Gerente de Projetos carreira promissora numa economia em crescimento. Franklin de Souza Lira

Transcrição

1 Gerente de Projetos carreira promissora numa economia em crescimento Franklin de Souza Lira

2 Cabugi Consultoria Empresa baiana especializada em cursos na área de gestão criada em Catálogo com mais de 100 cursos em 12 áreas: gestão de projetos, gestão de processos, gestão de TIC, gestão da qualidade, gestão da segurança da informação etc. Serviços de consultoria nas áreas de seleção de pessoal, avaliação de potencial, pesquisas de clima organizacional, pesquisas de satisfação de clientes. Instrutores selecionados com base em conhecimentos teóricos, experiência prática e capacidade de comunicação. 2

3 O palestrante Engenheiro eletrônico, especialista (pós-graduado) em automação industrial e em ciência da computação, mestre em administração, doutorando em administração. Possui experiência em gestão de projetos de manutenção industrial, automação industrial, desenvolvimento de software, implantação de sistemas de gestão ISO9000. Possui experiência como instrutor de cursos em gestão de projetos na Petrobras, na Cabugi Consultoria e outras organizações. É professor de gestão de projetos em cursos de pós-graduação na Bahia. Convidado pelo PMI-BA para ministrar cursos em congressos em 2009 e

4 Objetivos da palestra Dar uma visão geral sobre o assunto gestão de projetos conceitos básicos, utilidade etc e apresentar a abordagem do Guia do PMBOK do PMI. Mostrar o que é um gerente de projetos e discutir as principais certificações existentes na área de gerência de projetos. Orientar sobre como aprender mais sobre o assunto. Mostrar as excelentes perspectivas de mercado para gerentes de projetos na próxima década. 4

5 O que é gestão de projetos 5

6 Processos Processo - Um conjunto atividades inter-relacionadas realizadas para obter um produto especificado. Produto pode ser um bem tangível ou um serviço. Processos são os meios de produzir resultados. Se algo foi feito (produto ou serviço), um processo foi usado para isso. 6

7 Projeto Projeto - Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, único. É formado por processos de gestão e processos de produção. Exemplos de projetos Um novo prédio. Uma nova filial ou escritório. Uma novo produto. A instalação de um equipamento. O desenvolvimento de um novo software. A implantação de um sistema de gestão (ISO9000, MpsBr etc). O produto de um projeto é sempre algo inédito. Não se fazem dois iguais, embora possam ser similares. 7

8 Processos de projeto Processos de projetos mudam a empresa, enquanto processos de rotina perpetuam a empresa. São as mudanças que adaptam a organização às demandas do ambiente. São projetos que realizam mudanças. Todo projeto é composto de dois tipos de processo Processos de gerenciamento do projeto. Processos de produção do produto. Todos os processos de projeto nascem com data marcada para morrer. 8

9 Gerente de Projeto Gerente de projeto - A pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. O nome pode variar: Gestor de projeto, Líder de projeto, Coordenador de projeto etc. 9

10 Operações ou Rotina Operações ou Rotina processos organizacionais que realizam a execução contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo. São formadas por processos de gestão e processos de produção. Exemplos: Fabricação de canetas. Fabricação de papel A4. Fabricação de computadores. Transporte de passageiros por avião, trem, ônibus etc. Serviços de contabilidade. Em processos de rotina, a busca é por produtos o mais iguais entre si. Vide os programas 6 sigma. 10

11 Processos de rotina Toda empresa tem uma estrutura representada por seu organograma. Toda empresa tem processos de trabalho representados por seus procedimentos (escritos ou verbais). Os processos de trabalho rotineiro são chamados processos de rotina. Os processos de rotina existem para criar os produtos gerados em série, a depender do negócio da empresa. Os processos de rotina são classificados em processos de negócio ou de produção e processos de apoio. Quando os processos de rotina são criados, não se marca uma data para eles serem desativados. 11

12 Rotina x Projetos Os cientistas da área de administração os quais estudam organizações verificaram que tem havido, no ensino de administração, grande ênfase no estudo dos processos de rotina. Os processos de projetos recebiam atenção menor a despeito de sua importância. Na década de a gestão de projetos recebeu grande atenção após alguns estudos de diagnóstico sobre competência em gerir projetos nas empresas. 12

13 Programa Programa - Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Um programa é formado por vários projetos, cada um com um gerente de projetos. E todos eles são gerenciados por um gerente de programa. 13

14 Portfólio Portfólio - Um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Portfólio é o conjunto de programas e projetos de uma organização. A gestão de portfólio é considerada estratégica para as organizações. 14

15 Hierarquia Portfólio Programa Projeto Projeto Projeto Projeto 15

16 Modelos de como se fazer Gestão de Projetos 16

17 Modelos Guia para o PMBOK do PMI (Project Management Institute) norte-americano. PRINCE2 do OGC (Office of Government Commerce) inglês. ICB da IPMA (International Project Management Association) a qual tem a ABGP (Associação Brasileira de Gerência de Projetos) como parceira no Brasil. Norma ISO10006 (Quality management Guidelines to quality in project management ) sobre gestão de projetos da ISO (International Organisation for Standardization). A ISO está criando uma norma de Guia para o PMBOK, com número 21500, prevista para jun/

18 O Guia para o PMBOK do PMI O Guia para o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) é uma norma norte-americana (ANSI/PMI ) criada pelo PMI que identifica e descreve boas práticas de gerenciamento de projetos. O PMBOK se encontra, hoje, em sua versão V4 publicada em O PMBOK é um guia para o Corpo de Conhecimentos em Gerência de Projetos. Descreve bem os processos que devem ou podem ser usados por um gerente de projetos, mas não detalha as técnicas usadas por cada processo. O Guia do PMBOK diz o que precisa ser feito, mas não diz como aquilo deve ser feito. 18

19 O PMI PMI Project Management Institute. O PMI é uma ONG norte-americana fundada em 1969 e que tem como objetivos: Integrar profissionais de gerenciamento de projetos. Promover o crescimento profissional de seus membros. Realizar pesquisas na área. Tem sede em Newtown Square, Pennsylvania, EUA. Possui mais de 250 seções conhecidas como capítulos. Tem mais de membros em 185 países. Já certificou mais de pessoas. Possui 13 capítulos no Brasil. 19

20 Conclusão Existem dois principais modelos de boas práticas de gestão de projetos (PMBOK do PMI e PRINCE2 do OGC). Não existe o modelo certo ou errado. A preferência por um ou outro é uma questão de opção e de utilidade. O modelo definido no Guia do PMBOK do PMI é o mais conhecido, popular e respeitado no mundo. No Brasil é, praticamente, o único conhecido. 20

21 Importância da gerência de projetos para as organizações 21

22 Gestão de projetos mal feita Um projeto pode se tornar tão caro que fica anti-econômico e ser cancelado. Com prejuízos. Um projeto pode desperdiçar recursos por não atender um prazo e ser cancelado. Por exemplo: desenvolvimento de algo para o Carnaval, Natal, um evento etc. Com prejuízos. Um projeto pode não atender requisitos do produto (escopo do produto) e ser cancelado. Com prejuízos. 22

23 As restrições principais de um projeto Escopo Cronograma Orçamento Escopo Orçamento Cronograma NOTA Escopo significa encomenda, o que deve ser entregue. Existe o escopo do projeto e o escopo do produto. 23

24 Problemas típicos em Gestão de projetos O projeto é concluído, mas estoura o orçamento original. O projeto é concluído mas estoura o prazo. O projeto é concluído, mas o produto entregue não era exatamente o especificado. O projeto é concluído, no prazo, dentro do orçamento e dentro das especificações, mas partes interessadas importantes ficam insatisfeitas com a forma como foi conduzida. Por algum motivo. 24

25 Pesquisas do Standish Group Institute Projetos na área de desenvolvimento de software O Standish Group considera que um projeto teve sucesso quando atendeu requisitos (escopo), custos e prazo. Considera que falhou quando é cancelado. E que terminou com problemas ( challenged ) se não atendeu o prazo, custos ou não atendeu todos os requisitos. O relatório de 2009 mostra: Sucesso (32%), Problemas (44%), Falha (24%). 25

26 O que se espera de um bom gerente de projeto O produto é entregue no prazo combinado. O produto atende aos requisitos. O projeto gasta aquilo que foi previsto. Os cliente, patrocinador, gerente do projeto, equipe e outras partes interessadas ficam satisfeitos com o resultado geral. Lições são aprendidas para serem usadas em outros projetos. 26

27 Como gerenciar um projeto segundo o PMBOK 27

28 Os 42 processos de gerenciamento de projetos do Guia do PMBOK O Guia do PMBOK do PMI apresenta e explica 42 processos úteis para um gerente de projetos adotar para gerenciar seus projetos. São processos da área de gestão ou administração. Todo projeto, além de ter criar e executar processos de gestão, necessita criar e executar processos de produção do produto. Projeto = processos de gestão + processos de produção. Processos de gestão são genéricos e úteis em qualquer tipo de projeto, mas processos de produção dependem do produto a ser criado (engenharia, pedagogia, sociologia, ciência da computação etc). 28

29 Nascimento, vida e fim de um projeto Um projeto nasce quando o gerente do projeto é formalmente escolhido e um documento é emitido: TAP Termo de Abertura do Projeto. No início do projeto, um competente gerente de projetos elabora dois documentos: DEP Documento de Escopo do Projeto. Nele está descrito o escopo do projeto, a encomenda. Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP). Nele está descrito como o projeto vai ser tocado. Periodicamente o gerente do projeto emite documentos de comunicação sobre o projeto para as partes interessadas. Ao final do projeto se recomenda a emissão de um relatório de projeto com registro das lições aprendidas. É recomendado que as entregas do produto sejam documentadas e assinadas pelo cliente. 29

30 Grupos de processos Um projeto típico pode ser dividido em etapas que, em seqüência, formam o ciclo de vida do projeto. Uma abordagem é nomear tais etapas como Iniciação, Planejamento, Execução/Controle e Encerramento (IPECE). O produto de um projeto pode ser entregue de uma só vez ( big bang ) ou por fases ou ondas ( phased project ). O PMBOK prefere chamar os blocos IPECE de grupos de processo. Argumenta que um projeto em fases ou ondas, tem em cada fase, a realização de tais grupos de processos de gerenciamento de projetos. Logo, tais grupos não são fases. Além disso, monitoração e execução são simultâneos. 30

31 Os Grupos de Processos segundo o PMBOK INICIAÇÃO é o grupo no qual o projeto nasce oficialmente, quando começam a serem discutidos e definidos recursos etc (2 processos). PLANEJAMENTO é o grupo no qual as realizações dos projeto e produto são planejadas em detalhes (20 processos). EXECUÇÃO é o grupo no qual o produto é criado, segundo o planejamento (8 processos). CONTROLE é o grupo, simultâneo à execução, em que o produto é verificado para apurar se está de acordo com os requisitos e especificações e se o projeto está sendo executado conforme previsto (10 processos). ENCERRAMENTO é o grupo no qual o projeto é encerrado oficialmente (2 processos). NOTA Observe que são 42 processos de gerenciamento no total. 31

32 Outra forma de agrupar os 42 processos do PMBOK Os mesmos 42 processos do PMBOK que podem ser agrupados conforme a sequência em que ocorrem, podem ser agrupados por assunto ou tema. A segunda forma de agrupar tais processos é por área de conhecimento. 32

33 Áreas de conhecimento segundo o PMBOK 1. Gerenciamento da integração do projeto (6). 2. Gerenciamento do escopo do projeto (5). 3. Gerenciamento do tempo do projeto (6). 4. Gerenciamento dos custos do projeto (3). 5. Gerenciamento da qualidade do projeto (3). 6. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto (4). 7. Gerenciamento das comunicações do projeto (5). 8. Gerenciamento dos riscos do projeto (6). 9. Gerenciamento das aquisições do projeto (4). São 42 processos distribuídos em 9 áreas de conhecimento. 33

34 O profissional gerente de projetos 34

35 O que faz no projeto Coordena o planejamento do projeto e a criação do PGP (Plano de Gerenciamento do Projeto). Coordena os trabalhos assegurando que os objetivos do projeto sejam cumpridos. Relaciona-se com o cliente, com o patrocinador e com fornecedores. Administra a equipe do projeto, motivando-a, dando feedback e resolvendo conflitos. Revisa o PGP mantendo-o atualizado com tudo o que ainda precisa ser feito para o projeto ser concluído. Emite comunicados periódicos como relatórios do projeto. 35

36 Conhecimentos técnicos recomendados para um gerente de projeto Processos de gestão de projetos. Técnicas usadas em gestão de projetos. Ferramentas de informática usadas para suporte à gestão de projetos. Gestão de contratos. Gestão de pessoas. Gestão de recursos financeiros. Gestão de recursos físicos (instalações, equipamentos, materiais etc). 36

37 Habilidades desejáveis Liderança. Capacidade de motivar pessoas. Comunicação. Organização pessoal. Capacidade de decisão. Negociação. Auto-controle. Criatividade. Orientação para resultados. Eficiência. Resolução de conflitos e crises. 37

38 Conhecimentos adicionais desejáveis Rede de relacionamentos ampla. Leis e regulamentos aplicáveis ao tipo de projeto gerenciado. Normas e padrões da organização da qual faz parte. Experiência com projetos similares anteriores. Contexto externo onde o projeto será realizado. Mercado fornecedor para o projeto (bens e serviços). 38

39 Como aprender a ser gerente de projetos 39 39

40 Início da carreira - júnior Filie-se a uma organização como o PMI. Faça um curso de Gerência de projetos Fundamentos (32h ou 40h). Estude o PMBOK do PMI e leia livros sobre o assunto. Faça um curso de uma ferramenta de gerência de projetos como o MS Project ou DotProject (24h ou 32h). Trabalhe em projetos, analisando e refletindo sobre as práticas adotadas à luz das recomendações aprendidas nos cursos. Adote, nos projetos dos quais participa, as práticas de um modelo de referência. PMBOK, por exemplo. Faça um curso Preparatório para a certificação CAPM Certified Associate in Project Management. Ou outra equivalente (PROJECT+, para quem é da área de TI). Tire uma certificação inicial (CAPM, PROJECT+ etc). 40

41 Meio da carreira - pleno Ganhe bastante experiência prática depois da primeira certificação. Faça um curso de Preparação para a certificação PMP Project Management Professional (60 a 80h). Estude o PMBOK do PMI. Tire a certificação PMP (Project Management Professional). Ou outra equivalente. Faça cursos mais avançados, tais como: Gerência de riscos. AVA Análise do Valor Agregado (EVA Earned Value Analysis). Avançado de MS Project Etc. Outros preferem tirar certificações especializadas como a PMI-RMP (Risk Management Professional) ou PMI-SP (Schedule Professional). 41

42 Fim da carreira - sênior Faça um curso de gerência de programas e portfólio. Estude as normas do PMI voltadas para Gestão de Programas e Gestão de Portfólio. Tire a certificação PgMP (Program Management Professional). Ou outra equivalente. 42

43 Certificação de conhecimentos em gerência de projetos 43

44 O que é certificação de pessoas É o processo pelo qual uma pessoa física interessada em demonstrar conhecimento em uma determinada área é avaliada através de um processo sistemático e, sendo encontrada conforme os requisitos, é registrada num cadastro e recebe um certificado comprobatório. Modernamente a certificação vem tendo grande aceitação no mercado. A certificação é feita por uma terceira parte nem é a organização onde o gerente de projetos trabalha e nem é a organização que lhe deu cursos. 44

45 Esquema típico Organização certificadora cria os requisitos (corpo de conhecimentos e requisitos de experiência), desenvolve as questões da prova, aplica ou contrata aplicador das provas e emite certificados para os aprovados. Organização aplicadora possui softwares para providenciar inscrições, softwares para aplicar provas, instalações onde os testes são feitos (teóricos ou práticos) ; possui estrutura de aplicação de provas em papel; comunica os resultados à certificadora. Pessoa interessada estuda os requisitos e assuntos, submete formulário de inscrição, paga a taxa, realiza o teste. Recebe o certificado, se aprovado. Ou informações sobre os assuntos onde está mais fraco. 45

46 Importância salarial Os salários de pessoas certificadas são mais altos. Pessoas certificadas progridem mais rapidamente na carreira. 46

47 Certificações do PMI São três certificações genéricas. A CAPM (Certified Associate in Project Management) voltada para profissionais com pouca experiência (taxa de US$300). Prova de 3h e 150 questões. A PMP (Project Management Professional) para profissionais com grande experiência (taxa de US$555). Prova de 4h e 200 questões. A PgMP (Program Management Professional) para profissionais que gerenciam programas (taxa de US$1800). Prova de 4h e 170 questões. Há mais duas certificações para especialistas: a PMI-RMP (Risk Management Professional) e a PMI-SP (Schedule Professional). 47

48 Como se preparar Fazendo cursos presenciais. Há muitas empresas de treinamento ministrando cursos preparatórios para certificações. Há empresas grandes que ministram cursos preparatórios internamente. Grupos de pessoas interessadas, às vezes, contratam curso fechado o que é mais barato. Cursos presenciais sempre fazem provas simuladas. Estudando de forma autodidata. Cursos EAD via Internet. Cursos EAD via CD/DVD. Livros que versam sobre a certificação desejada. Exames simulados vendidos na forma de arquivos ou provas online. 48

49 Como se inscrever para uma prova de certificação Escolhida a certificação desejada, está automaticamente definida a organização certificadora. No sítio da organização certificadora na Internet, consulte páginas e baixe arquivos com informações sobre requisitos, datas de provas, organizações aplicadoras das provas, inscrição, comprovação de experiência etc. Obtenha o formulário de inscrição e junte os documentos exigidos (comprovantes de experiência quando isso é requisito). Pague a taxa, faça a inscrição e marque a data. Faça a prova em computador (online) e veja o resultado na hora ou faça em papel e aguarde o resultado pelo correio. 49

50 Perspectivas para o gerente de projetos no Brasil 50

51 A economia brasileira em 2010 O Brasil deve encerrar 2010 com um PIB projetado de R$ 3,22 trilhões (8ª maior economia do mundo) e uma população por volta de 193,3 milhões de habitantes (5ª maior população do mundo). A renda per capita do Brasil em 2010 será de US$10 mil. A inflação em 2010 será de 3,6% ao ano. Em 2010 terão sido gerados 2,2 milhões de novos empregos. O desemprego está na faixa dos 6% da população economicamente ativa. Mais de 36 milhões de brasileiros ascenderam à classe média na última década. As reservas brasileiras atingem 282 bilhões de dólares em Todos os indicadores sinalizam para um crescimento substancial na próxima década, aliado a distribuição de renda. 51

52 A importância do petróleo A descoberta do gigantesco reservatório de petróleo do pré-sal brasileiro e demonstração pela Petrobras de que tem tecnologia para explorar tal riqueza sinaliza para uma década de ouro de 2011 a A Petrobras já captou R$120 bilhões com emissão de 4 bilhões de ações. Alguns geólogos acreditam que as reservas do pré-sal podem ser bem maiores do que o já identificado, estendendo-se pela costa marítima de Santa Catarina até o Ceará. Apenas com a descoberta dos três primeiros campos do pré-sal, Tupi, Iara e Parque das Baleias, as reservas brasileiras comprovadas, que eram de 14 bilhões de barris, aumentaram para 33 bilhões de barris. Além destas existem reservas possíveis e prováveis de 50 a 100 bilhões de barris. 52

53 A economia brasileira na próxima década Até 2013 serão investidos US$190 bilhões no setor petróleo brasileiro. A Petrobras sozinha deverá comprar por ano cerca de US$20 bilhões nos próximos anos. Até 2025 o Brasil será a 5ª maior economia do planeta segundo previsões da empresa de consultoria Price Waterhouse publicada no Estadão em 22/jan/2010. Nossa economia será maior do que as da Alemanha, Reino Unido e França. Em 2025 o Brasil deverá ter uma distribuição de renda melhor do que a dos EUA. Uma consequência do crescimento da economia brasileira será um vigoroso reflexo na demanda por gerentes de projetos. O crescimento do papel do petróleo na economia brasileira resultará em pesados investimentos na indústria brasileira naval, petroquímica, construção, elétrica etc. E isso significará demanda por gerentes de projetos. O aumento da arrecadação e aplicação em infraestrutura fará com que haja forte demanda de gerentes de projeto para os projetos a serem criados pelo Estado Brasileiro. O investimento em projetos sociais por parte do Estado e das empresas também irá gerar forte demanda de gerentes de projetos. 53

54 Gerentes de projetos na próxima década Quem começar a se capacitar em gerência de projetos já, terá condições de assumir importantes projetos dentro de 5 anos. Os profissionais competentes em gerência de projetos serão requisitados para projetos grandes deixando vagas nas posições que ocupavam. Quem se capacitar em 2011, em 2012 já poderá estar assumindo pequenos projetos pois a demanda por tal tipo de profissional será grande. O futuro é brilhante para gerentes de projetos no Brasil, na próxima década. 54

55 Franklin de Souza Lira Cabugi Consultoria Gestão é a nossa especialidade Telefone - (71) Emeio - comercial@cabugiconsultoria.com.br Salvador BA 55