Gestão de Projetos - Introdução

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1 Gestão de Projetos - Introdução Apostila de curso

2 Introdução à Gestão de Projetos abordagem do PMBOK do PMI Franklin de Souza Lira Versão Cabugi Consultoria 1 Cabugi Consultoria Empresa baiana especializada em cursos na área de gestão criada em Catálogo com mais de 100 cursos em diversas áreas (Gestão de Projetos, Gestão de Processos, Gestão de TIC, Gestão da Qualidade, Gestão da Segurança da Informação etc). Serviços de consultoria nas áreas de seleção de pessoal, avaliação de potencial, pesquisas de satisfação de clientes, pesquisas de clima organizacional). Instrutores rigorosamente selecionados com base em conhecimentos teóricos, experiência prática e capacidade de comunicação. 2 1

3 O instrutor Engenheiro eletrônico, especialista (pós-graduado) em automação industrial e em ciência da computação, mestre em administração, doutorando em administração (UFBA). Possui experiência em gestão de projetos de manutenção industrial, automação industrial, desenvolvimento de software, implantação de sistemas de gestão ISO9000. Possui experiência como instrutor de cursos em gestão de projetos na Petrobras, na Cabugi Consultoria e como professor em cursos de pós-graduação na Bahia. Convidado pelos PMI-BA, PMI-MG, ENEGEP e SUCESU-BA para ministrar cursos e palestras em seus congressos anuais. 3 Objetivos do curso Dar uma visão geral sobre o assunto gerência de projetos conceitos básicos, utilidade etc. Apresentar a abordagem do Guia do PMBOK do PMI. Discutir o que é certificação e apresentar as principais certificações existentes na área de gerência de projetos. Orientar sobre como aprender mais sobre o assunto e como fazer carreira na área. 4 2

4 Gerência de Projetos como área de conhecimento em Administração 5 O que estuda um Administrador História da Administração e principais escolas e teorias. Administração estratégica. Administração de Marketing. Administração de Recursos Humanos. Administração da Produção. Administração de Materiais. Administração de TIC. Administração Financeira. Contabilidade e Administração de Custos. Sociologia. Economia. Administração = Gestão 6 3

5 Operações ou Rotina Operações ou Rotina processos organizacionais que realizam a execução contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo. Exemplos: Fabricação de canetas. Fabricação de papel A4. Fabricação de computadores. Transporte de passageiros por avião, trem, ônibus etc. Serviços de contabilidade. Em processos de rotina, a busca é por produtos o mais iguais entre si. Os processos melhor gerenciados são conhecidos como processos 6 sigma. São obtidos com a implantação de Programas 6 Sigma. 7 Processos de rotina Toda empresa tem uma estrutura composta por vários órgãos. A estrutura é representada por seu organograma. Na estrutura ocorrem processos de trabalho que geram os produtos da razão de ser da organização. Tais processos são documentados (representados) por modelos e por procedimentos (escritos ou verbais). Os processos de trabalho rotineiro são chamados de processos de rotina. Os processos de rotina existem para criar os produtos gerados em série, a depender do negócio da empresa. Os processos de rotina podem ser classificados em processos de negócio (ou de produção) e em processos de apoio. Quando os processos de rotina são criados, não se marca uma data para eles serem desativados. 8 4

6 Uma falha gritante A grade de um curso de administração tem foco basicamente em Gestão da Rotina. Não contempla a chamada Gestão de Projetos, empreendimentos não rotineiros. 9 A descoberta da Gestão de Projetos Na década de a gestão de projetos recebeu grande atenção após alguns estudos sobre competência em gerir projetos nas empresas e seus resultados. Descobriu-se que as mudanças organizacionais são tornadas realidade através de empreendimentos que, atualmente, são conhecidos como PROJETOS. No Brasil o interesse pelo assunto vem crescendo e atualmente se encontra no auge. 10 5

