3 ANOS DE EVOLUÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS EM UMA ORGANIZAÇÃO! ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon 2011

Transcrição

1 3 ANOS DE EVOLUÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS EM UMA ORGANIZAÇÃO!

2 Visão Geral A presente apresentação descreve TRÊS ANO DE EVOLUÇÃO da gestão por processos em uma organização; Nos últimos anos, esta organização experimentou diversas iniciativas pontuais de documentação de processos que efetivamente NÃO CONTAGIARAM os profissionais envolvidos; A forma como os fatos são narrados nesta história NÃO SUGERE UMA RECEITA ÚNICA para evolução da gestão por processos em uma organização. Trata-se apenas de um CONJUNTO DE BOAS IDEIAS e práticas que podem ser reorganizados de outras formas; Esta história será contada a partir de 8 ATOS apresentados sob a perspectiva de uma unidade de processos responsabilizada por evoluir a gestão por processos dentro da organização; O método de gestão por processos da ELO Group será utilizado como base para apresentação desta história. Contudo, a sequencia de ideias e conceitos a seguir PODEM E DEVEM SER APLICADAS EM OUTRO MÉTODOS; 2

3 ATO 1: O Nascimento da Unidade de Processos

4 Linha do Tempo PROCESSO 1 OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET 1º ano 2º ano 3º ano 4

5 Contextualização do Ato VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por processos dentro da organização! SIM! A organização possui um certo TRAUMA com as iniciativas de modelagem realizadas! SIM! As iniciativas anteriores de modelagem de processos criaram RESISTÊNCIAS NA ORGANIZAÇÃO! Precisamos de uma VISÃO PRAGMÁTICA de o que é gestão por processos e como vamos implanta-la na organização? 5

6 Relembrando - Método ELO Group 6

7 Por onde usualmente começamos? 7

8 Onde realizar o projeto piloto? Critérios de escolha: 1. Comprometimento do time para mudar a situação atual 2. Impacto relevante para a Organização 3. Risco controlado experiente praticante simpático COMPRAS indiferente Resistente passivo Resistente ativo 8

9 Onde nós estamos nesse momento? Processos vão começar a ser melhorados em nível departamental. Estamos entrando no Nível 2! 9

10 Qual nossa governança atual? Não há ainda integração de BPM com outras disciplinas de gestão O próprio Escritório é quem entregará BPM Métodos de BPM formais inexistentes Papel de Dono ainda não formalizado. Precisamos de um dono de processo Execução de processos ad-hoc 10

11 ATO 2: Execução do 1º Projeto

12 Timeline COMPRAS EXECUÇÃO DE PROJETOS OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET 1º ano 2º ano 3º ano 12

13 Contextualização do Ato As compras demoram muito Sempre funcionou desta forma, é melhor se contentar O sistema não funciona Os pedidos são solicitados de forma incorreta Não existe planejamento de compras O jurídico demora muito para aprovar Retrabalho! são sempre os mesmos erros Não existe tempo suficiente Informações disponíveis não são suficientes Os pagamentos são sempre para ontem O fluxo de caixa não está otimizado Multas e mais multas SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR 13

14 Projetos de Modelagem de Processos PROCESSO GANHO ENTRADAS REALIZAR PLANEJAMENTO ANUAL DE COMPRAS REALIZAR COMPRA OU CONTRATAÇÃO RECEBER BEM OU SERVIÇO REALIZAR PAGAMENTO PRODUTOS MELHORIA 14

15 Projetos de Redesenho de Processos PROCESSO GANHO ENTRADAS TEMPO MÉDIO DE COMPRAS PERDAS COM ERROS EM COMPRAS PRODUTOS MELHORIA POLÍTICAS, NORMAS E PROCEDIMENTOS 1) Simplificar rotinas de aprovação de compras SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 1) Automatizar controle de pagamento; 2) Implementar regras para aprovar compras; 3) Digitalizar documentos 15

