Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil. Definindo, mensurando e comunicando o VALOR gerado pelas ações de BPM

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1 Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil Definindo, mensurando e comunicando o VALOR gerado pelas ações de BPM Leandro Jesus André Macieira

2 Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM Pensando uma estratégia para maximizar o valor Definindo o processo da gestão por processos como abordagem para geração de valor 8 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais Marketing da Gestão por Processos Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional Gestão do Dia a Dia Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional Governança 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

3 Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM Pensando uma estratégia para maximizar o valor Definindo o processo da gestão por processos como abordagem para geração de valor 9 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais Marketing da Gestão por Processos Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional Gestão do Dia a Dia Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional Governança 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

4 A onda atual de BPM une conceitos que vão da estratégia à automação de processos de negócio Fonte: Paul Harmon, BPTrends Associates, º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

5 A adoção de BPM é cada vez maior... 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

6 ... e vista como prioridade para muitos! 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

7 Nós somos apaixonados por BPM! 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

8 Nós, profissionais de BPM, conhecemos e estamos convencidos de que nossas empresas precisam da gestão por processos! Contudo...

9 ... como as demais pessoas em nossas organizações (nossos clientes!) enxergam a gestão por processos? Qual feedback recebemos?

10 NAO AGUENTO MAIS... 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

11 Exemplos de Feedback Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados? Isso não éprioridade para nós agora Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar Eu tenho que gerenciar a minha organização e ainda fazer a gestão por processos? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

12 Ah não. Mais uma iniciativa de gestão

13 Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil Algumas iniciativas de BPM não estão sendo bem sucedidas,, e isso está sendo ignorado!

14 BPM é um meio para o fim O que está errado nos casos a seguir? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

15 Caso 1 A iniciativa estratégica definida pela nossa direção é implantar BPM até o final de º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

16 Caso 2 Nossa prioridade émapear e redesenhar todos os processos da empresa em até 2 anos 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

17 BPM é meio para o fim Fonte: Leonardo Consulting 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

18 O que é o fim? Redução de custos e aumento de produtividade Maior agilidade nas interfaces entre áreas Aumento de qualidade de produtos e serviços Maior satisfação dos clientes Maior conhecimento sobre a operação Maior controle e visibilidade gerencial Conformidade com regulações Desenvolvimento de clima organizacional Flexibilidade para mudança e inovação na organização Suporte a eventos específicos (fusões, aquisições, terceirizações etc.) 25 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

19 O foco da aplicação de BPM deve evoluir para a transformação da organização a partir da implementação de mudanças que agreguem VALOR. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

20 A mudança de paradigma! MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO DOCUMENTAÇÃO: Paradigma de descrever Como uma organização funciona TRANSFORMAÇÃO E GERAÇÃO DE VALOR Paradigma de juntar as Pessoas para PROMOVER MELHORIAS E INOVAÇÕES 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

21 Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM Pensando uma estratégia para maximizar o valor Definindo o processo da gestão por processos como abordagem para geração de valor 28 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais Marketing da Gestão por Processos Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional Gestão do Dia a Dia Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional Governança 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

22 Como então criar valor com BPM? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

23 Melhorando um processo 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

24 A Filosofia de Ganhos e Melhorias Controles Interfaces elhorias Tempo de execução Pessoas Confiabilidade Sistemas anhos Custos Satisfação de Clientes Mitigação de riscos Rotina Regras e Políticas Infraestrutura 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

25 Melhorando um processo GANHOS MELHORIAS 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

26 Melhorias somente fazem sentido quando habilitam ganhos!

27 GANHOS VALOR = INVESTIMENTO PARA MELHORIA + CUSTOS E DESPESAS COM MELHORIA

28 Mas nem todo ganho trará valor financeiro direto para a empresa!

29 Valor para empresa vs Valor para o cliente Pensar de dentro para fora CADEIA DE VALOR VALOR CLIENTE Pensar de fora para dentro 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

