Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil. Café da Tarde ELO Group BELO HORIZONTE

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1 Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil Café da Tarde ELO Group BELO HORIZONTE Pedro Barreto André Macieira

2 ELO Group Quem somos Consultoria especializada em Gestão de Processos de Negócios, Estratégia e Inovação com forte atuação nas regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste Origem acadêmica oriunda do Grupo de Produção Integrada da COPPE/UFRJ e ampliada com parcerias com UNI-RIO, UFF, PUC- Minas, UNB e PUC-Parana Cooperação internacional com BPTrends, Queensland University of Technology, Leonardo Consulting - Austrália e ABPMP Formação de mais de 500 profissionais entre os anos de 2009 e 2010 através da ELO Educação Executiva Reconhecida nacionalmente pelo desenvolvimento de conteúdos em BPM: 150 artigos publicados em seu portal e participação em 5 livros, incluindo o prestigiado Internacional Handbookof BPM a ser lançado no Brasil em 2011 Organização do Seminário Internacional de BPM Criação em 2010 de seu braço de Tecnologia A ELO Tecnologia de modo a ofertar soluções mais completas a seus clientes 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

3 Nosso histórico de clientes visão por indústria 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

4 Onde já atuamos Atuação em projetos Prospects 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

5 Principais Publicações 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

6 Pesquisa sobre Iniciativas de BPM no Brasil ELO Group todos os direitos reservados.

7 Seminário Internacional de BPM º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

8 Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM Pensando uma estratégia para maximizar o valor Definindo o processo da gestão por processos como abordagem para geração de valor 8 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais Marketing da Gestão por Processos Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional Integrando Processos e Tecnologia Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional Governança de Processos 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

9 Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM Pensando uma estratégia para maximizar o valor Definindo o processo da gestão por processos como abordagem para geração de valor 9 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais Marketing da Gestão por Processos Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional Gestão do Dia-a-Dia Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional Governança 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

10 A onda atual de BPM une conceitos que vão da estratégia à automação de processos de negócio Fonte: Paul Harmon, BPTrendsAssociates, º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

11 A adoção de BPM é cada vez maior... 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

12 ... e vista como prioridade para muitos! 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

13 Motivação: Busca pela Visão do Todo 13 ELO Group todos os direitos reservados.

14 Exemplo Área Demandante Compras Licitação Financeiro Processo: Adquirir Bens e Serviços Requisitar Bem ou Serviço Cotar bem ou serviço Licitar objeto demandado Pagar fornecedor Início: Demanda por um determinado produto ou serviço Adquirir Bens e Serviços Término: Bem entregue ou servico prestado (resultado para cliente) e pagamento realizado (resultado para fornecedor) ELO Group todos os direitos reservados.

15 Nós somos apaixonados por BPM! 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

16 Nós, profissionais de BPM, conhecemos e estamos convencidos de que nossas empresas precisamda gestão por processos! Contudo...

17 ... como as demais pessoas em nossas organizações (nossos clientes!) enxergam a gestão por processos? Qualfeedback recebemos?

18 NAO AGUENTO MAIS... 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

19 Exemplos de Feedback Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados? Isso não é prioridade para nós agora Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar Eu tenho que gerenciar a minha organização e ainda fazer a gestão por processos? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

20 Ah não. Mais uma iniciativa de gestão

21 Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil Algumas iniciativas de BPM não estão sendo bem sucedidas, e isso está sendo ignorado!

22 BPM é um meio para o fim O que está errado nos casos a seguir? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

23 Caso 1 A iniciativa estratégica definida pela nossa direção é implantar BPM até o final de º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

24 Caso 2 Nossa prioridade é mapear e redesenhar todos os processos da empresa em até 2 anos 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

25 BPM é meio para o fim Fonte: Leonardo Consulting 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

26 O que é o fim? Redução de custos e aumento de produtividade Maior agilidade nas interfaces entre áreas Aumento de qualidade de produtos e serviços Maior satisfação dos clientes Maior conhecimento sobre a operação Maior controle e visibilidade gerencial Conformidade com regulações Desenvolvimento de clima organizacional Flexibilidade para mudança e inovação na organização Suporte a eventos específicos (fusões, aquisições, terceirizações etc.) 2º 26Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

27 A mudança de paradigma! - MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO DOCUMENTAÇÃO: Paradigma de descrever Como uma organização funciona TRANSFORMAÇÃO E GERAÇÃO DE VALOR Paradigma de juntar as Pessoas para PROMOVER MELHORIAS E INOVAÇÕES 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

28 Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM Pensando uma estratégia para maximizar o valor Definindo o processo da gestão por processos como abordagem para geração de valor 28 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais Marketing da Gestão por Processos Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional Gestão do Dia-a-Dia Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional Governança 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

29 Como então criar valor com BPM? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

30 Toda organização entrega valor para seus clientes e demais stakeholders através de seus processos VALOR ENTRADAS SAÍDAS 30 ELO Group todos os direitos reservados.