16 Projetos que criam valor para a organização! TEMPO MÉDIO DE COMPRAS PERDAS COM ERROS EM COMPRAS PROCESSO GANHO MELHORIA ENTRADAS PRODUTOS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POLÍTICAS, NORMAS E PROCEDIMENTOS PESSOAS: COMPETÊNCIAS E MOTIVAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO TERCEIROS E PARCEIROS 16

17 Criando Valor para a Organização (2/2) TEMPO MÉDIO DE COMPRAS PERDAS COM ERROS EM COMPRAS MELHORIA PROCESSO GANHO ENTRADAS PRODUTOS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 1) Criar grupo de Planejamento POLÍTICAS, NORMAS E PROCEDIMENTOS 1) Revisar a política de alçada PESSOAS: COMPETÊNCIAS E MOTIVAÇÕES 1) Relatório das Unidades que Compram bem SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 1) Automatizar controle de pagamento; 2) Implementar regras para aprovar compras; 3) Digitalizar documentos TERCEIROS E PARCEIROS 1) Construir Cadastro de fornecedores 17

18 EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS GANHOS POR QUE? PROCESSOS ESCOPO! MELHORIA COMO? 07 Construir VISÃO DE FUTURO Quais os ganhos esperados? Qual o escopo do processo? Quais problemas e oportunidades de melhorias? MELHORIA 1 MELHORIA 2 GANHO 1 GANHO 2 08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual Qual a performance atual? GANHO 1 GANHO 2 Como o processo funciona? RASCUNHO O que restringe a visão de futuro? MELHORIA 1 MELHORIA 2 MELHORIA 3 09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos Qual a performance esperada? Como o processo poderia funcionar? O que manter, melhorar ou inovar? Como detalhar as melhorias? O que é prioritário? GANHO 1 GANHO 2 MELHORIA 1 MELHORIA 2 MELHORIA 3 MELHORIA 4 FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF 10 REDESENHAR processo e PREPARAR Implantação Como o processo irá funcionar? Como implantar a melhoria? Quando implantar a melhoria? Quem implanta a melhoria? MELHORIA 3 MELHORIA 4 11 IMPLEMENTAR Processo e Realizar Operação Assistida Quais ganhos Estão sendo obtidos? Mudar o processo! Implantar Melhorias GANHO 1 GANHO 2

19 1. CONSTRUIR VISÃO DE FUTURO PROCESSO GANHO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIBMENTO REALIZAR REALIZAR PLANEJAMENTO COMPRA OU ANUAL DE CONTRATAÇÃO COMPRAS PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO RECEBER BEM OU SERVIÇO REALIZAR PAGAMENTO MELHORIA IDEIA Definir regras para o planejamento de compras Revisar o formulário de aquisição de bens e serviços Revisar a política de alçada de aprovação de compras DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO DE (Contexto atual) PARA (Solução) 4 Atualizar o banco de fornecedores 19

20 ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS Escopo preenchido com as macro etapas do processo em questão

21 ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS Metas definidas na visão de futuro para o atingimento dos ganhos para o processo Identificação de ganhos durante a construção da Visão de Futuro

22 ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS Criação de ideiaspara atingimentodos ganhos definidos

23 2. ENTENDER E MENSURAR SITUAÇÃO ATUAL PROCESSO GANHO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO DADOS DA MENSURAÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL Contagem de solicitação de compras não conformes nos últimos 3 meses: aprox. 22 / mês Análise do Tempo médio das últimas 10 compras: aprox. 90 dias MELHORIA IDEIA Definir regras para o planejamento de compras Revisar o formulário de aquisição de bens e serviços Revisar a política de alçada de aprovação de compras DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO DE (Contexto atual) Dshfsakjdfskadjfadksjf Sdkfsadkjfsa Fsajfjsadhf safhjsdahfksjfas PARA (Solução) Refinamento do Diagnóstico! 4 Atualizar o banco de fornecedores 23

