também não devem maximizar as ameaças. 6) Cite e comente cada um dos modelos de ferramentas de análise estratégica (que desenvolvem o pensamento estratégico indicando os caminhos para construir o futuro) -Escolha 2 (modelos de ferramenta de análise estratégica) que se aplicam para o seu dia-adia no trabalho ou na sua organização e comente o motivo de cada escolha. Modelos de ferramentas de análise estratégica comentados: (1) Estratégia de expansão do mercado: a matriz de Ansoff análise de mercado existente e novo com produto existente e novo. Quadrante 1: Penetração de mercado (aumentar o uso do produto/frequência; novas aplicações para os mesmos clientes, operações de curto prazo); Quadrante 2: Desenvolvimento de mercados (expansão geográfica, novos segmentos de clientes, novos canais de distribuição); Quadrante 3: Desenvolvimento de produtos (novos produtos para os mesmos clientes, expansão da linha de produtos; Quadrante 4: Diversificação (novos mercados e produtos; integração vertical, ex. Cirque de Soleil). Produto Mercado Existente Novo Existente Q1 Q2 Novo Q3 Q4 (2) Matriz do Boston Consulting Group (BCG) - suporta a análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio. Esta matriz é uma das formas mais usuais de representação da integração da empresa nas envolventes externas e internas. Obs.: em questionamento = criança problemática ou Dilema; abacaxi = cão vira lata. (Matriz BCG) 3

4 (3) Curva de ciclo de vida do produto - história completa do produto através de suas fases de vendas: introdução, crescimento, madureza e declínio. (Curva de ciclo de vida do produto) (4) Matriz de planejamento estratégico de negócios da McKinsey GE: é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos. Os objetivos da análise do portfólio de negócios são: 1. Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos; 2. Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio; 3. Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer. Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são: (a) tamanho do mercado; (b) taxa de crescimento do mercado; (c) lucratividade do mercado; (d) tendências de preço; (e) intensidade da rivalidade dos concorrentes; (f) risco total do retorno dos investimentos no setor; (g) barreiras para entrada no setor; (h) oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços; (i) variação da demanda; (j) segmentação do mercado; (k) estrutura de distribuição; (l) desenvolvimento tecnológico Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade de negócios são: (a) força dos ativos e competências; (b) força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de marketing); (c) participação de mercado; (d) taxa de crescimento da participação de mercado; (e) lealdade dos clientes; (f) posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura de custos da empresa); (g) margem de lucro em relação aos concorrentes; (h) capacidade de produção e força de distribuição; (i) patentes tecnológicas e de outras inovações; (j) qualidade; (k) acesso a recursos financeiros e investimentos; (l) capacidade administrativa. Freqüentemente, as unidades estratégicas de negócios são representadas como círculos, onde: (1) o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado, (2) o tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a participação de mercado da unidade de negócios, (3) as setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio no futuro. As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito). 4

5 (Matriz McKinsey) (5) O modelo de Porter das estratégias genéricas de competição analisar o setor como um todo e prever sua evolução; conhecer a concorrência para saber onde competir; formular uma estratégia competitiva com base em: (1) liderança no custo total busca pela redução de custos e despesas gerais; busca também a padronização, eficiência das operações, otimização da produção e prestação de serviços. (2) liderança em diferenciação - entregar produtos e/ou serviços de alto valor agregado que geram vantagens estratégicas pela unicidade percebida pelo cliente (ex. tecnologia embutida nos produtos, tradição no mercado, rede de fornecedores, incentivo à inovação, profissionais qualificados, atendimento personalizado, etc). (3) liderança em foco ou enfoque enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico (ex. público da terceira idade, LGBT, jovens, religião, ocupação, estilo de vida, personalidade, etc). Alvo Estratégico Vantagem Estratégica Exclusividade percebida pelo consumidor Posição de Baixo Custo Toda a indústria Diferenciação Liderança no Custo Total Apenas em um segmento FOCO (6) Sistema de Atividades Adoção de uma estratégia competitiva baseada no posicionamento (Porter, 1996). A estratégia não seria apenas eficácia operacional, e sim a opção por exercer as atividades de maneira única, diferente da concorrência. São 3 posicionamentos fundamentais: (1) baseado em variedade variedade de produtos e não de segmentos de clientes ; (2) baseado em necessidades atender todas as necessidades de um grupo de clientes ; (3) baseado em acesso as necessidades dos clientes são similares mas a configuração das atividades para satisfazê-los é diferente. 5

6 (7) Estratégia do Oceano Azul buscar mercados ainda não explorados onde não há competidores com a criação de um diferencial de valor para a organização e seus clientes. Mares onde a concorrência é não relevante. (8) TBC tire a bunda da cadeira. Ação! Estratégias Escolhidas: - O modelo de Porter das estratégias genéricas de competição com foco na liderança em diferenciação porque minha empresa (construtora) está buscando projetos arquitetônicos mais modernos na concepção de nossos edifícios comerciais. A ideia é trazer ideias inovadoras em Brasília como fachadas fotovoltaicas e fachadas com estruturas metálicas com desenhos em curvas mais arrojadas. A aplicação da liderança por diferenciação no meu dia-a-dia é basicamente a tentativa de me diferenciar dos meus concorrentes por meio de especializações (MBA FGV, mestrado e doutorado na Universidade de Brasília), cursos, atividades de empreendedorismo e ser um profissional versátil. - Estratégia do oceano azul: tentar ir além da liderança em diferenciação e buscar anular a presença da concorrência para minha empresa com projetos arquitetônicos inovadores e também no meu dia-a-dia profissional com tarefas que meus concorrentes não fazem. 7) Qual a importância de um plano de ação estratégico completo para: a) A empresa que você trabalha ou a sua? - A importância de um plano de ação estratégico para minha empresa é de colocar em prática o planejamento estratégico estabelecido com as ferramentas e técnicas disponíveis e aprendidas no MBA da FGV lembrando sempre do 5W 2H (when - quando, where - onde, why - porque, who - quem, what o quê, how - como, how much quanto custará o quê). O plano de ação estratégico auxiliará a empresa à atingir sua visão (tornar-se uma construtora de referência em Brasília) por meio do ótimo desempenho da missão (construir imóveis comerciais modernos para locação em Brasília) da empresa. b) Você como profissional? - A importância de um plano de ação estratégico para mim como profissional é também de colocar em prática o planejamento estratégico estabelecido com as ferramentas e técnicas disponíveis e aprendidas no MBA da FGV lembrando sempre do 5W 2H (when- quando, where - onde, why - porque, who - quem, what o quê, how - como, how much quanto custará o quê). O plano de ação estratégico auxiliará a atingir meus objetivos de vida de uma maneira mais eficiente e organizada. 8) Quais foram e quais serão as aplicações práticas deste módulo no seu dia-a-dia empresarial, profissional e pessoal? As aplicações práticas deste módulo no meu dia-a-dia empresarial, profissional e pessoal foram e serão as seguintes: Dia-a-dia empresarial: aplicar as técnicas aprendidas nesse módulo (ex. análise do ambiente interno e externo da empresa com uso de ferramentas como SWOT, CHA, etc; ferramentas de análise estratégica e desenvolvimento do plano de ação) com o intuito de atingir a visão da empresa além de melhorar seu desempenho estratégico ao longo dos anos. Profissional: aplicar as técnicas aprendidas nesse módulo para melhorar meu desempenho estratégico profissional de uma maneira mais objetiva e organizada. Poderei determinar meus objetivos profissionais e traçar planos de ação estratégicos para atingí-los. 6

7 Pessoal: aplicar as técnicas aprendidas nesse módulo de uma maneira mais objetiva e organizada que irão me auxiliar na conquista dos meus sonhos pessoais. Poderei categorizar cada um dos meus sonhos e determinar suas prioridades. Pontos importantes (resumo): - Observar tendências para 3 cenários (otimista, provável e pessimista) nas seguintes categorias: (1) Relações capital-trabalho; (2) Economia; (3) Clientes, mercados e produtos, serviços; (4) Sociedade e política; (5) Tecnologia - As 5 forças competitivas de Porter (não é estratégia): (1) rivalidade entre as empresas; (2) ameaças dos novos entrantes/concorrentes; (3) ameaças dos produtos substitutos; (4) poder de barganha dos compradores/clientes; (5) poder de barganha dos fornecedores. - Conceito do CHA Conhecimento (saber); Habilidades (saber fazer) e Atitudes (querer fazer) - Ferramentas para levantamento de pontos fortes e pontos fracos: (1) pesquisa de clima organizacional; (2) benchmarking com concorrentes; (3) brainstorming de forças e fraquezas; (4) caixa de sugestões e reclamações; (5) avaliação de desempenho individual, equipes e setores; (6) café com presidente; (7) sistema de informações de mercado (marketing). - Fatores críticos de sucesso de uma empresa: (1) controle de custos; (2) controle da produção; (3) equipamentos/tecnologia; (4) pessoal: quantidade e qualidade; (5) escolha dos fornecedores; (6) capital; (7) qualidade da gerência; (8) posição geográfica; (9) conhecimento da concorrência; (10) linha de produtos; (11) promoções; (12) imagem: clientes, governo, comunidade. - Sistema EU: (1) Qualidade de vida; (2) Profissional; (3) Espiritual; (4) Econômico; (5) Familiar; (6) Financeiro; (7) Social e Resp. Social; (8) Pessoal; (9) Físico e Mental - O Balanced Scorecard (BSC): o BSC indica os conhecimentos, habilidades e sistemas de que os empregados necessitarão (perspectivas de aprendizagem e crescimento) para inovar e desenvolver capacidades e eficácias estratégicas certas (perspectivas dos processos internos), capazes de fornecer valor específico ao mercado (perspectiva do cliente), que por fim resultará em maior valor para os acionistas (perspectiva financeira). Planejamento estratégico Estratégias Plano de Ação Objetivos (Metas) BSC (Aprendizado e crescimento por meio de medidas de gestão de talentos; financeira por meio de medidas financeiras; clientes por meio de marketing; processos internos por meio de medidas operacionais). 7