30 CO CRIAÇÃO DE VALOR: O cliente participa ativamente da criação de valor ao longo do processo

31 Valor a partir da visão do cliente Os processos geram valor quando o cliente interage com o processo e, em última instância, a experiência do cliente com o processo éo que émais importante Focar em medir o que é relevante do ponto de vista do cliente! 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

32 Melhorando um processo com foco em agregar maior valor para o cliente Car Repair Process: First Visit Customer 25 min. 1. Search for repairer 5 min. 2. Book repairs 25 min. 3. Drive to facility 10 min. 10 min. 5 min. 4. Queue & discuss problem 5. Wait for loaner 6. Authroize Customer Service Dept. 1. Answer call 2. Book repairs 5 min. 5 min. Arrange for Loaner 5 min. 8. Call customer Repair Shop 3. Check in 10 min. 6. Diagnose problem 7. Estimate 20 min 10 min. Garage = value = waste Time: Value-creating time: Value/total time: Consumer 210 min. 58 min. 28% Provider 220 min. 35 min. 16% 4. Car to store Provide Loaner 5 min. 5. Fetch car 5 min. 5 min. 4. Car to store 5 min. Fonte: BPTrends Associates 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

33 Exemplos do que pode ser valor para o cliente Determinantes da qualidade Confiabilidade Presteza Competência Acessibilidade Cortesia Comunicação Credibilidade Segurança Compreensão e Conhecimento do Cliente Aspectos Tangíveis Fonte: Parasuraman et al(1985) 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

34 Valor para outros stakeholders Funcionários: Ex: Melhores condições de trabalho, maior qualidade de vida Gestores: Ex: Maior visibilidade para tomada de decisão Parceiros e Fornecedores: Ex: Menores custos de negociação e contratação 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

35 Estimando o valor a ser gerado Business Case: Uma ferramenta de apoio à tomada de decisão sobre um investimento, podendo envolver dimensões qualitativas e quantitativas dos ganhos e custos envolvidos. 46 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

36 Ciclo de vida de um projeto de processo: estimando e apurando o valor a ser gerado Ideia ou Necessidade Novo processo implementado BC 1 BC 2 Na priorização do projeto (estimativa preliminar) Ao término do Redesenho (estimativa refinada) Ao término da implantação (apuração do valor) Após implantação (confirmação do valor gerado) 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

37 Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM Pensando uma estratégia para maximizar o valor Definindo o processo da gestão por processos como abordagem para geração de valor 48 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais Marketing da Gestão por Processos Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional Gestão do Dia a Dia Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional Governança 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

38 Como decidimos em quais projetos de processo investir? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

39 Como priorizamos projetos de processo HOJE Priorização a partir das melhorias possíveis, sem foco em ganhos 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

40 Como DEVEMOS priorizar projetos de processo Priorização a partir dos ganhos esperados, e consequentemente das melhorias que os habilitam 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

41 Onde realmente queremos chegar? GANHOS são O PROPÓSITO de qualquer projeto de processo 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

42 Onde vamos então investir nosso tempo com BPM? Quais projetos de processo apresentam maior retorno? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

43 Do projeto ao portfólio: pensando uma ESTRATÉGIA para geração de valor com BPM Quais nossos OBJETIVOS e METAS em termos de GERAÇÃO DE VALOR? Que resultados pretendemos alcançar? Em quais processos queremos atuar PRIORITARIAMENTE para alcançar tais resultados? Como PLANEJAMOS a atuação nos projetos de processo priorizados? Como COMUNICAMOS os resultados alcançados em termos de geração de valor? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

44 Estruturando um portfólio de projetos de processo O Gerenciamento de Portfólio é essencial pois reconhece que o estabelecimento de prioridades de melhoria necessita ser visto na base do portfólio. Fornece um método para planejar e gerenciar todos os projetos de processos da organização em uma visão consolidada. Foco Primário Alto F Importância (Prioritário) D E T C G W Z I K A N H P U V X B J Y M R Baixo Ruim Q L O Desempenho do Processo 0 4 Bom Fonte: Rosemann, º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

45 Algumas questões relevantes Quantos % dos projetos do portfolio corporativo envolverão uma frente ou projeto de processos? O valor gerado pela frente ou projeto de processos será direto ou indireto? Quanto se espera obter de valor com cada frente ou projeto e para quem? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