24 3. ANALISAR PROCESSOS E QUANTIFICAR GANHOS PROCESSO GANHO MELHORIA 1 Análise do tempo da solicitação ao recebimento considerando o novo processo processo: de 90 dias para45 dias X Definir regras para o planejamento de compras Número estimado de solicitação não conforme com as melhorias definidas 5 não conformes IDEIA As áreas demandantes devem se planejar com certa antecedência para propor as compras ao longo do ano? As áreas demandantes devem se planejar com certa antecedência para propor as compras ao longo do ano X DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO DE (Contexto atual) PARA (Solução) DE PARA Atualmente, as regras de solicitação Criar regras que auxiliem o de aquisição de bens ou serviços não planejamento de compras da são seguidas da maneira correta, organização. atrasando o processo. GANHO DETALHAMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO? As áreas demandantes devem se planejar com certa antecedência para propor as compras ao longo do ano ESFORÇO MÊS DE CONCLUSÃO Refinamento do Diagnóstico! OBSERVAÇÕES Filtros fev/12 24

25 ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS Criação de ideiaspara atingimentodos ganhos definidos Ideiaspriorizadas para o ano corrente

26 4. REDESENHAR PROCESSO E PREPARAR SPRINTS DE IMPLEMENTAÇÃO PROCESSO GANHO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO MANUAL DO PROCESSO MANUAL DO PROCESSO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO MANUAL DO PROCESSO MANUAL DO PROCESSO MELHORIA MELHORIA 1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras STATUS RESPONSÁVEL Marcos Cunha 1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo 1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo Definir regras para o 2. Definição das regras para o planejamento de compras Marcos Cunha planejamento de comrpas 3. Implementação das novas regras para o planejamento Fábio Oliveira 3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo 3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira OBSERVAÇÕES 26

27 ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS Definição do primeiro sprint de implantação das melhorias

28 5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAR OPERAÇÃO ASSISTIDA (Final 1º Sprint) PROCESSO GANHO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO MELHORIA STATUS RESPONSÁVEL OBSERVAÇÕES MELHORIA Definir regras para o planejamento de comrpas 1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras Marcos Cunha 1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo 1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo 2. Definição das regras para o planejamento de compras 3. Implementação das novas regras para o planejamento Marcos Cunha Fábio Oliveira 3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo 3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira 28

29 ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS Percebe-se que a mensuração dos ganhos continua ao longo da execução das melhorias que estão no sprint Plano de ação para implantação da melhoria Ações atrasadas. É necessário realizar reunião para resolução do problema identificado.

30 5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAR OPERAÇÃO ASSISTIDA (Final do 1ª Sprint) MELHORIA STATUS RESPONSÁVEL OBSERVAÇÕES Definir regras para o planejamento de comrpas 1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras Marcos Cunha 1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo 1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo 2. Definição das regras para o planejamento de compras Marcos Cunha 3. Implementação das novas regras para o planejamento Fábio Oliveira 3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo 3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira 30

31 5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAR OPERAÇÃO ASSISTIDA (2º Sprint) PROCESSO GANHO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO MELHORIA MELHORIA 1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras STATUS RESPONSÁVEL Marcos Cunha 1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo 1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo Definir regras para o 2. Definição das regras para o planejamento de compras Marcos Cunha planejamento de comrpas 3. Implementação das novas regras para o planejamento Fábio Oliveira 3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo 3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira OBSERVAÇÕES 31

32 ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS

33 5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAR OPERAÇÃO ASSISTIDA (Final do 2º Sprint) 2º SPRINT DE IMPLEMENTAÇÃO 33

34 Disseminação da Cultura de Gestão por Processos SITUAÇÃO ATUAL Jorge, acompanhava o trabalho do pessoal de compras e percebeu o impacto positivo da gestão por processos na organização experiente praticante simpático Claudio sentiu uma boa diferença no tempo de execução de compras indiferente Resistente passivo Resistente ativo 34