7 Resultados de pesquisas do Standish Group Institute Projetos na área de desenvolvimento de software O Standish Group considera que um projeto teve sucesso quando atendeu requisitos (escopo), custos e prazo. Considera que falhou quando é cancelado. Diz que terminou com problemas ( challenged ) se não atendeu o prazo ou custos previstos ou não atendeu todos os requisitos. Ainda não foi publicado o relatório de Projeto x Empreendimento Antigamente no Brasil não se dizia um projeto. Se dizia um empreendimento. Por influência dos engenheiros, projeto era uma das fases de um empreendimento. E empreendimento era sinônimo de obras (civis, plantas de petróleo ou petroquímicas etc). Um empreendimento tinha as fases: projeto, aquisições, construção ou montagem, testes ou comissionamento e entrega ao cliente. Em inglês se usa a palavra project para significar empreendimento e design para a fase de projeto do empreendimento. Hoje, no Brasil, se usa a palavra projeto como uma tradução literal da palavra project em inglês. Com isso ocorre dificuldade de nomear a fase de projeto ( design ) do projeto ( project ). Vemos então, às vezes: A fase de projeto do projeto vai durar um mês. Alguns já usam chamar a fase de projeto de desenho ou concepção. 12 6

8 Conceitos básicos em gerência de processos 13 Processos Processo - Um conjunto de atividades inter-relacionadas realizadas para obter um produto especificado. Produto pode ser um bem tangível ou um serviço. Processos são os meios de produzir resultados. Se algo foi feito, é porque um processo foi usado para isso. Versão Cabugi Consultoria 14 7

9 Processo Entradas PROCESSO Saídas Processo = Estrutura (recursos) + Dinâmica (atividades) 15 A abordagem de processos hoje A adoção da abordagem de processos é muito utilizada hoje em dia. Usa-se tal abordagem para modelar as formas de trabalhar de uma empresa processos de negócio. Usa-se tal abordagem para especificar sistemas de gestão frameworks PMBOK, COBIT, ITIL, ISO20000, ISO9000 etc. Existem certificações voltadas para gestão de processos de rotina, a exemplo das CBAP do IIBA e CBPP da ABPMP. Versão Cabugi Consultoria 16 8

10 Conceitos básicos em gerência de projetos 17 Projeto Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, único. Os processos de um projeto podem ser classificados em dois grandes grupos de processos: processos de gestão do projeto e processos de produção do produto. Exemplos de projetos Um novo prédio. Um novo produto. A instalação de um equipamento. Um novo software. Um novo sistema de gestão. O produto de um projeto é sempre algo inédito. Não se fazem dois projetos para gerar dois produtos iguais. Os produtos de projetos diferentes são sempre diferentes, embora possam ser similares. 18 9

11 Os processos em um projeto Projeto Processos de Produção Processos de Gestão Versão Cabugi Consultoria 19 Processos de um projeto Processos de gestão Se aprende estudando e adotando um dos frameworks existentes sobre gestão de projetos (PMBOK, PRINCE2, ISO21500). Processos de produção Se aprende estudando as disciplinas que são usadas para produzir o produto do projeto. Exemplo engenharia, arquitetura, ciência da computação, serviço social, sociologia, administração etc. Versão Cabugi Consultoria 20 10

12 As restrições principais de um projeto Escopo Cronograma Orçamento Escopo Orçamento Cronograma NOTA Escopo significa encomenda, o que deve ser entregue. Existem o escopo do projeto e o escopo do produto. 21 Programa Programa - Um grupo de projetos relacionados que são gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Um programa é formado por vários projetos, cada um com um gerente de projetos. E os gerentes de projeto são coordenados por um gerente de programa

13 Portfólio Portfólio - Um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Portfólio é o conjunto de programas e projetos estratégicos de uma organização. A gestão de portfólio é considerada estratégica para as organizações. Existem, contudo, portfólios de projetos não estratégicos, de nível tático/operacional. 23 Hierarquia Portfólio Programa Projeto Projeto Projeto Projeto

14 Os profissionais que trabalham em gestão de projetos 25 Gerente de Projeto Gerente de projeto - A pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. O nome pode variar: gestor de projeto, líder de projeto, coordenador de projeto etc. Uma pessoa pode ser gerente de um projeto sem ter curso ou certificação em gerência de projetos

15 Gerente de Programa Gerente de programa - A pessoa designada pela organização executora para coordenar o programa de modo a atingir os objetivos do mesmo. Geralmente é pessoa com grande experiência em gerência de projetos. 27 Gerente de Portfólio É o profissional que mantém controle do portfólio de projetos e programas estratégicos da organização. Deve estar ligado à área de gestão estratégica da organização e precisa estar constantemente questionando se os projetos e programas do portfólio ainda são estratégicos. Deve acrescentar novos projetos e programas ao portfólio à luz das mudanças da estratégia organizacional, as quais são realizadas como resposta às mudanças do ambiente onde a organização está inserida