31 Um processo é o modo como os ativos da organização são utilizados para gerar o valor esperado! VALOR ENTRADAS SAÍDAS Custo Qualidade Prazo Confiabilidade Flexibilidade Atendimento sistemas pessoas políticas controles interfaces infraestrutura 31 ATIVOS ELO Group todos os direitos reservados.

32 A Gestão por Processos aumenta o Valor dos Processos a partir de MELHORIAS e INOVAÇÕES no modo como os ativos da organização são utilizados ENTRADAS SAÍDAS sistemas pessoas políticas controles interfaces infraestrutura Custo Qualidade Prazo Confiabilidade Flexibilidade Atendimento ATIVOS 32 ELO Group todos os direitos reservados.

33 Aumentando o valor de um processo 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

34 A Filosofia de Ganhos e Melhorias Controles Interfaces IMelhorias Tempo de execução Pessoas Confiabilidade Sistemas Ganhos Custos Satisfação de Clientes Mitigação de riscos Rotina Regras e Políticas Infraestrutura 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

35 Aumentando o valor de um processo GANHOS MELHORIAS 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

36 GANHOS VALOR = INVESTIMENTO PARA MELHORIA CUSTOS E + DESPESAS COM MELHORIA

37 Exemplo 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

38 Caso 3 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

39 Mas nem todo ganho trará valor financeiro direto para a empresa!

40 Valor para empresa vs Valor para o cliente Pensar de dentro para fora CADEIA DE VALOR VALOR CLIENTE Pensar de fora para dentro 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

41 CO-CRIAÇÃO DE VALOR: O cliente participa ativamente da criação de valor ao longo do processo

42 Melhorando um processo com foco em agregar maior valor para o cliente Car Repair Process: First Visit 25 min. 5 min. 25 min. 10 min. 10 min. 5 min. Customer 1. Search for repairer 2. Book repairs 3. Drive to facility 4. Queue & discuss problem 5. Wait for loaner 6. Authroize Customer Service Dept. 1. Answer call 2. Book repairs 5 min. 5 min. Arrange for Loaner 5 min. 8. Call customer Repair Shop 3. Check in 10 min. 6. Diagnose problem 7. Estimate 20 min 10 min. Garage = value = waste Time: Value-creating time: Value/total time: Consumer 210 min. 58 min. 28% Provider 220 min. 35 min. 16% 4. Car to store Provide Loaner 5 min. 5. Fetch car 5 min. 5 min. 4. Car to store 5 min. Fonte: BPTrends Associates 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

43 Exemplos do que pode ser valor para o cliente Determinantes da qualidade Confiabilidade Presteza Competência Acessibilidade Cortesia Comunicação Credibilidade Segurança Compreensão e Conhecimento do Cliente Aspectos Tangíveis Fonte: Parasuraman et al(1985) 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

44 Valor para outros stakeholders Funcionários: Ex: Melhores condições de trabalho, maior qualidade de vida Gestores: Ex: Maior visibilidade para tomada de decisão Parceiros e Fornecedores: Ex: Menores custos de negociação e contratação 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

45 Estimando o valor a ser gerado Business Case: Uma ferramentade apoioà tomada de decisão sobre um investimento, podendo envolver dimensões qualitativas e quantitativas dos ganhos e custos envolvidos. 45 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

46 Ciclo de vida de um projeto de processo: estimando e apurando o valor a ser gerado Ideia ou Necessidade Novo processo implementado BC 1 BC 2 Na priorização do projeto (estimativa preliminar) Ao término do Redesenho (estimativa refinada) Ao término da implantação (apuração do valor) Após implantação (confirmação do valor gerado) 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

47 Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM Pensando uma estratégia para maximizar o valor Definindo o processo da gestão por processos como abordagem para geração de valor 47 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais Marketing da Gestão por Processos Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional Gestão do Dia-a-Dia Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional Governança 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