35 ATO 3: Ativação da Gestão do Dia-a-Dia em Compras

36 Timeline CONTABILIDADE COMPRAS EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET 1º ano 2º ano 3º ano 36

37 Contextualização do Ato O projeto foi ótimo! A gestão por processos ESTÁ IMPLANTADA? Algumas melhorias ainda não foram implantadas... Estamos na EXECUÇÃO DO PROJETO OU JÁ CHEGAMOS NA GESTÃO DO DIA-A- DIA? Será que é o melhor momento de falar de gestores de processos ou SIMPLESMENTE TRAZER A VISÃO POR PROCESSOS para os gestores funcionais? Como a gestão por processos pode CONTRIBUIR para que um gestor realize uma melhor gestão no seu dia-a-dia? Mas, POR QUE EFETIVAMENTE DEVEMOS MUDAR o modo como a gestão do dia-a-dia é realizada? O escritório de processos inicia um segundo projeto piloto enquanto apoia a ativação da gestão do dia-a-dia no processo de compras 37

38 Ao final do projeto de melhoria em Compras... Quando termina o projeto e se inicia a gestão do dia a dia? 1) Escritório de Processos Projeto de Melhoria & Inovação melhorias implementadas Gestor do Processo Gestão do Dia a Dia Escritório de Processos (APOIO) 2) Escritório de Processos Projeto de Melhoria & Inovação Ativação da monitoração e da figura do Gestor 38 Gestor do Processo melhorias implementadas & ganhos aferidos Gestão do Dia a Dia Escritório de Processos (APOIO) 38

39 Gestão do Dia-a-Dia: Situação Atual MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 Pagamentos em atraso Falhas no sistema Solicitações de compras não conformes Realizar Compra emergencial Perdas de documentos Não consolidação De compras semelhantes Realizar compra emergencial Excesso de autorizações em Uma compra específica Realizar compra emergencial Realizar compra emergencial Desconhecimento Das regras Interrupções nas compras 39

40 Precisamos dotar os gestores de mecanismos e ferramentas para fazer melhor a gestão! jurídico compras Escritório de Processos TI Contas a pagar Reuniões de Monitoramento do Processo 40

41 Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO compras jurídico PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO REUNIÃO DE MONITORAMENTO DOS PROCESSOS MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 Pagamentos em atraso Bugs no sistema Solicitações de compras não conformes Realizar Compra emergencial Perdas de documentos Contas a pagar Revisão do Formulário de Compras Ajuste na Automação de Controle de pagamento 41

42 REUNIÃO MENSAL DE MONITORAMENTO Mês 1 42

43 Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO REUNIÃO DE MONITORAMENTO DOS PROCESSOS MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 Pagamentos em atraso Bugs no sistema Solicitações de compras não conformes Realizar Compra emergencial Perdas de documentos Revisão do Formulário de Compras Ajuste na Automação de Controle de pagamento Realizar compra emergencial Excesso de autorizações em compras de TI REUNIÃO DE MONITORAMENTO DOS PROCESSOS Revisão da Política de Alçada 43

44 REUNIÃO MENSAL DE MONITORAMENTO Mês 2 44

45 Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO REUNIÃO DE MONITORAMENTO DOS PROCESSOS MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 Pagamentos em atraso Bugs no sistema Solicitações de compras não conformes Revisão do formulário Perdas de documentos Automação do Pagamento Falta de integração entre compras semelhantes Digitalização de documentos Excesso de autorizações REUNIÃO DE MONITORAMENTO DOS PROCESSOS Integração entre compras Desconhecimento Das regras Elaboração de regime de alçada Interrupções nas compras 45

46 Disseminação da Cultura de Gestão por Processos SITUAÇÃO ATUAL Joãotemapercepçãoque oprocessode Compras agora está mais controlado na organização e que os problemas são resolvidos mais rapidamente. experiente praticante simpático indiferente Resistente passivo Resistente ativo 46