16 Profissional de Gestão de Riscos É um especialista em riscos de projeto. Conhece e sabe aplicar processos e técnicas para identificar riscos, avaliá-los, colocá-los em ordem decrescente de prioridade, fazer estudos de simulação de cenários etc. Existem certificações para tal tipo de profissional (CRISK, PMI-RMP, M_o_R Foundation, M_o_R Practitioner). 29 Profissional de Gestão de Tempos É um especialista em cronograma de projeto. Conhece e sabe aplicar processos e técnicas para identificar os produtos do projeto e as atividades necessárias para realizá-los, sabe usar ferramentas de software para criar cronogramas completos e que contemplem todos os aspectos da gestão dos tempos do projeto. Existe certificação para tal tipo de profissional (PMI-SP)

17 Modelos de como se fazer Gestão de Projetos 31 Principais modelos Guia para o PMBOK do PMI norte-americano. PRINCE2 do OGC inglês. Norma ISO21500 Guidance to Project Management da ISO. Scrum das Scrum Alliance e Scrum.org 32 16

18 O Guia para o PMBOK do PMI O Guia para o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) é uma norma norte-americana (ANSI/PMI ) criada pelo PMI que identifica e descreve boas práticas de gerenciamento de projetos. O PMBOK se encontra, hoje, em sua versão V4 publicada em O PMBOK é um guia para o Corpo de Conhecimentos em Gerência de Projetos. Descreve bem os processos que devem ou podem ser usados por um gerente de projetos, mas não detalha as técnicas usadas por cada processo. O Guia do PMBOK diz o que precisa ser feito, mas não diz como aquilo deve ser feito. 33 O PMI PMI Project Management Institute. O PMI é uma ONG norte-americana fundada em 1969 e que tem como objetivos: Integrar profissionais de gerenciamento de projetos. Realizar pesquisas na área. Promover o crescimento profissional de seus membros. Tem sede em Newtown Square, Pennsylvania, EUA. Possui mais de 250 seções conhecidas como capítulos. Tem mais de membros em 185 países. Já certificou mais de pessoas. Possui 13 capítulos no Brasil. Atrás apenas dos USA e Canadá

19 O PRINCE2 do OGC O PRINCE2 (Projects in Controlled Environment 2) é um método de gerenciamento de projetos criado pela CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency), hoje, OGC (Office of Government Commerce). O PRINCE2 se encontra, hoje, em sua versão V2 publicada em O PRINCE2 se tornou conhecido no Brasil com a difusão do ITIL (Information Technology Infrastructure Library) em meados da década , sendo mais conhecido pelo pessoal da área de TIC (Tecnologia da Informação e Telecomunicações). 35 O OGC OGC Office of Government Commerce. O OGC é uma agência do governo do Reino Unido. É proprietária do Copyright do PRINCE2. Sendo órgão estatal, registra o copyright mas delega a outras organizações a parte de publicação e venda de livros e administrar certificações. Os principais parceiros da OGC são o TSO (The Stationery Office), o APMG (Association for Project Management Group) e o ITSMF (IT Service Management Forum). O OGC não é uma associação. Logo, não tem membros ou seções regionais

20 A norma ISO21500 A ISO tem uma norma de número (Quality management Guidelines to quality in project management ), Tal norma é pouco conhecida e usada. Em set/2012 foi publicada uma norma de Guia para o PMBOK, com número ISO O título da norma é Guidance on Project Management. 37 Scrum Scrum é uma abordagem em gestão de projetos nascida na comunidade de desenvolvimento de software. Scrum é uma posição do Rugby, jogo similar ao futebol americano. Não é uma sigla. A ideia subjacente é a de que ao invés de se fazer um grande plano de gerenciamento para o projeto todo, podem ser feitos planos simples para períodos mais curtos (duas semanas, por exemplo). Cada fase de um projeto é chamada de Sprint. O que será feito em cada fase é definido no início do período em função do que o cliente prioriza. Um projeto feito com Scrum pode nunca terminar por haver sempre requisitos residuais. O fim da verba do projeto é o que, geralmente, termina o projeto. Não existe uma norma ou texto que descreva o Scrum oficial, o verdadeiro Scrum. Duas organizações divulgam o método e tentam ser reconhecidas como fonte de conhecimento em Scrum: Scum Alliance Scrum.org 38 19