46 Estruturando um portfólio de projetos de processo 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

47 Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM Pensando uma estratégia para maximizar o valor Definindo o processo da gestão por processos como abordagem para geração de valor 58 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais Marketing da Gestão por Processos Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional Gestão do Dia a Dia Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional Governança 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

48 Como organizamos então as atividades da gestão por processos para dar foco na geração contínua de valor?

49 Execução dos Projetos de Processos 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

50 ESTRATÉGIA CORPORATIVA Problemas complexos Múltiplos atores envolvidos Abordagem customizada Custo e riscos significativos Alto impacto e inovação PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS Performance Melhoria e Inovação Organizacional Tempo PROCESSOS EM AÇÃO NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE 2º Seminário Internacional de BPM SATISFAÇÃO ELO Group & Michael Rosemann

51 Detlhando o conceito: Melhoria vs Inovação Fonte: Rosemann, º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

52 Gestão do Dia-a-Dia 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

53 ESTRATÉGIA CORPORATIVA Problemas pontuais Poucos atores envolvidos Abordagens simplificadas Custo e riscos controlados Baixo impacto METAS OPERACIONAIS GESTÃO DO DIA-A-DIA Performance Melhoria Contínua nua Tempo PROCESSOS MELHORADOS INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS PROCESSOS EM AÇÃO REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE 2º Seminário Internacional de BPM SATISFAÇÃO ELO Group & Michael Rosemann

54 Detalhando o conceito: Melhoria vs Inovação Tipo de Transformação Impacto da Mudança Ação de Melhoria Contínua 10% Projeto de Melhoria Organizacional Projeto de Inovação Organizacional 30% 100% 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

55 Estratégia de Melhoria e Inovação Oragnizacional 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

56 ESTRATÉGIA CORPORATIVA PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL ESTRATÉGIA IMPLANTADA PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS Performance Melhoria e Inovação Organizacional Tempo PROCESSOS MELHORADOS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) PROCESSOS EM AÇÃO REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE 2º Seminário Internacional de BPM SATISFAÇÃO ELO Group & Michael Rosemann

57 ESTRATÉGIA CORPORATIVA PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL ESTRATÉGIA IMPLANTADA METAS OPERACIONAIS NOVAS DEMANDAS GESTÃO DO DIA-A-DIA Performance Melhoria Contínua nua Tempo PROCESSOS MELHORADOS INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS PROCESSOS EM AÇÃO REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE 2º Seminário Internacional de BPM SATISFAÇÃO ELO Group & Michael Rosemann

58 ESTRATÉGIA CORPORATIVA PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL ESTRATÉGIA IMPLANTADA METAS OPERACIONAIS GESTÃO DO DIA-A-DIA NOVAS DEMANDAS PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS Performance Tempo Melhoria Contínua nua Melhoria e Inovação Organizacional Performance Tempo PROCESSOS MELHORADOS INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS PROCESSOS EM AÇÃO NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE 2º Seminário Internacional de BPM SATISFAÇÃO ELO Group & Michael Rosemann

59 Governança e Maturidade 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

60 ESTRATÉGIA CORPORATIVA PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL ESTRATÉGIA IMPLANTADA METAS OPERACIONAIS GESTÃO DO DIA-A-DIA NOVAS DEMANDAS PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS Performance Tempo Melhoria Contínua nua Melhoria e Inovação Organizacional Performance Tempo PROCESSOS MELHORADOS INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS PROCESSOS EM AÇÃO NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE 2º Seminário Internacional de BPM SATISFAÇÃO ELO Group & Michael Rosemann

61 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

62 Em síntese... A gestão por processos deve ser entendida como um processo...

63 ... que agrega valor ao promover melhoria e inovação organizacional de forma continuada

64 Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM Pensando uma estratégia para maximizar o valor Definindo o processo da gestão por processos como abordagem para geração de valor 75 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais Marketing da Gestão por Processos Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional Gestão do Dia a Dia Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional Governança 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

