A onda atual de BPM une conceitos que vão da estratégia à automação de processos de negócio

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1 ELO Group

2 A onda atual de BPM une conceitos que vão da estratégia à automação de processos de negócio Fonte: Paul Harmon, BPTrendsAssociates, º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

3 A adoção de BPM é cada vez maior... 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

4 ... e vista como prioridade para muitos! 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

5 Nós somos apaixonados por BPM! VOCÊ 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

6 Nós, profissionais de BPM, conhecemos e estamos convencidos de que nossas empresas precisamda gestão por processos! Contudo...

7 ... como as demais pessoas em nossas organizações (nossos clientes!) enxergam a gestão por processos? Qualfeedback recebemos?

8 NAO AGUENTO MAIS... 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

9 Exemplos de Feedback Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados? Isso não é prioridade para nós agora Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar Eu tenho que gerenciar a minha organização e ainda fazer a gestão por processos? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

10 Ah não. Mais uma iniciativa de gestão

11 Algumas iniciativas de BPM não estão sendo bem sucedidas, e isso está sendo ignorado! ELO Group & iprocess todos os direitos reservados.

12 BPM é um meio para o fim O que está errado nos casos a seguir? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

13 Caso 1 A iniciativa estratégica definida pela nossa direção é implantar BPM até o final de º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

14 Caso 2 Nossa prioridade é mapear e redesenhar todos os processos da empresa em até 2 anos 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

15 BPM é meio para o fim Fonte: Leonardo Consulting 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

16 O que é o fim? Redução de custos e aumento de produtividade Maior agilidade nas interfaces entre áreas Aumento de qualidade de produtos e serviços Maior satisfação dos clientes Maior conhecimento sobre a operação Maior controle e visibilidade gerencial Conformidade com regulações Desenvolvimento de clima organizacional Flexibilidade para mudança e inovação na organização Suporte a eventos específicos (fusões, aquisições, terceirizações etc.) 16 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

17 O foco da aplicação de BPM deve evoluir para a transformação da organização a partir da implementação de mudanças que agreguem valor. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

18 Precisamos aprender a Criar valor com BPM 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

19 Precisamos aprender a Comunicar o valor criado com BPM 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

20 Como posso então criar valor com BPM? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

21 A Filosofia de Ganhos e Melhorias Controles Interfaces IMelhorias Tempo de execução Pessoas Confiabilidade Sistemas Ganhos Custos Satisfação de Clientes Mitigação de riscos Rotina Regras e Políticas Infraestrutura 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

22 Melhorando um processo GANHOS MELHORIAS 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

23 Em síntese 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

24 Melhorias somente fazem sentido quando habilitamganhos!

25 GANHOS VALOR = INVESTIMENTO PARA MELHORIA + CUSTOS E DESPESAS COM MELHORIA

26 Caso 3 Processo de Planejamento de Vendas em empresa de manufatura Objetivo do projeto: eliminar estoque decorrente de falta de acurácia da previsão de vendas 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

27 Caso 3 1. Ganho de redução de custos de capital 2. Aumento de lucro operacional Maior acurácia dos resultados do processo Novas regras para previsão de vendas implantadas Investimento em novos sistemas Custos com novo empregado alocado 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

28 Mas nem todo ganho trará valor financeiro direto para a empresa!

29 Valor para empresa vs Valor para o cliente Pensar de dentro para fora CADEIA DE VALOR VALOR CLIENTE Pensar de fora para dentro 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

30 CO-CRIAÇÃO DE VALOR: O cliente participa ativamente da criação de valor ao longo do processo

31 Valor a partir da visão do cliente Os processos geram valor quando o cliente interagecom o processoe, emúltima instância, a experiênciado clientecom o processoé o queé maisimportante Focaremmediro queé relevantedo ponto de vista do cliente! 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

32 Melhorando um processo com foco em agregar valor para o cliente Car Repair Process: First Visit 25 min. 5 min. 25 min. 10 min. 10 min. 5 min. Customer 1. Search for repairer 2. Book repairs 3. Drive to facility 4. Queue & discuss problem 5. Wait for loaner 6. Authroize Customer Service Dept. 1. Answer call 2. Book repairs 5 min. 5 min. Arrange for Loaner 5 min. 8. Call customer Repair Shop 3. Check in 10 min. 6. Diagnose problem 7. Estimate 20 min 10 min. Garage = value = waste Time: Value-creating time: Value/total time: Consumer 210 min. 58 min. 28% Provider 220 min. 35 min. 16% 4. Car to store Provide Loaner 5 min. 5. Fetch car 5 min. 5 min. 4. Car to store 5 min. Fonte: BPTrends Associates 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

33 Exemplos do que pode ser valor para o cliente Determinantes da qualidade Confiabilidade Presteza Competência Acessibilidade Cortesia Comunicação Credibilidade Segurança Compreensão e Conhecimento do Cliente Aspectos Tangíveis Fonte: Parasuraman et al(1985) 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