21 Outros modelos Existe uma organização de nome IPMA International Project Management Association que tem um modelo de competências para gerentes de projetos (ICB V3 International Competence Baseline). A IPMA foi fundada em 1965, mas hoje está em decadência. No Brasil a IPMA é representada pela ABGP Associação Brasileira de Gerência de Projetos. 39 Conclusão Existem quatro principais modelos de boas práticas de gestão de projetos (PMBOK do PMI, PRINCE2 do OGC, ISO21500 da ISO e o SCRUM das Scrum Alliance/Scrum.org). Não existe o modelo certo ou errado. A preferência por adotar um ou outro é uma questão de opção e de utilidade. Porém o modelo definido no Guia do PMBOK do PMI é o mais conhecido, popular e respeitado no mundo. No Brasil é, praticamente, o único conhecido. Embora o Scrum esteja se tornando muito popular na comunidade de analistas de sistemas desenvolvedores de software

22 Importância da gerência de projetos para as empresas 41 Gestão de projetos mal feita Um projeto pode se tornar tão caro que fica anti-econômico e ser cancelado. Com prejuízos. Um projeto pode desperdiçar recursos por não atender um prazo e ser cancelado. Por exemplo: desenvolvimento de algo para o Carnaval, Natal, um evento etc. Com prejuízos. Um projeto pode não atender requisitos do produto (escopo do produto) e ser cancelado. Com prejuízos

23 Problemas típicos em Gestão de projetos O projeto é concluído, mas estoura o orçamento original. O projeto é concluído mas estoura o prazo. O projeto é concluído, mas o produto entregue não era exatamente o especificado. O projeto é concluído, no prazo, dentro do orçamento e dentro das especificações, mas partes interessadas importantes ficam insatisfeitas com a forma como foi conduzida. Por algum motivo. 43 O que se espera de um bom gerente de projeto O produto seja entregue no prazo combinado. O produto atenda aos requisitos. O projeto gaste aquilo que foi previsto. Os cliente, patrocinador, gerente do projeto, equipe et alia fiquem satisfeitos com o resultado geral

24 Relação da gerência de projetos e a gerência estratégica 45 Gestão estratégica É a parte da gestão responsável por planejar, organizar, dirigir e controlar os aspectos organizacionais que dizem respeito ao futuro e à sobrevivência da organização. Atualmente, uma boa maneira de se fazer gestão estratégica é se definir a visão de futuro (cenário desejado para a organização), definir os objetivos (FCS) e indicadores que mostrem se tais objetivos estão sendo atingidos. Tal abordagem é conhecida como BSC Balanced ScoreCard

25 Gerência de Projetos x Gestão Estratégica Para se atingir os objetivos estratégicos se costuma aprovar e realizar projetos estratégicos. O conjunto de projetos estratégicos formam o portfólio estratégico da organização. Bem gerenciar o portfólio, programas e projetos estratégicos é fundamental para o sucesso da organização. Toda organização que faz uma boa gestão estratégica possui competentes profissionais gerentes de projetos, programas e porftólio. 47 Os envolvidos em um projeto as partes interessadas 48 24

26 Partes interessadas Patrocinador aquele que fornece os recursos para o projeto. EGP/PMO Escritório de Gerência de Projetos. Cliente/usuário aquele que receberá o produto do projeto. Gerente do projeto aquele que é responsável pelo gerenciamento do projeto. Fornecedores de bens ou serviços. Membros da equipe do projeto. Influenciadores aqueles que podem afetar o projeto positiva ou negativamente. 49 Comentários É muito importante que o gerente do projeto identifique as partes interessadas de um projeto. Cabe ao gerente do projeto administrar os interesses e expectativas das partes, algumas vezes, conflitantes