47 ATO 4: Arquitetura de Processos e Planejamento Dos Projetos de Processos

48 Timeline CONTABILIDADE COMPRAS EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET 1º ano 2º ano 3º ano 48

49 Contextualização do Ato Com o sucesso dos primeiros projetos, diversas outras unidades passaram a DEMANDAR SERVIÇOS da unidade de processos. O escritório de processos NÃO TEM MAIS CONDIÇÕES DE ATENDER a tantas demandas Devemos PARAR DE QUANTIFICAR GANHOS para poder realizar mais projetos? Será que o método está muito burocrático? Reduzir o nível de qualidade para atender uma maior número de demandas está FORA DE COGITAÇÃO! A unidade precisa sistematizar a forma como demandas de projetos são SOLICITADAS E PRIORIZADAS! Não adianta ser bom apenas em executar projetos. Temos que aprender a escolher QUAIS PROJETOS DEVEM SER EXECUTADOS! 49

50 1. Estruturação da Arquitetura de Processos 50

51 2. Concepção de Ideias de Projetos A Arquitetura de Processos deve ser percebida como um mapa de batalha utilizado pelos gestores para definir sua próxima jogada! P4 P2 Desta forma, é possível assegurar a sinergia e evitar redundâncias nas iniciativas propostas P3 P1 P5 51

52 3. Análise Qualitativa de cada Projeto P3 PROJETO DE VENDAS 52

53 4. Análise Quantitativa de cada Projeto P3 PROJETO DE VENDAS Projeções de investimentos e ganhos durante a execução do projeto. 53

54 5. Avaliação Integrada do Portfolio Quanto maior o número de áreas envolvidas, maior o risco! 1) TIRA OS OBJE TIOV S Será que tantos projetos podem passar pela mesma área? 54

55 6. Priorização dos Projetos do Portfolio INVESTIMENTO: P3 Baixo P3 Médio P3 Alto RISCO: P3 Baixo P3 Médio P3 Alto O tamanho da marcação varia de acordo com o valor a ser investido no projeto! A cor da marcação varia de acordo com o risco da realização do projeto em diferentes perspectivas. P3 O valor intangível se refere ao Critério de Impacto do projeto na organização em diferentes perspectivas. O retorno financeiro é analisado por meio de projeções e análises temporais realizadas antes do início do projeto. Valor Intangível Retorno Financeiro 55

56 6. Priorização do Cenário Vencedor! Cenário 1 Cenário 2 Valor Intangível Valor Intangível P1 P2 P1 P3 P2 P3 P4 P4 P5 P5 P6 P6 Retorno Financeiro Retorno Financeiro 56

57 Disseminação da Cultura de Gestão por Processos SITUAÇÃO ATUAL José já aceita a ideia de seu diretor de fazer um trabalho de processos em RH Paulo tem muito interesse em melhorar osprocessosdeti Mário quer inovar os processos de Marketing experiente praticante simpático indiferente Resistente passivo Resistente ativo 57

58 ATO 5: Amadurecimento da Execução dos Projetos Priorizados (2ª Rodada!)

59 Timeline MARKETING RECURSOS HUMANOS TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO CONTABILIDADE COMPRAS EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA. GESTÃO DO DIA-A-DIA. OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET 1º ano 2º ano 3º ano 59

60 Contextualização do Ato Agora que estamos realizando mais projetos em paralelo temos que ser MAIS EFICIENTES! Quais BOAS PRÁTICAS DEVEM SER ADOTADAS para maximizar a eficiência dos projetos de melhoria e inovação de processos? Alguns dos planos de ação NÃO FUNCIONARAM. Por que isto ocorreu? Como evitamos que isto se repita? Um dos grandes problemas do projeto anterior foi A INTEGRAÇÃO TI NEGÓCIO. Temos que amadurecer esta troca de informações O Escritório de processos não dá conta de atuar em todos os projetos. Como selecionar e FORMAR LIDERES nas unidades de negócio? 60

61 Aumentando a Eficiência de seus Workshops de Visão de Futuro Como o novo processo deve mudar para suportar a estratégia? Como desdobrar metas estratégicas em metas operacionais? Planejamento Cliente (interno ou externo) O que está sendo pensado para reduzir o tempo de execução do processo? E para aumentar a qualidade? Usuário Como isso irá impactar os sistemas já existentes? Podemos adaptar o que já existe? TI Como podemos aumentar o valor dos processos? O custo das melhorias é proporcional aos ganhos gerados? Processos Como o processo deveria funcionar? Como podemos fazer um melhor uso dos ativos públicos? O que deve ser valorizado no processo? 61