34 Valor para outros stakeholders Funcionários: Ex: Melhores condições de trabalho, maior qualidade de vida Gestores: Ex: Maior visibilidade para tomada de decisão Parceiros e Fornecedores: Ex: Menores custos de negociação e contratação 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

35 Painel de Ganhos visão BSC 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

36 Painel de Ganhos visão BSC 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

37 Painel de Ganhos visão BSC 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

38 Construindo um Business Case Business Case: Uma ferramentade apoioà tomada de decisão sobre um investimento, podendo envolver dimensões qualitativas e quantitativas dos ganhos e custos envolvidos. 38 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

39 Ciclo de vida de um projeto de processo: estimando e apurando o valor a ser gerado Idéiaou Necessidade Novo processo implementado BC 1 BC 2 Na priorização do projeto (estimativa preliminar) Ao término do Redesenho (estimativa refinada) Ao término da implantação (apuração do valor) Após implantação (confirmação do valor gerado) 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

40 Como decidimos em quais projetos de processo investir? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

41 Como priorizamos projetos de processo HOJE Priorização a partir das melhorias possíveis, sem foco em ganhos 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

42 Como DEVEMOS priorizar projetos de processo Priorização a partir dos ganhos esperados, e consequentemente das melhorias que os habilitam 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

43 Onde realmente queremos chegar? GANHOS são O PROPÓSITO de qualquer projeto de processo 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

44 Onde vamos então investir nosso tempo com BPM? Quais projetos de processo apresentam maior retorno? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

45 Do projeto ao portfólio: pensando uma ESTRATÉGIA para geração de valor com BPM Quais nossos OBJETIVOS e METAS em termos de GERAÇÃO DE VALOR? Que resultados pretendemos alcançar? Em quais processos queremos atuar PRIORITARIAMENTE para alcançar tais resultados? Como PLANEJAMOS a atuação nos projetos de processo priorizados? Como COMUNICAMOS os resultados alcançados em termos de geração de valor? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

46 Estruturando um portfólio de projetos de processo O Gerenciamento de Portfólio é essencial pois reconhece que o estabelecimento de prioridades de melhoria necessita ser visto na base do portfólio. Fornece um método para planejar e gerenciar todos os projetos de processos da organização em uma visão consolidada. Foco Primário Alto F D E T C G W Z I K A N H P U V X B J Y M R Q Baixo Ruim L O Desempenho do Processo 0 4 Bom Fonte: Rosemann, º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

47 Portfolio Corporativo: onde estão os projetos de processo na organização? 1. Estratégicos(inovação, novos mercados e produtos, novos canais de venda etc.) 2. Eficiência(ERP, automação, reduçãode custos, aumentode controle etc.) 3. Informacional(business intelligence, reporte, gestãodo conhecimento, colaboração, etc.) 4. Mandatório(legal ouestatutário, regulações etc.) 5. Manutenção(atualizaçõesde sistema, investimentosde infraestrutrura etc.) Fonte: 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

48 Algumas questões relevantes Quantos % dos projetos do portfolio envolverão uma frente ou projeto de processos? O valor gerado pela frente ou projeto processos será direto ou indireto? Quanto se espera obter de valor com cada frente ou projeto e para quem? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

49 Estruturando um portfólio de projetos de processo 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

50 Após planejar o valor a ser gerado, dê VISIBILIDADEaos resultados esperados e alcançados com BPM

51 O que pretendemos com BPM esse ano é... 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

52 O que já alcançamos com BPM esse ano foi... 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

53 Você precisa de bons cases para criar uma identidade de BPM na organização! Qual projeto de processo tem números reais e confiáveis que possam ser demonstrados? Em quais será mais fácil trazer visibilidade de resultados no curto prazo? Quais são capazes de sensibilizar / impactar? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

54 E também de boas parcerias! Planejamento Estratégico: articulação de processos com a estratégia da empresa Financeiro: validação e reporte dos ganhos financeiros dos projetos de BPM; Comunicação: ações de divulgação de BPM; RH: capacitação em BPM, implantação de melhorias; 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

55 Possíveis estratégias para comunicação do valor Intranet Gestão à vista Reportes Financeiros Eventos internos Redes sociais Prêmios internos 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

56 Concluindo...

57 Mensagem Final - 1 A filosofia de BPM está evoluindo! - MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO DOCUMENTANDO: Paradigma de descrever Como uma organização funciona FOCO EM GANHOS E MELHORIAS EFETIVAS Paradigma de juntar as Pessoas para resolver seus Problemas 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

58 Mensagem Final - 2 Precisamos evoluir nossa abordagem de BPM para: 1. Priorizar projetos de processo que tragam valor real 2. Executar os projetos de processo com foco em ganhos e nas melhorias que os habilitem 3. Demonstrar continuamente o valor de processos para a organização 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

59 Abandone os paradigmas antigos e modernize sua abordagem de BPM! 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

60 Leandro Jesus +55 (21)

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