65 Como identificar na sua empresa boas práticas para promover a melhoria e inovação organizacional? INNOVATION MANAGEMENT RISK MANAGEMENT Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil LEAN PROJECT MANAGEMENT CO CRIAÇÃO CUSTEIO ABC OCEANO AZUL SIX SIGMA GESTÃO ESTRATÉGICA BPM SERVICE ENGINEERING

66 SHU: APRENDER UMA TÉCNICA HA: DESATAR RI: TRANSCENDER Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil Não crie uma dependência com uma única arma ou escola de artes marciais Miyamoto Musashi ( 宮 本 武 蔵?) (1584, 1645), Samurai japonês considerado um dos maiores guerreiros de todos os tempos

67 Desenhe os seus próprios processos de Gestão por Processos! INTERFACE: Detalhar Planejamento e Orçamento do Projeto de Processos (input) REALIZAR reunião de abertura do Projeto de Processos com todos os envolvidos, principalmente os Gestores dos Processos É importante que o Consultor de Processos estude todos os materiais já existentes acerca do processo (Ex. rel. de auditoria, fluxogramas antigos, etc) CONSTRUIR Visão de Futuro do processo com foco em melhorias e resultados esperados CONSTRUIR Visão de Futuro do processo com foco em melhorias e resultados esperados CONDUZIR reunião de construção da Visão de Futuro definindo o escopo do processo junto aos participantes DOCUMENTAR oportunidades de melhoria e resultados esperados CONSTRUIR Visão de Futuro do processo com foco em melhorias e resultados esperados CONSTRUIR Visão de Futuro do processo com foco em melhorias e resultados esperados CONSOLIDAR informações obtidas na reunião de construção da Visão de Futuro nas ferramentas correpondentes VALIDAR Visão de Futuro do processo VALIDAR Visão de Futuro do processo INTERFACE: Disseminar Cultura e Resultados de BPM (output) O Consultor de Processos deve preparar material preliminar para realização da reunião de entendimento e mapeamento (Ex. lista de perguntas, fluxograma rascunho, etc.) INTERFACE: Disseminar Cultura e Resultados de BPM (output) FORNECER informações sobre a execução do processo para mapeamento e mensuração da situação atual CONDUZIR reunião de mapeamento e mensuração da situação atual, documentando as informações obtidas REGISTRAR oportunidades de melhoria obtidas na reunião de mapeamento da situação atual na Agenda de Melhorias FORNECER informações sobre a execução do processo para mapeamento e mensuração da situação atual FORNECER informações sobre a execução do processo para mapeamento e mensuração da situação atual APROVAR fluxograma e informações provenientes da mensuração da situação atual do processo CONSOLIDAR fluxograma e mensuração da situação atual do processo com foco em diagnóstico ANALISAR oportunidades de melhoria do(s) processo(s) conforme Visão de Futuro definida REALIZAR visita de benchmarking conforme necessidade identificada na análise das oportunidades de melhoria DEBATER oportunidades de melhoria do(s) processo(s) CONDUZIR debate de oportunidades de melhoria do(s) processo(s) VALIDAR com responsáveis a estratégias para quantificação de ganhos e resultado esperado DEBATER oportunidades de melhoria do(s) processo(s) DEBATER oportunidades de melhoria do(s) processo(s) ESTIMAR custo para implementação das oportunidades de melhoria e informações da performance futura do(s) processo(s) APOIAR estimativa de custo para implementação das oportunidades de melhoria e informações da performance futura do(s) processo(s) ESTIMAR custo para implementação das oportunidades de melhoria e informações da performance futura do(s) processo(s) ESTIMAR custo para implementação das oportunidades de melhoria e informações da performance futura do(s) processo(s) CALCULAR ganhos esperados do(s) processo(s) a partir da comparação entre a performance esperada e atual ANALISAR os riscos existentes no processo, registrando-os na Listagem de Apontamentos de Risco VALIDAR Agenda de Melhorias, Memória de Cálculo de Resultados Esperados e Listagem de Apontamentos de Risco VALIDAR Agenda de Melhorias, Memória de Cálculo de Resultados Esperados e Listagem de Apontamentos de Risco A participação da área de TI é obrigatória caso haja alguma melhoria que a envolva. PRIORIZAR Melhorias propostas segundo os critérios préestabelecidos PRIORIZAR Melhorias propostas segundo os