27 A gerência de projetos e a estrutura da organização 51 Estruturas organizacionais quanto à gerência de projetos Em função da estrutura e da cultura de projetos na organização, a autoridade do gerente de projetos varia. Existem projetos em vários tipos de organização. Desde a organização puramente funcional à puramente organizada por projetos. Não existe a abordagem certa ou errada. Porém ter um gerente de projetos com competência (conhecimentos e habilidades), responsabilidade e autoridade para atingir os objetivos do projeto é considerado boa prática

28 Organização funcional NOTA Abordagem não recomendada. 53 Organização por projetos 54 27

29 Organização matricial balanceada 55 Organização matricial forte 56 28

30 O Escritório de Gerência de Projetos - EGP 57 O Escritório de Gerência de Projetos Algumas organizações criam um órgão da estrutura com a atribuição de coordenar ou de monitorar a realização dos projetos. Tais órgãos são conhecidos como EGP Escritórios de Gerência de Projetos. Ou PMO Project Management Office, em inglês

31 O que um EGP pode fazer Gerenciar o portfólio. Abrir projetos oficialmente. Acompanhar projetos (prazo, custos etc). Estabelecer normas e padrões da organização. Treinar em gerência de projetos. Assessorar gerentes de projetos. Dar apoio logístico a gerentes de projetos. Chefiar os gerentes de projetos. 59 Como gerenciar um projeto segundo o PMBOK do PMI 60 30

32 O PMBOK e suas versões Versão V1 publicada em Substituiu o documento Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos publicado em Afinal o título era arrogante e incorreto. Versão V2 publicada em Praticamente não teve participação de brasileiros. Versão V3 publicada em Houve muitos melhoramentos e já houve boa participação de brasileiros. Neste ano os brasileiros acordaram para a gerência de projetos. Versão V4 publicada em Melhorou-se ainda mais o guia e houve grande participação de brasileiros. É a versão atualmente em uso. Versão V5 está sendo desenvolvida. Será criada a 10a. Área de Conhecimento (Gerenciamento de Partes Interessadas). Os processos passam de 42 para processos tiveram seus nomes ligeiramente alterados. 61 Os 42 processos de gerenciamento de projetos do Guia do PMBOK V4 O Guia do PMBOK V4 do PMI apresenta e explica 42 processos úteis para um gerente de projetos adotar para gerenciar seus projetos. São processos da área de gestão ou administração. Todo projeto, além de ter processos de gestão, necessita ter processos de produção do produto. Projeto = processos de gestão + processos de produção. Os processos de produção do produto consomem a maior parte dos recursos de um projeto. Embora muito importantes, os processos de gestão do projeto consomem muito poucos recursos. Uma analogia possível é: os processos de produção são a orquestra, enquanto os processos de gestão são o maestro

33 O nascimento, vida e fim de um projeto Um projeto nasce quando o gerente do projeto é formalmente escolhido e um documento é emitido: TAP Termo de Abertura do Projeto. Funciona como um termo de nomeação do gerente do projeto e como uma certidão de nascimento do projeto. No início do projeto, um gerente de projetos, depois de nomeado com o TAP, elabora dois documentos: DEP Documento de Escopo do Projeto. Nele está descrito o escopo do projeto, a encomenda. De uma forma ainda macroscópica. Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP). Nele está descrito como o projeto vai ser tocado. É formado por vários sub-planos. Durante o projeto, o gerente do projeto assegura que o produto seja construído conforme previsto no PGP e emite documentos de comunicação sobre o projeto para as partes interessadas. Ao final do projeto se recomenda a emissão de um relatório de projeto com registro das lições aprendidas. 63 Documentos que o PMBOK recomenda serem criados TAP Termo de Abertura do Projeto É o documento que oficialmente cria o projeto desigando o gerente, a verba que irá dispor, datas de início e fim etc. DEP Documento de Escopo do Projeto É o documento que descreve a abrangência do que será gerenciado no projeto e o produto a ser criado. PGP Plano de Gerenciamento do Projeto Documento que tem em detalhes os planos do que será gerenciado e como será gerenciado (escopo, custos, cronograma, riscos, RH, aquisições etc)