62 Exemplo: Melhoria de Processos... Verificação Automática da Validação do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal 5. O sistema da baixa da nota fiscal e envia um informando o fornecedor sobre o pagamento Verificação Automática da Validação do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais no formato dd/mm/aaaa 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas ( e sms) para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal, informando o valor, conta bancária e descrição dos itens a serem pagos 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal selecionando de uma lista a nota fiscal e clicando no botão autorizar. É solicitado que o gestor assine digitalmente o pagamento 5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o comprovante no banco de dados e envia um informando o fornecedor sobre o pagamento 62

63 ... E sua transformação em um caso de uso! Verificação Automática da Validação do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais no formato dd/mm/aaaa 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas ( e sms) para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal, informando o valor, conta bancária e descrição dos itens a serem pagos 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal selecionando de uma lista a nota fiscal e clicando no botão autorizar. É solicitado que o gestor assine digitalmente o pagamento 5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o comprovante no banco de dados e envia um informando o fornecedor sobre o pagamento Usuário Manter Notas Fiscais Casos de Uso Caso de Uso Manter Notas Fiscais Pré Condições 1. Uma nota fiscal deve estar vinculada a um único fornecedor Fluxo Principal 1. O sistema exibe Tela de Notas Fiscais 2. O usuário seleciona a Nota Fiscal 3. O usuário preenche a data de vencimento 4. O sistema executa o subfluxo Pesquisar Vencimentos SubFluxos 63

64 Líderes de Melhoria/Inovação de Processos Profissionais presentes nas unidades de negócio, treinados pelo Escritório. Forte atuação em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia. Liderança e mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias Buscam aumentar o valor dos processos da organização 64

65 O Papel do Líder de Melhoria e Inovação Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação Diretoria Executiva / Colegiada (Comitê de Gestão por Processos)) Diretores e Superintendentes Gerentes e Coordenadores Executores do Processo (atividades) Líderes Escritório de Processos 1. Profissionais presentes nas unidades de negócio, treinados pelo Escritório. 2. Forte atuação em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia. 3. Mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias 4. Avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico 65

66 Disseminação da Cultura de Gestão por Processos SITUAÇÃO ATUAL João designou um Líder em sua própria unidade para atuar com a melhoria de processos. experiente praticante simpático indiferente Resistente passivo Resistente ativo 66

67 ATO 6: Amadurecimento da Gestão do Dia-a-Dia (2ª rodada)

68 Linha do Tempo MARKETING RECURSOS HUMANOS TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO CONTABILIDADE COMPRAS EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA. GESTÃO DO DIA-A- DIA. GESTÃO DO DIA-A-DIA. GESTÃO DO DIA-A-DIA. GESTÃO DO DIA-A-DIA. OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET 1º ano 2º ano 3º ano 68

69 Contextualização do Ato Estamos ativando a gestão do dia-a-dia em vários processos do macroprocesso de gestão administrativo. Como promover SINERGIA ENTRE DISTINTOS PROCESSOS? Como promover sinergia entre um processo de realizar vendas e um processo de contas a receber? Devemos PENSAR a governança de processos finalísticos e de suporte DA MESMA FORMA? Como ter visibilidade do que está acontecendo? Com a expansão da gestão por processos não está na hora de AUTOMATIZAR O CONTROLE de melhorias e indicadores por processos? A automação deve habilitar o amadurecimento da gestão por processos na organização! 69

70 O papel do Dono ou Comitê por Macroprocesso Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação Diretoria Executiva / Colegiada (Comitê de Gestão por Processos)) Diretores e Superintendentes Gerentes e Coordenadores Executores do Processo (atividades) Dono ou Comitê por Macroprocesso Líderes Melhoria Inovação Escritório de Processos 1. Profissionais presentes nas unidades de negócio, treinados pelo Escritório. 2. Forte atuação em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia. 3. Mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias 4. Avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico 1. Acompanhar a entrega de valor considerando um macroprocesso ponta-a-ponta 2. Deliberam sobre divergências e trade-offsentre unidade 3. Alavancam soluções inovadoras que só podem ser concebidas conectando ideias dispersas ao longo do macroprocessos 4. Disseminação e padronização de boas práticas 70