48 Como decidimos em quais projetos de processo investir? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

49 Como priorizamos projetos de processo HOJE Priorização a partir das melhorias possíveis, sem foco em ganhos 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

50 Como DEVEMOS priorizar projetos de processo Priorização a partir dos ganhos esperados, e consequentemente das melhorias que os habilitam 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

51 Onde realmente queremos chegar? GANHOS são O PROPÓSITO de qualquer projeto de processo 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

52 Do projeto ao portfólio: pensando uma ESTRATÉGIA para geração de valor com BPM Quais nossos OBJETIVOS e METAS em termos de GERAÇÃO DE VALOR? Que resultados pretendemos alcançar? Em quais processos queremos atuar PRIORITARIAMENTE para alcançar tais resultados? Como PLANEJAMOS a atuação nos projetos de processo priorizados? Como COMUNICAMOS os resultados alcançados em termos de geração de valor? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

53 Estruturando um portfólio de projetos de processo 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

54 Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM Pensando uma estratégia para maximizar o valor Definindo o processo da gestão por processos como abordagem para geração de valor 54 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais Marketing da Gestão por Processos Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional Gestão do Dia-a-Dia Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional Governança 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

55 Execução dos Projetos de Melhoria e Inovação 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

56 ESTRATÉGIA CORPORATIVA Problemas complexos Múltiplos atores envolvidos Abordagem customizada Custo e riscos significativos Alto impacto e inovação PROJETOS PRIORIZADOS EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MELHORIA E INOVAÇÃO Performance Melhoria e Inovação Organizacional Tempo PROCESSOS EM AÇÃO NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO 2º Seminário Internacional de BPM DO CLIENTE, ELO AUMENTO Group & Mi DE chael CONFIABILIDADE, Rosemann 2010 ETC.. 56

57 Gestão do Dia-a-Dia 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

58 ESTRATÉGIA CORPORATIVA Problemas pontuais Poucos atores envolvidos Abordagens simplificadas Custo e riscos controlados Baixo impacto METAS OPERACIONAIS GESTÃO DO DIA-A-DIA Problemas complexos Múltiplos atores envolvidos Abordagem customizada Custo e riscos significativos Alto impacto e inovação PROJETOS PRIORIZADOS EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MELHORIA E INOVAÇÃO Performance Tempo Melhoria Contínua Melhoria e Inovação Organizacional Performance Tempo PROCESSOS MELHORADOS INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS PROCESSOS EM AÇÃO NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO 2º Seminário Internacional de BPM DO CLIENTE, ELO AUMENTO Group & Mi DE chael CONFIABILIDADE, Rosemann 2010 ETC.. 58

59 Detalhando o conceito: Melhoria vs Inovação Tipo de Transformação Impacto da Mudança Ação de Melhoria Contínua 10% Projeto de Melhoria Organizacional Projeto de Inovação Organizacional 30% 100% 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

60 Gestão do Portfólio de Melhoria e Inovação 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

61 ESTRATÉGIA CORPORATIVA PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO ESTRATÉGIA IMPLANTADA METAS OPERACIONAIS GESTÃO DO DIA-A-DIA NOVAS DEMANDAS PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MELHORIA E INOVAÇÃO Performance Performance Melhoria Contínua Melhoria e Inovação Organizacional Tempo Tempo PROCESSOS MELHORADOS INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS PROCESSOS EM AÇÃO NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO 2º Seminário Internacional de BPM DO CLIENTE, ELO AUMENTO Group & Mi DE chael CONFIABILIDADE, Rosemann 2010 ETC.. 61

62 Governança e Maturidade 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

63 ESTRATÉGIA CORPORATIVA PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO ESTRATÉGIA IMPLANTADA METAS OPERACIONAIS GESTÃO DO DIA-A-DIA NOVAS DEMANDAS Governança & Maturidade PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MELHORIA E INOVAÇÃO Performance Performance Melhoria Contínua Melhoria e Inovação Organizacional Tempo Tempo PROCESSOS MELHORADOS INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS PROCESSOS EM AÇÃO NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO 2º Seminário Internacional de BPM DO CLIENTE, ELO AUMENTO Group & Mi DE chael CONFIABILIDADE, Rosemann 2010 ETC.. 63

64 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

65 Como identificar na sua empresa boas práticas para promover a melhoria e inovação organizacional? INNOVATION MANAGEMENT RISK MANAGEMENT Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil LEAN PROJECT MANAGEMENT CO-CRIAÇÃO CUSTEIO ABC OCEANO AZUL SIX SIGMA GESTÃO ESTRATÉGICA BPM SERVICE ENGINEERING