34 Formas de se agrupar os 42 processos do PMBOK Os 42 processos do PMBOK podem ser agrupados por afinidade. Duas formas se estabeleceram e se encontram registradas no PMBOK: Agrupamento de acordo com a etapa do projeto, conhecida como Grupos de Processos. Agrupamento por tema ou assunto, conhecida como Áreas de Conhecimento. 65 Grupos de processos O produto de um projeto pode ser entregue de uma vez só ( big bang ) ou por fases ou ondas ( phased project ). Um projeto típico (ou uma fase) pode ser dividido em etapas que, em seqüência, formam o ciclo de vida do projeto. Uma abordagem é nomear tais etapas como Iniciação, Planejamento, Execução/Controle e Encerramento (IPECE). O PMBOK chama os blocos IPECE de grupos de processo. Não chama de fases. Argumenta que um projeto em fases ou ondas, tem em cada fase, a realização de tais grupos de processos de gerenciamento de projetos. Assim, tais grupos não são fases. Além disso, monitoração e execução são simultâneos

35 Os Grupos de Processos segundo o PMBOK V4 INICIAÇÃO é o grupo no qual o projeto nasce oficialmente, quando começam a serem discutidos e definidos recursos etc (2 processos). PLANEJAMENTO é o grupo no qual as realizações dos projeto e produto são planejadas em detalhes (20 processos). EXECUÇÃO é o grupo no qual o produto é feito, segundo o planejamento (8 processos). CONTROLE (MONITORAMENTO e) é o grupo, simultâneo à execução, em que o produto é verificado para apurar se está de acordo com os requisitos e especificações (10 processos). ENCERRAMENTO é o grupo no qual o projeto é encerrado oficialmente (2 processos). NOTA Observe que são 42 processos de gerenciamento no total. 67 Interação entre os grupos de processos em um projeto ou fase Versão Cabugi Consultoria e Treinamento Ltda 68 34

36 A outra forma de agrupar os 42 processos do PMBOK Os mesmos 42 processos do PMBOK que podem ser agrupados conforme a sequência em que ocorrem, podem ser agrupados por assunto ou tema. Tais assuntos ou temas são chamados pelo PMI de áreas de conhecimento e são em número de 9 (nove). 69 Áreas de conhecimento segundo o PMBOK 1. Gerenciamento do escopo do projeto (5). 2. Gerenciamento do tempo do projeto (6). 3. Gerenciamento dos custos do projeto (3). 4. Gerenciamento da qualidade do projeto (3). 5. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto (4). 6. Gerenciamento das aquisições do projeto (4). 7. Gerenciamento das comunicações do projeto (5). 8. Gerenciamento dos riscos do projeto (6). 9. Gerenciamento da integração do projeto (6). São 42 processos distribuídos em 9 áreas de conhecimento

37 Os 42 processos do Guia para o PMBOK do PMI (por Grupo de Processo) 71 Processos de Iniciação 1. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP). 2. Identificar as partes interessadas

38 Comentários Ao final da execução deste grupo de processos o projeto existe oficialmente e tem um gerente de projeto designado. Três artefatos ( registros ) devem ter sido elaborados: O termo de abertura do projeto - TAP. O registro de partes interessadas. A estratégia de gerenciamento das partes interessadas. 73 Processos de Planejamento 1. Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP). 2. Coletar os requisitos. 3. Definir o escopo. 4. Criar a EAP Estrutura Analítica do Projeto. 5. Definir as atividades. 6. Sequenciar as atividades. 7. Estimar os recursos das atividades. 8. Estimar a duração das atividades. 9. Desenvolver o cronograma. 10. Estimar os custos. 11. Determinar o orçamento

39 Processos de Planejamento - continuação 12. Planejar a qualidade. 13. Desenvolver o plano de recursos humanos. 14. Planejar as comunicações. 15. Planejar o gerenciamento de riscos. 16. Identificar os riscos. 17. Realizar a análise qualitativa de riscos. 18. Realizar a análise quantitativa de riscos. 19. Planejar respostas a riscos. 20. Planejar as aquisições. 75 Comentários Ao final da execução deste grupo de processos ( fase ), deve estar pronto o Plano de Gerenciamento de Projeto PGP - com todos os seus sub-planos e anexos. O PGP é o documento que orienta toda a execução do projeto. Dois artefatos ( registros ) devem ter sido elaborados neste grupo: A documentação dos requisitos. O Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP)

40 Processos de Execução 1. Orientar e gerenciar a execução do projeto. 2. Realizar a garantia da qualidade. 3. Mobilizar a equipe do projeto. 4. Desenvolver a equipe do projeto. 5. Gerenciar a equipe do projeto. 6. Distribuir informações. 7. Gerenciar as expectativas das partes interessadas. 8. Realizar aquisições. 77 Comentários Ao final da execução deste grupo de processos, o produto do projeto deve estar pronto e devem estar disponíveis registros do projeto. Muitos registros devem ter sido gerados, em função da metodologia adotada pela organização. Dentre eles: contratos, atas de reunião etc

41 Processos de Monitoramento e Controle 1. Monitorar e controlar o trabalho do projeto. 2. Realizar o controle integrado de mudanças. 3. Verificar o escopo. 4. Controlar o escopo. 5. Controlar o cronograma. 6. Controlar os custos. 7. Realizar o controle da qualidade. 8. Reportar o desempenho. 9. Monitorar e controlar os riscos. 10. Administrar as aquisições. 79 Comentários Este grupo de processos é executado em paralelo com o grupo de execução e até dos outros grupos. Muitos registros devem ter sido gerados, em função da metodologia adotada pela organização. Dentre eles: registros de inspeções, indicadores, relatórios de desempenho, registros de ações corretivas e preventivas, solicitações de mudanças, termos de aceitação de entregas, registros da qualidade etc

42 Processos de Encerramento 1. Encerrar o projeto. 2. Encerrar as aquisições. 81 Comentários Ao final da execução deste grupo de processos deve estar pronto o produto do projeto e encerrados oficialmente o projeto e os contratos. Dois artefatos ( produtos ) devem ter sido elaborados: O Termo de Encerramento do Projeto (TEP). O Relatório Final do Projeto com lições aprendidas (RFP). Nota Estes documentos não são previstos pelo PMBOK, embora sejam uma boa prática

43 O profissional gerente de projetos 83 O que faz no projeto Coordena os trabalhos assegurando que os objetivos do projeto sejam cumpridos. Relaciona-se com o cliente, com o patrocinador e com fornecedores. Administra a equipe do projeto, motivando-a, dando feedback e resolvendo conflitos. Mantém um Plano de Gerenciamento do Projeto atualizado com tudo o que ainda precisa ser feito para o projeto ser concluído. Revisa-o sempre que necessário. E tantas quanto forem necessárias. Emite comunicados periódicos, tais como relatórios do projeto

44 Conhecimentos que se recomenda a um Gerente de Projetos Processos de gestão de projetos. Técnicas usadas em gestão de projetos. Ferramentas de informática usadas para suporte à gestão de projetos (editores de texto, planilhas, criadores de apresentações, gestores de conteúdo de sítios Web, criadores de cronograma, simulação de cenários em função de riscos etc). Gestão de contratos. Gestão de pessoas. Gestão de recursos financeiros. Gestão de recursos físicos (instalações, equipamentos, materiais etc). 85 Habilidades e características desejáveis Liderança. Capacidade de motivar pessoas. Comunicação. Resolução de conflitos e crises. Negociação. Criatividade. Orientação para resultados. Eficiência. Auto-controle. Organização pessoal. Capacidade de decisão

45 Conhecimentos adicionais desejáveis Rede de relacionamentos ampla. Leis e regulamentos aplicáveis ao tipo de projeto gerenciado. Normas e padrões da organização da qual faz parte. Contexto externo onde o projeto será realizado. Mercado fornecedor para o projeto (bens e serviços). Experiência com projetos similares anteriores. 87 Certificação de conhecimentos em gerência de projetos 88 44

46 O que é certificação de pessoas É o processo pelo qual uma pessoa física interessada em demonstrar conhecimentos em uma determinada área é avaliada através de um processo sistemático e, sendo encontrada conforme os requisitos, é registrada num cadastro e recebe um certificado comprobatório. Modernamente a certificação vem tendo grande aceitação no mercado. A certificação é feita por uma terceira parte nem é a organização onde o gerente de projetos trabalha e nem é a organização que lhe deu cursos. 89 Tipos de certificação Certificação independente (ou limpa ): o candidato basta demonstrar que sabe o assunto passando na prova (e às vezes demonstrando tempo de experiência prática). Certificação atrelada (ou suja ): o candidato para poder fazer a prova tem de apresentar um certificado de participação de algum curso credenciado, além da experiência (quando exigida)

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