critérios préestabelecidos PRIORIZAR Melhorias propostas segundo os critérios préestabelecidos CONDUZIR priorização das Melhorias propostas apresentando os resultados esperados com a implementação das oportunidades de melhoria identificadas REGISTRAR notas e considerações sobre as Melhorias propostas na Agenda de Melhorias atualizando o Radar de Melhorias APOIAR priorização de Melhorias propostas segundo os critérios préestabelecidos APOIAR priorização de Melhorias propostas segundo os critérios préestabelecidos CONSOLIDAR Agenda de Melhorias, Memória de Cálculo de Resultados Esperados e Radar de Melhorias no Portal de Processos INTERFACE: Disseminar Cultura e Resultados de BPM (output) ELABORAR redesenho e manual do processo de acordo com oportunidades de melhoria priorizadas VALIDAR fluxograma e manual do processo, coletando informações para a preparação da implementação VALIDAR fluxograma e manual do processo, coletando informações para a preparação da implementação Para elaboração do redesenho e manual do processo pode ser necessário o envolvimento dos executores do processo ou até mesmo das áreas de suporte e interface. DEFINIR indicadores de controle, período de operação assistida e período de vigência do novo processo DEFINIR indicadores de controle, período de operação assistida e período de vigência do novo processo DETALHAR demandas de recursos a serem desenvolvidas para a implementação do novo processo junto as áreas responsáveis ELABORAR Plano de Implementação do Novo Processo APROVAR Plano de Implementação do Novo Processo APROVAR Plano de Implementação do Novo Processo Neste momento, o Consultor de Processos negocia com as áreas de suporte e de interface os recursos e prazos para execução das demandas necessárias a implementação do novo processo INTERFACE: Disseminar Cultura e Resultados de BPM (output) EXECUTAR ações previstas no Plano de Implementação de Melhorias conforme prazos estabelecidos APOIAR execução das ações previstas no Plano de Implementação de Melhorias EXECUTAR ações previstas no Plano de Implementação de Melhorias conforme prazos estabelecidos EXECUTAR ações previstas no Plano de Implementação de Melhorias conforme prazos estabelecidos ACOMPANHAR execução das ações para implementação do novo processo, atualizando o Plano de Implementação INTERFACE: Disseminar Cultura e Resultados de BPM (output) APURAR indicadores de controle e resultados do novo processo avaliando sua execução corresponde ao planejado ACOMPANHAR execução do novo processo por observação presencial avaliando se corresponde ao planejado APURAR primeiros ganhos obtidos com a implementação do novo processo CORRIGIR distorções na execução do novo processo de acordo com o planejado CORRIGIR distorções na execução do novo processo de acordo com o planejado CONDUZIR reunião de encerramento do projeto de processos com todos os envolvidos no projeto INTERFACE: Disseminar Cultura e Resultados de BPM (output) Roadmap Value Stream Map Análise de Investimento Kanban Dashboards Gestão por Processos O Caminho para a Mudança Execução de Projetos de Processos Dono do Processo/ Patrocinador Construir VISÃO DE FUTURO ENTENDER e MENSURAR Situação Atual Analisar MELHORIAS e RESULTADOS Esperados REDESENHAR Processo e PREPARAR Implementação IMPLEMENTAR PROCESSO e Operação Assistida Validação da Visão de Futuro Priorização e Pactuação de Aprovação do Plano de Melhorias Implementação do novo processo Consultor de Processos Gestor do Processo Executor do Processo Áreas de Suporte (Ti, Contabilidade, Auditoria, Riscos e Financeiro) Validação do novo processo (fluxograma, manual e indicadores) Construção da Visão de Futuro Validação de Melhorias, Ganhos, Resultados Esperados e Riscos Mapeamento e Mensuração da Situação Atual Análise de Oportunidades de Melhoria Áreas de Interface (Gestores / Executores dos Processos de Interface) Não se faz necessário envolver Áreas de Suporte e nem Áreas de Interface Não se faz necessário envolver Áreas de Interface e nem Áreas de Suporte Não se faz necessário envolver Áreas de Interface e nem Áreas de Suporte Não se faz necessário envolver Áreas de Interface e nem Áreas de Suporte Bechmarking Risk Analsys CEP Analsys 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

