Fazendo a mudança dar certo

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Mauro Minho de Oliveira
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1 Fazendo a mudança dar certo A importância das pessoas 12 de março de 2015 Carlos Siqueira e Daniela Segre

2 Apresentações Carlos Siqueira Hay Group Brasil Diretor Daniela Segre Hay Group Brasil Gerente 2

3 Temas do dia Contexto Os desafios em tempos de mudança Como superar esses desafios A importância dos Assessments Estudo de caso Dicas Respostas às suas perguntas 3

4 01 Contexto

5 Contexto desafiador Ambiente de mercado desafiador Megatendências tecnológicas, econômicas e demográficas Consolidação do mercado Cortes no orçamento Redução no orçamento do setor público 75% das empresas fizeram cortes de custos nos últimos 12 meses Dois terços delas pretendem cortar custos nos próximos 12 meses Fonte: CEOs annual survey PWC,

6 As prioridades do RH para 2015 no Brasil 40% 33% 29% 28% 19% Desenvolvimento e capacitação das lideranças Atração e retenção de talentos Clima organizacional E-social RH Estratégico Fonte: Estudo Hay Group Brasil Tendências de RH

7 Preparando-se para 2015 Empresas no Brasil 44% das empresas participantes alteraram a quantidade de níveis hierárquicos em suas organizações em % Vão aumentar o número de níveis hierárquicos 44% Vão diminuir o número de níveis hierárquicos 39% Expansão para novos mercados 63% Revisão de estrutura 26% Estão racionalizando os recursos existentes 44% Redução de custos 20% Passaram por um processo de aquisição / fusão 12% Perda de participação de mercado Fonte: Estudo Hay Group Brasil Tendências de RH

8 Pergunta Você fez cortes importantes no seu orçamento nos últimos 12 meses, ou pretende fazer isso nos próximos 12 meses? a) Sim b) Não c) Não sei dizer 8

9 02 Os desafios em tempos de mudança

10 Pergunta Você diria que a última mudança pela qual passou alcançou os objetivos pretendidos? a) Totalmente b) Em parte c) Nem um pouco d) Não sei dizer 10

11 A mudança quase sempre dá errado 70% 9% 50% dos projetos de mudança dão errado disseram que a sua experiência com M&A (fusões & aquisições) tinha sido um sucesso não trouxeram um benefício geral 10% destruíram mais valor do que criaram Fonte: Artigo Ligações Perigosas Hay Group,

12 Consequências indesejáveis da mudança Quedas de produtividade Perda de funcionários essenciais Impacto negativo sobre os clientes 12

As pessoas não gostam de mudanças Lobo frontal: Funções executivas, pensamento, planejamento, organização e resolução de problemas, emoções e controle do

13 As pessoas não gostam de mudanças Lobo frontal: Funções executivas, pensamento, planejamento, organização e resolução de problemas, emoções e controle do comportamento, personalidade. Gânglia basal: Controle de movimentos motores voluntários, aprendizagem de procedimentos, hábitos, movimentos oculares, cognição, emoção. 13

14 Em geral, as pessoas são produtivas durante cerca de 5 ~ 7 horas em um dia de trabalho de oito horas. Mas, sempre que acontece uma mudança no controle das atividades, a produtividade delas cai para menos de uma hora. Harvard Management Update

15 03 Como superar esses desafios

16 O que as melhores empresas fazem? Tenha os líderes certos, que sejam capazes de criar, dar o exemplo e comunicar a visão. John Kotter Comece sua jornada perguntando "com quem", e não "onde". Jim Collins Ponha as pessoas certas no ônibus, mande as pessoas erradas descerem, e coloque as pessoas certas nos lugares certos. 16

17 Mas... 58% priorizaram demais os sistemas financeiros e a integração 50% acreditam que não dar a devida importância para as pessoas aumentou o risco de uma integração ineficaz e reduziu os valores gerados Fonte: Artigo Ligações Perigosas Hay Group,

18 As empresas de sucesso Fizeram uma revisão formal das capacidades de liderança, e: Tiveram quatro vezes mais sucesso na execução de seus objetivos Um quinto delas relatou que a fusão tinha sido um sucesso Fonte: Artigo Ligações Perigosas Hay Group,

19 Pergunta Na última mudança que você viveu, você acha que a sua empresa prestou a devida atenção às pessoas? a) Sim b) Não c) Nem um pouco d) Não sei dizer 19

20 04 A importância dos assessments

21 É difícil tomar decisões sobre pessoas e cargos As empresas geralmente... Usam suas próprias avaliações de desempenho Pedem que os gerentes de linha avaliem suas próprias equipes Mas... Os sistemas de avaliação de desempenho podem ter falhas. É difícil para os gerentes de uma empresa avaliarem os gerentes de outra empresa. Há muita coisa em jogo, e as decisões podem acabar sendo tomadas pela emoção, e não pela razão. 21

22 Assessments: avaliar as pessoas em relação a um grupo de comportamentos (competências) que sustentam a nova estratégia.

23 A avaliação objetiva permite... Conhecer o gap de capacidade Manter-se justo e imparcial Reter os principais talentos Ajudar as pessoas a trabalharem em sua plena capacidade Reduzir as quedas de desempenho Reduzir os custos com recrutamento externo 23

24 Pergunta Você usou um processo de assessments estruturado em sua última mudança organizacional? a) Sim - para todos os níveis/funções b) Sim - para alguns níveis/funções c) Não d) Não sei dizer 24

25 Pergunta Se você respondeu sim à pergunta anterior, que métodos você usou? (Você pode escolher mais de um.) a) Entrevistas b) Centros de Avaliação (Assessment Centres) c) Testes psicométricos d) Outro método 25

26 Benefícios de ter apoio especializado Soluções pré-definidas Referenciais de comparação Garantia de maior objetividade Ferramentas de diagnóstico, como testes de personalidade e de habilidade Experiência de avaliação em ambientes complexos 26

27 05 Estudo de caso

28 Área financeira cenário Cliente: uma empresa internacional de eletricidade e gás. Objetivo: planejar uma área financeira mais enxuta, mais eficiente e rentável, que seja preparada para seus objetivos e que agregue valor. Para terem sucesso nos novos papéis, as pessoas precisavam fazer seu trabalho de uma maneira diferente da que faziam antes. Logo, a empresa precisava entender a fundo a mudança de comportamento necessária para deixar o antigo e adotar o novo. Caso contrário, corriam o risco de ter as mesmas pessoas nos lugares de sempre, ocupando cargos com nomes diferentes, sem que houvesse mudança de comportamento e sem ter a capacidade de trazer os benefícios da reestruturação para a função e para a empresa. 28

29 Área financeira o que eles fizeram Reestruturar Competências Metas para ir além Avaliação objetiva Correspondência com a função Recrutamento Desenvolvimento Foi criado um novo desenho para a empresa, que alinhasse melhor a área com as exigências do negócio. Foram desenhados novos modelos de competências (comportamentais e técnicas) que demonstrassem a nova estratégia e as novas formas de trabalhar. Foram definidas metas para ir além" em cada competência, para cada função em todos os níveis. Começando pelo nível mais alto, cada funcionário foi avaliado (em todos os níveis da nova estrutura) por vários métodos adequados para o seu nível (testes psicométricos, entrevistas, centros de avaliação). Os gerentes foram envolvidos na avaliação de suas equipes. Foi feita a correspondência entre as pessoas e os cargos, e as que não atendiam aos novos critérios foram desligadas da empresa. O mesmo processo de avaliação foi usado para recrutar sangue novo que já estava mostrando os novos comportamentos necessários. Foram usados processos de feedback individual e dados agregados para criar um programa de desenvolvimento para a função. 29

30 O processo de avaliação objetiva permitiu que eu fizesse mudanças profundas na forma como a minha equipe trabalha. CFO no Reino Unido

31 Área financeira resultados finais Uma mudança organizacional que atingiu os seus objetivos Um departamento de finanças que está pronto para o futuro Uma equipe que sabe muito bem o que se espera dela Pessoas na equipe direcionadas para desenvolver as habilidades e comportamentos que levarão a empresa para a frente 31

32 Essa avaliação foi a experiência de desenvolvimento mais impactante que já vivi em minha carreira. Participante da avaliação

33 06 Dicas

34 Dicas de quem teve sucesso Identifique as novas capacidades necessárias para executar sua estratégia Avalie a sua equipe de liderança logo no início Tenha um parceiro externo e isento para momentos críticos Ajuste o processo de avaliação de acordo com o nível organizacional Use o processo para enxergar onde estão suas lacunas de capacidade Invista no desenvolvimento Pense em novas contratações 34

35 Perguntas?

36 Fale com a gente! T. (11) E. BRservices@haygroup.com

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