66 宮 本 武 蔵 SHU: APRENDER UMA TÉCNICA HA: DESATAR RI: TRANSCENDER Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil Não crie uma dependência com uma única arma ou escola de artes marciais MiyamotoMusashi(?) (1584, 1645), Samurai japonês considerado um dos maiores guerreiros de todos os tempos

67 Desenhe os seus próprios processos de Gestão por Processos! Roadmap Value Stream Map Análise de Investimento Kanban Dashboards Bechmarking Risk Analsys CEP Analsys 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

68 ESTRATÉGIA CORPORATIVA BSC_ Execução Da Estratégia ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL Gestão de Projetos Gestão de Portfolio Stage Gate GESTÃO DO DIA-A-DIA Performance Management PDCA Monitoração de Riscos Kaizen Social Networks Governança & Maturidade BELTs EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS DMAIC Roadmap Lean Análise de Investimento Bechmarking Análise de Riscos Kanban Dashboards PROCESSOS EM AÇÃO 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

69 Em síntese... A gestão por processos deve ser entendida como um processo...

70 ... que agrega valor ao promover melhoria e inovação organizacional de forma continuada

71 Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM Pensando uma estratégia para maximizar o valor Definindo o processo da gestão por processos como abordagem para geração de valor 2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais 71 Marketing da Gestão por Processos Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional Integrando processos e tecnologia Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional Governança 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

72 Case 1 Redefinindo o Marketing de BPM

73 Case 1 : Reposicionamento da Marca Gestão por Processos na Organização Diversas organizações Como definir (ou redefinir) a marca do Escritório de Processos (BPMO)? Como empolgar os profissionais de uma organização com a marca BPM? Como comunicar o que efetivamente é a gestão por processos? O que efetivamente é a gestão por processos? Qualo legado que a gestão por processos BPM está deixando para sua organização? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

74 BPM Marketing Parceiro Confiável capaz de prover serviços básicos de BPM reativo ( ambulância) foco: valores indiretos Ex: ajudar a consertar processos ruins Parceiro Inspirador capaz de estimular o negócio nível de visão Ex: redesenho de processos guiado por boas práticas Parceiro Guia capaz de levar o negócio a novas aspirações Proativo estimulado por executivos sênior 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

75 BPM Marketing começar a cobrar SLA acompanhar custos preço praça identificar clientes método central entrega descentralizada empurre & puxe para frente: parceiros estudos de caso marketing de serviços mensagens baseadas em cenários promoção produto definir três produtos mudar terminologia pré-embalar 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

76 Canais de Comunicação 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

77 Síntese! Gerir por processos é mobilizar pessoas para aumentar o valor de seus processos através de melhorias e inovações MOBILIZAR: Criar UMA CULTURA DE INOVAÇÃO e criatividade que INSPIRE todo gestor a pensar em como aumentar o valor de seus processos a partir de um MELHOR USO DE SEUS ATIVOS! ORIENTAR PARA VISÃO DE VALOR : Dotar gestores de ferramentas para ENTENDER O QUE O CLIENTE VALORIZA e analisar oportunidades para entregar este valor MELHORIAS E INOVAÇÕES: Capacitar gestores para conduzir projetos de inovação e ciclos de melhoria continua que TRANSFORMEM IDEIAS EM NOVOS PROCESSOS com novos sistemas, competências, políticas, regras, controles, infra-estrutura, etc 77 ELO Group todos os direitos reservados.

78 Tornando a Gestão por Processo viva na organização ao final do projeto Utilizando o Painel de Gestão a Vista para a Gestão do Dia-a-Dia Disseminando os Processos a partir de aulas de Educação a Distancia Reunião mensal de 30 minutos em pé de frente a uma parede com o painel de gestão a vista + indicadores impressos Aprendizado sobre a performance do processos e identificação de oportunidades de melhoria continua Construção de vídeo-aulas para cada processo em complemento aos manuais tradicionais Atenção às melhorias priorizadas, atividades críticas e erros ocorridos Multiplicação do entendimento sobre como o processo deveria funcionar 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