68 ESTRATÉGIA CORPORATIVA BSC_ Execução Da Estratégia GESTÃO DO DIA-A-DIA ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL Performance Management PDCA Monitoração de Riscos Kaizen Gestão de Projetos Social Networks BELTs Gestão de Portfolio Stage Gate EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS DMAIC Roadmap Lean Análise de Investimento Bechmarking Análise de Riscos Kanban Dashboards PROCESSOS EM AÇÃO 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

69 Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM Pensando uma estratégia para maximizar o valor Definindo o processo da gestão por processos como abordagem para geração de valor 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais 80 Marketing da Gestão por Processos Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional Gestão do Dia a Dia Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional Governança 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

70 Case 1 : Reposicionamento da Marca Gestão por Processos na Organização Diversas organizações Como definir (ou redefinir) a marca do Escritório de Processos (BPMO)? Como empolgar os profissionais de uma organização com a marca BPM? Como comunicar o que efetivamente éa gestão por processos? O que efetivamente éa gestão por processos? Qual o legado que a gestão por processos BPM está deixando para sua organização? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

71 BPM Marketing Parceiro Confiável capaz de prover serviços básicos de BPM reativo ( ambulância) foco: valores indiretos Ex: ajudar a consertar processos ruins Parceiro Inspirador capaz de estimular o negócio nível de visão Ex: redesenho de processos guiado por boas práticas Parceiro Guia capaz de levar o negócio a novas aspirações Proativo estimulado por executivos sênior 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

72 BPM Marketing começar a cobrar SLA acompanhar custos preço praça identificar clientes método central entrega descentralizada empurre & puxe para frente: parceiros estudos de caso marketing de serviços mensagens baseadas em cenários promoção produto definir três produtos mudar terminologia pré embalar 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

73 Você precisa de bons cases para criar uma identidade de BPM na organização! Qual projeto de processo tem números reais e confiáveis que possam ser demonstrados? Em quais será mais fácil trazer visibilidade de resultados no curto prazo? Quais são capazes de sensibilizar / impactar? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

74 Canais de Comunicação 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

75 Comunicando a Gestão por Processos GESTÃO POR PROCESSOS É MOBILIZAR PESSOAS PARA GERAR GANHOS EM UMA ORGANIZAÇÃO, A PARTIR DE MELHORIAS E INOVAÇÕES EM SEU DIA A DIA DE TRABALHO. SIMPLIFIQUE! Não faça da gestão por processos uma revolução. A gestão por processos ésimplesmente uma melhor forma de se promover melhorias e inovações nas rotinas. FOQUE! Não coloque a implantação da gestão por processos como uma prioridade por si só. Defina objetivos em termos de melhoria e inovação, e utilize a gestão por processos para resolver suas prioridades. INSPIRE! Não faça da gestão por processos um conjunto burocrático de reuniões. Crie uma cultura de inovação que inspire a todos para criar e perseguir ideias que transformem suas rotinas de trabalho. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

76 Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM Pensando uma estratégia para maximizar o valor Definindo o processo da gestão por processos como abordagem para geração de valor 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais 87 Marketing da Gestão por Processos Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional Gestão do Dia a Dia Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional Governança 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

77 Case 2: Execução de Projetos de Melhoria e Inovação de alto impacto para a organização Manufatura Contexto: Momento de reestruturação da empresa e preparação para uma nova fase de diversificação e crescimento Como criar uma visão de futuro que ilustre como os processos deveriam ser realizados nos próximos 24 meses? Como mobilizar todos os envolvidos para viabilizar esta visão de futuro? Como comunicar o valor gerado para a alta organização? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann