Os profissionais estão envelhecendo. E agora?

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1 10Minutos Gestão de talentos Pesquisa sobre envelhecimento da força de trabalho no Bras Os profissionais estão envelhecendo. E agora? Fevereiro 2015 Destaques O Bras está envelhecendo rapidamente. Estima-se que em 2040 mais da metade da população economicamente ativa será composta por pessoas com mais de 45 anos. A retenção de profissionais maduros no mercado de trabalho será necessária não apenas por questões relacionadas ao equíbrio das contas da Previdência Social, mas também como alternativa para a escassez de mão de obra especializada e a sustentação do crescimento econômico. Horário flexível, redução de jornada de trabalho e atuação por projetos são algumas práticas a serem consideradas para atrair e reter esses talentos. Como as empresas encaram a força de trabalho madura? E como essa visão se reflete em suas práticas de gestão de pessoas? Para responder a essas perguntas, a PwC pesquisou 108 empresas braseiras, em parceria com a EAESP-FGV e o apoio da Fiesp, do Sesi-SP e da Amcham BH. O estudo mostra que as empresas não têm um movimento estratégico claro para aproveitar melhor as potencialidades desse grupo e atender a suas necessidades de talentos. As práticas das organizações, na verdade, são contraditórias. As empresas indicaram aspectos positivos na contratação de profissionais maduros, como a experiência, os conhecimentos acumulados e a contribuição que eles podem dar na análise e solução de problemas e na preparação dos mais jovens. Contudo, poucas empresas demonstraram práticas de gestão de voltadas para aproveitar o potencial do profissional mais velho. Grande parte das empresas indicou que as principais barreiras para que os profissionais maduros façam parte de suas equipes são falta de flexibidade e dificuldades para lidar com a tecnologia e para se manterem atualizados. No entanto, as pesquisas científicas não correlacionam essas características apontadas pelas empresas com a idade dos indivíduos de maneira isolada. Na verdade, a capacidade de adaptação a mudanças e a prontidão para o aprendizado dependem de um conjunto amplo de fatores. As tendências demográficas braseiras, porém, devem forçar os líderes executivos a incluir as práticas de gestão de idade entre suas prioridades. Para evitar um sério gargalo de mão de obra no futuro, as ações a serem tomadas para valorizar de forma adequada a força de trabalho madura, com suas experiências e habidades próprias, precisam começar a ser planejadas agora. 1

2 Instantâneo Principais conclusões da pesquisa Os profissionais maduros ainda não são vistos como uma alternativa para lidar com a escassez de talentos qualificados. Apenas 37% das empresas reconhecem que a força de trabalho madura pode ser uma saída para a escassez de talentos. Existe pouco investimento das empresas na transferência de conhecimento e experiência, principais ativos dos mais velhos. 50% das empresas fazem mentoring. 45% não envolvem esses profissionais em treinamento 22% têm práticas de gestão de conhecimento. Próximo à aposentadoria, não são oferecidas oportunidades de carreira, nem incentivos à permanência dos mais velhos. 70% das empresas não permitem flexibidade de horários. 43% não permitem o home office. Não existem modelos de atuação que permitam aproveitar o melhor dos profissionais maduros. 89% das empresas não desenvolvem modelos de carreira para que os profissionais mais velhos atuem em funções para as quais apresentam competências essenciais. Profissionais maduros podem custar mais caro, mas essa análise deve ser feita em relação ao valor agregado. 70% das empresas acreditam que os profissionais maduros custam mais caro. Há pouco investimento em práticas de qualidade de vida. 86% das empresas não oferecem planos de saúde diferenciados. 69% não incentivam a prática de exercício físico. 79% não realizam estudos preventivos sobre a saúde da força de trabalho. 2 2

3 Principais benefícios na contratação dos mais velhos Entre os benefícios percebidos na contratação de profissionais maduros, as empresas destacaram a capacidade de disseminar a cultura organizacional e os comportamentos esperados pela empresa. No entanto, poucas práticas são adotadas para estimular esses comportamentos. 5 principais benefícios que as empresas percebem em ter profissionais mais velhos em suas equipes de trabalho Experiência profissional com relação aos conhecimentos adquiridos ao longo da carreira Comprometimento e senso de responsabidade demonstrados pelos mais velhos Diversidade de ideias e pontos de vista dentro das equipes Capacidade de disseminar a cultura da organização para os profissionais mais novos 51% 73% 73% 94% Capacidade de disseminar os comportamentos esperados pela organização, dos mais velhos para os mais jovens 49% 85 respondentes 60% 83% Não envolvem de forma recorrente profissionais mais velhos em atividades de integração dos mais jovens à cultura organizacional. Não possuem práticas recorrentes para a integração de profissionais de diferentes gerações. 86 respondentes 3

4 Principais dificuldades na contratação dos mais velhos Na visão das empresas, os profissionais mais velhos são pouco flexíveis e resistentes à mudança. No entanto, essa crença não tem comprovação científica. Estudos acadêmicos sobre o assunto não demonstram correlação entre envelhecimento e queda de produtividade nos dados agregados das economias. 5 principais dificuldades que as empresas percebem em ter profissionais mais velhos em suas equipes de trabalho Falta de flexibidade e adaptação às mudanças ocorridas na empresa Dificuldade em lidar com as novas tecnologias Dificuldade em se manter atualizado em relação às novas exigências do mercado Acomodação por conta da aposentadoria Dificuldade de reconhecimento da liderança quando os mais velhos são liderados pelos mais novos 80% 69% 63% 56% 96% 70 respondentes 58% 69% Das empresas acreditam que os profissionais mais velhos possuem menos flexibidade no ambiente de trabalho quando comparados aos mais jovens. Das empresas entendem que os profissionais mais velhos não se adaptam bem às mudanças. 96 respondentes 4

5 Você está preparado para o envelhecimento da força de trabalho? O cenário geral mostra que o envelhecimento da força de trabalho fará parte da nossa realidade futura. Com base nos resultados da pesquisa, pode-se concluir que as empresas não estão preparadas e que o profissional maduro ainda pode enfrentar alguns preconceitos dentro da organização. Como o fenômeno do envelhecimento impacta a minha organização? Estimulamos a criação de um ambiente que respeita e valoriza a diversidade geracional? Considerando a idade dos meus profissionais, as expectativas de crescimento e a média de rotatividade, quando o fenômeno será sentido na realidade do meu negócio? A proposta de valor da minha organização é atrativa para as diferentes gerações que compõem o ambiente de trabalho? Para que as empresas se preparem, o primeiro passo deverá ser a conscientização de que as tendências demográficas não estão sob seu controle. Por isso, é preciso entender como o envelhecimento da população afetará a sua organização e se suas práticas de gestão de pessoas estão alinhadas a essa nova realidade. Junte-se a nós nesse debate para gerar ações práticas de transformação. Há investimento em qualidade de vida e saúde preventiva? Os ambientes físicos estão adaptados e favorecem a atuação dos profissionais mais maduros? As práticas de gestão de pessoas da minha organizaçaão VAT favorecem specialis a atração, retenção e m integração multigeracional? Tenho práticas que estimulam a permanência dos profissionais maduros na minha organização horário flexível, jornadas flexíveis, home office, atuação como consultor/mentor? As ações de treinamento e desenvolvimento consideram os diferentes estos de aprendizagem entre as gerações? Minhas estratégias de desenvolvimento de pessoas consideram a transferência de conhecimentos e experiências entre os profissionais maduros e mais jovens? Os desenhos de trha de carreira consideram mudanças nas expectativas dos profissionais e valorizam as melhores características próprias das diferentes idades? 5

6 Equipe de pesquisa: PwC a cor predominante do arquivo. ndo da página Coordenação for colorido. João Lins Sócio e líder de People & Change Equipe Técnica Eliza youtube.com/pwcbras Gerente de People & Change Lucian Ferreira Consultor de People & youtube.com/pwcbras Fundação Getúlio Vargas Coordenação Maria José Tonelli Professora Doutora FGV-EAESP Francisco José Espósito Aranha Fho Professor Doutor FGV-EAESP Equipe Técnica Vanessa Cepellos Mestre em Administração FGV-EAESP Comparthe conosco o que você acha da série 10Minutos e quais temas gostaria de conhecer melhor. Acesse: youtube.com/pwcbras youtube.com/pwcbras CBras 2015 PricewaterhouseCoopers Bras Ltda. Todos os direitos reservados. Neste documento, PwC refere-se à PricewaterhouseCoopers Bras Ltda., a qual é uma firma membro do network da PricewaterhouseCoopers, sendo que cada firma membro constitui-se em uma pessoa jurídica totalmente separada e independente. be.com/pwcbras CBras be.com/pwcbras O termo PwC refere-se à rede (network) de firmas membro da PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ou, conforme o contexto determina, a cada uma das firmas membro participantes PwC da Bras rede da PwC. youtube.com/pwcbras Cada firma membro da rede constitui uma pessoa jurídica separada e independente e que não atua como agente da PwCIL nem de qualquer outra firma membro. A PwCIL não presta serviços a clientes. A PwCIL não é responsável ou se obriga pelos atos ou omissões de qualquer de suas firmas membro, tampouco controla julgamento profissional das referidas firmas ou pode obrigá-las de qualquer forma. Nenhuma firma membro é responsável pelos atos ou omissões de outra firma membro, nem controla o julgamento profissional de outra firma membro ou da PwCIL, nem pode obrigá-las de qualquer forma. youtube.com/pwcbras 6

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