79 Tornando a Gestão por Processo viva na organização ao final do projeto Seminário Anual de Melhoria e Inovação Publicação de Cases Meio dia de duração Cada líder apresenta em 20 minutos os projetos realizados, sendo que o primeiro slide obrigatoriamente contem os resultados obtidos Convite a todos para pensar em como aumentar o valor de seus processos Publicação dos resultados alcançados com BPM Foco em divulgar o nome dos profissionais que conduziram as ações de mudança e aumentaram o valor de seus processos Incentivo a participação em projetos futuros 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

80 Case 2 Execução de Projetos de Melhoria e Inovação de alto impacto para a organização

81 Case 2: Execução de Projetos de Melhoria e Inovação de alto impacto para a organização Manufatura Contexto: Momento de reestruturação da empresa e preparação para uma nova fase de diversificação e crescimento Como criar uma visão de futuro que ilustre como os processos deveriam ser realizados nos próximos 24 meses? Como mobilizar todos os envolvidos para viabilizar esta visão de futuro? Como comunicar o valor gerado para a alta organização? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

82 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann Slide

83 EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS 07 Constr uir VISÃO DE FUTURO Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil 08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual GANHOS POR QUE? Quais os ganhos esperados? GANHO 1 GANHO 2 Qual a performance atual? GANHO 1 GANHO 2 PROCESSOS ESCOPO! Qual o escopo do processo? Como o processo funciona? RASCUNHO MELHORIA COMO? Quais problemas e oportunidades de melhorias? MELHORIA 1 MELHORIA 2 O que restringe a visão de futuro? MELHORIA 1 MELHORIA 2 MELHORIA 3 09 ANALISAR Pr ocessos e QUA NTIFICAR Ganhos Qual a performance esperada? Como o processo poderia funcionar? O que manter, melhorar ou inovar? Como detalhar as melhorias? O que é prioritário? GANHO 1 GANHO 2 MELHORIA 1 MELHORIA 2 MELHORIA 3 MELHORIA 4 FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF 10 REDESENHA R pr ocesso e PREPARAR Implantação Como o processo irá funcionar? Como implantar a melhoria? Quando implantar a melhoria? Quem implanta a melhoria? MELHORIA 3 MELHORIA 4 11 IMPLEMENTAR Pr ocesso e Realizar Oper ação Assistida Quais ganhos Estão sendo obtidos? Mudar o processo! Implantar Melhorias GANHO 1 GANHO 2

84 Definição dos ganhos esperados 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

85 Abordagem genérica Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil

86

87 ATENDIMENTO AO CLIENTE Escopo preenchido com as macro etapas do processo em questão

88 ATENDIMENTO AO CLIENTE Metas definidas na visão de futuro para o atingimento dos ganhos para o processo Identificação de ganhos durante a construção da Visão de Futuro

89 ATENDIMENTO AO CLIENTE Criação de ideiaspara atingimentodos ganhos definidos Ideiaspriorizadas para o a no corrente

90 ATENDIMENTO AO CLIENTE Defi nição do primeiro sprint de implantação das mel horias

91 ATENDIMENTO AO CLIENTE Percebe-se que a mensuração dos ganhos continua ao longo da execução das melhorias que estão no sprint Plano de ação para i mplantação da melhoria Ações atrasadas. É necessário realizar reunião para res olução do problema i dentificado.

92 ATENDIMENTO AO CLIENTE

93 Exemplo 1 Slide ELO Group todos os direitos reservados.

94 Exemplo 2 Slide ELO Group todos os direitos reservados.

95 Case 3 Integrando o processo de gestão por processos e desenvolvimento de sistemas

96 Promover melhorias e inovações que efetivamente criam valor não é simples... Slide ELO Group todos os direitos reservados.

97 Apresentação Organização PRIVADA Contexto: Equipe de Negócios e TI com diversos problemas para entender onde uma começa e a outra acaba. Percepção forte de que os sistemas desenvolvidos poderiam ter maior qualidade Como criar um único processo que envolva ambas as partes? Onde acaba a participação do negócio ecomeça adeti? Quais as entregas e responsabilidades de cada um? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

98 Negócio não sabe o que quer? Negócio não consegue explicar o que quer? Tecnologia não consegue enteder o que negócio quer? NEGÓCIO TECNOLOGIA O pessoal de TI não conseguiu entender o que eu queria O cara de negócio todo dia pedia uma coisa diferente Foram diversas reuniões e até agora nenhum resultado Tudo já havia sido dito desde a primeira reunião Eles deviam saber mais sobre o negócio Se eles entendessem o que eu falava... As reuniões são improdutivas quando não se sabe o quer A falta de foco e objetividade durante as reuniões tornam tudo mais lento Eles deviam saber mais sobre sistemas Se eles entendessem o que eu falava... 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