71 Diferentes processos! Diferentes Governanças! Gestor Funcional CEO Área 1 Área 2 Área 3 DONO MACROPROCESSO COMITÊ DO MACROPROCESSO Macro- Processo A Macro- Processo B Macro- Processo C Líder de Inovação 71

72 Diferentes processos! Diferentes Governanças! Grandes Oportunidades De Criação de Valor Reunião bimestral Macro- Processo C Macro- Processo A Dono do Processo (Oriundo da Unidade) Macro- Processo B Comitê do Macro Com Reunião Mensal Oportunidades Limitadas De Criação de Valor Não demanda governança de BPM Comitê do Macro com reunião Quadrimestral Fortemente Polarizado em uma Unidade Decisão é distribuída em Múltiplas Unidades 72

73 A diferença entre reuniões mensais de monitoração e a reunião de Definindo aprendizado os do Líderes macroprocesso para a! Melhoria e Inovação VENDAS ATIVAÇÃO CONTAS A DO SERVIÇO RECEBER 73 Reuniões Mensais de Monitoração POR PROCESSO Reunião Trimestral de Aprendizado DO MACROPROCESSO

74 Mas como suportar esta estrutura governança com tantas planilhas? 74

75 Automação do controle de projetos, melhorias e ações 75

76 Suporte ao debate sobre melhorias e inovações nos processos 76

77 Disseminação da Cultura de Gestão por Processos SITUAÇÃO ATUAL Jorge, Cláudio e João agora têm metas compartilhadas e se reúnem em Comitês periódicos para discutir o macroprocesso no qual estão envolvidos. experiente praticante simpático indiferente Resistente passivo Resistente ativo 77

78 ATO 7: Amadurecimento do Portfolio De Projetos (2ª Rodada)

79 Linha do Tempo MARKETING RECURSOS HUMANOS TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO CONTABILIDADE COMPRAS EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA. GESTÃO DO DIA-A-DIA. GESTÃO DO DIA-A-DIA. GESTÃO DO DIA-A-DIA. GESTÃO DO DIA-A-DIA. GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET 1º ano 2º ano 3º ano 79

80 Contextualização do Ato Nós aprendemos a executar bons projetos. Contudo, será que estamos escolhendo os melhores projetos para serem realizados? Como podemos integrar a GESTÃO ESTRATÉGICA, GESTÃO DE PROJETOS E PROCESSOS? Qual a diferença entre um projeto de processos e os outros projetos da organização? Temos que ENVOLVER O NÍVEL OPERACIONAL na definição dos projetos. Eles estão no dia-a-dia dos processos e podem contribuir com o que deve ser melhorado e inovado! Como disseminar a CULTURA de gestão por processos em uma organização? 80

81 O Portfolio de Projetos de Melhoria e Inovação Concepção Avaliação Planejamento Visão Estratégica MELHORIA E INOVAÇÃO Priorização Autorização Planos de ação 81 GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DE PROJETOS 81

82 Visão Ampliada! Integrando o Portfolio Corporativo! Concepção Avaliação Planejamento Visão Estratégica Categorização ESTRATÉGIA MELHORIA E INOVAÇÃO REGULAÇÃO Priorização Autorização INFRA-ESTRUTURA Planos de ação 82 GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DE PROJETOS 82

83 Utilizando a Semana de Geração de Ideias para Amadurecer seu Portofolio de Melhoria e Inovação! SEMANA DE GERAÇÃO DE IDEIAS FOCO PARA IDEIAS EVENTO DE ABERTURA CRIAÇÃO DE IDEIAS (PROJETOS) MATURAÇÃO DE IDEIAS (PROJETOS) CONVERGIR E FILTRAR IDEIAS EMERGIR Escritório de Projetos e Processos Desdobram a Estratégia em Diretrizes para a Semana de Geração de Ideias! Alta Administração abre a Semana de Geração de Ideias com Palestra para Inspirar as Pessoas Unidades de Negócios Registram e Debatem Ideias para Projetos Unidade de Negócios utilizam o apoio dos Escritórios de Projetos e Processos para avançar suas Ideias Escritórios de Projetos e Processos consolidam as ideias recebidas promovendo maior sinergia e Maturidade ao Portfolio Escritórios de Projetos e Processos divulgam os resultados da Semana de Geração de ideias 83

84 Adicionando a Semana de Geração de Ideia Concepção Avaliação Planejamento Visão Estratégica Categorização ESTRATÉGIA TRANSFORMAÇAO REGULAÇÃO Priorização Autorização INFRA-ESTRUTURA Planos de ação 84 GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DE PROJETOS 84

85 Institucionalizando e Formando Líderes para Executar os Novos Projetos PROSPECÇÃO SELEÇÃO FORMAÇÃO PILOTO DE MELHORIA E INOVAÇÃO MELHORIA E INOVAÇÃO GESTÃO Prospecta melhorias e inovações em sua unidade funcional Participa, sob convite, do processo seletivo para Líder de melhoria e inovação Participa do curso de formação de Líderes de melhoria e inovação Executa projetos de melhoria e inovação com coaching do Escritório Lidera projetos de melhoria e inovação Retorna à Unidade Organizacional como Gestor 85

86 Mas que projetos sobram para o Escritório? 86

87 Projetos complexos tipicamente demandam maior envolvimento do Escritório Porte da Mudança 50% 20% 5% Abordagem de Mudança Projetosde maior impacto Foco em Inovação Projetos usuaisde melhoria Açõesde Melhoria Contínua Responsável pela Mudança Escritório de Processos Líderes Gestores/Executores (com apoio de Líderes) 87

88 Considerações Finais

89 ... Out/Ano 3 Mai/Ano 3 Jan/Ano 3???????? Gestão de Processos articulada com Estratégia e Gestão de Projetos Amadurecimento da Governança e Gestão do Dia-a-dia Múltiplos projetos de Melhoria Ativação dos Líderes de Melhoria e Inovação Linha do tempo Out/Ano 2 Mai/Ano 2 Arquitetura de Processos e Portfolio para ano seguinte Ativação da Gestão do Dia-a-dia Jan/Ano 2 Execução de Case de Sucesso em Projeto Out/ Ano 1 Revisão da Metodologia de Gestão por Processos 89

90 Onde nós estaríamos nesse momento? Em algum lugar entre Níveis 3 e 4, após ter passado o Gap de Processos! 90

91 E esta maturidade Pode Variar por Processo! Macro- Processo A Macro- Processo B Macro- Processo C 91

92 O que teria mudado em nossa governança? Maior articulação entre Estratégia, Projetos e Processos. Líderes descentralizados nas unidades, treinados pelo Escritório Métodos de BPM amadurecidos Donos/Comitês instituídos para os macroprocessos Maior engajamento dos funcionários na execução dos processos 92

93 Rumo a um Sistema de Gestão Integrada Performance Performance Tempo Tempo GESTÃO DO DIA-A-DIA Mudar 50% Mudar 20 % Mudar 5 % 93

94 Em resumo... O que é a gestão por processos? UM MÉTODO DE TRANSFORMAÇÃO: A gestão por processos capacita pessoas para implantar suas ideias e transformar o modo como o trabalho é realizado: UMA CULTURA DE MELHORIA E INOVAÇÃO: A gestão por processos mobiliza pessoas para conceber ideias que criam valor para a organização! UMA MELHOR FORMA DE SE FAZER GESTÃO: Gerir a partir da perspectiva por processos aumenta a capacidade de um gestor entender e intervir em uma organização, maximizando os resultados gerados 94

95 Andre Macieira Leandro Jesus