99 Evidências de que Promover Melhorias e Inovações que criam valor não é simples Excesso de demandas PARADAS em TI. Toda demanda é qualificada como URGENTE e PRIORITÁRIA TEMPO acima do esperado para desenvolvimento de sistemas IDAS E VINDAS DE PRAZO E ESCOPO são a regra do projeto. RETRABALHO devido a dificuldade no entendimento de REQUISITOS QUALIDADE final do software abaixo do POTENCIAL das equipes 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

100 TEMOS QUE INTEGRAR TECNOLOGIA E NEGÓCIO! COMO INTEGRAR TECNOLOGIA E NEGÓCIO? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

101 A complexidade dos Modelos de Referência SONHO! REALIDADE! BSC BSC BPM / CBOK QUALIDADE / LEAN SIX SIGMA P M B O K BPM/ CBOK RUB / ITIL (PARTE) PMBOK QUALIDADE SIX SIGMA ÁGIL / SCRUM / KANBAN RUP / ITIL SCRUM GESTÃO DA MUDAMÇA CHANGE MANAGEMENT 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

102 1) Construir um um único método (descrito na forma de processo) que integre Negócio e Tecnologia TECNOLOGIA NEGÓCIO PROCESSO GANHOS NOVAS IDEIAS IDEIAS APROVADAS IDEIAS EM IMPLEMENTAÇÃO CONCLUÍDO Próximo Sprint Construir Visão de Futuro Entender e Mensurar Situação Atual Analisar processos e estimar ganhos Redesenhar processos e preparar implantação Especificar melhorias de sistemas Desenvolver políticas, Desenvolver Sistemas Realizar treinamentos Testar, Homologar e Liberar Acompanhar implementação e operação assistida 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

103 Matriz de Responsabilidades Execut or Cliente Proces so TI RH Construir Visão de Futuro C C R C C Entender e Mensurar Situação Atual Analisar processos e estimar ganhos Redesenhar processos e preparar implantação C C R R C R C C P R R C C BSC SIX SIGMA CBOK Desenvolver políticas, normas e realizar treinamentos Especificar melhorias de sistemas Desenvolver Sistemas Testar, Homologar e Liberar Acompanhar implementação e operação assistida C C R C C C R R C C C R C R R C R C SCRUM RUP PMBOK CBOK GESTÃO DA MUDANÇA 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

104 2) Criar boas ideias a partir de uma visão de futuro que mobilize os diversos atores envolvidos Como o novo processo deve mudar para suportar a estratégia? Como desdobrar metas estratégicas em metas operacioanis? Cliente O que está sendo pensado para reduzir o tempo de execução do processo? E para aumentar a qualidade? Planejamento Usuário Como isso irá impactar os Como o processo sistemas já deveria funcionar? existentes? Como podemos fazer Podemos um melhor uso dos Como podemos adaptar o que já ativos publicos? aumentar o valor existe? dos processo? O que deve ser O custo das Processos valorizado no TI processo? melhorias é proporcional aos ganhos gerados? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

105 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

106 ATENDIMENTO AO CLIENTE Criação de ideiaspara atingimentodos ganhos definidos Ideiaspriorizadas para o a no corrente 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

107 3) Transformar e amadurecer ideias em oportunidades de melhorias e inovações Entender melhorias sob a ótica de processos Entender e lidar com os conflitos e trade-offs entre áreas O impacto da melhoria em outros processos foi avaliado? A melhoria pode ser otimizada para maximizar os ganhos no processo como um todo? As divergência entre as áreas foi devidamente analisada? Cenários distintos foram propostos para avaliar o custo benefício de cada opção? Um problema bem explicitado é um problema meio solucionado 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

108 3) Transformar e amadurecer ideias em oportunidades de melhorias e inovações Entender a viabilidade tecnológica O esforço e viabilidade tecnológica da melhoria foi analisada? Outra melhoria poderia gerar o mesmo ganho com menor esforço de tecnologia? Entender o que o cliente valoriza na processo As expectativas do cliente do processos foram devidamente compreendidas? A melhoria cria valor para os clientes do processo? Em certos momentos, a construção mais corajosa é a que reconstrói Na construção de uma melhoria, o cliente é o rei, a dama e o valete 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

109 3) Transformar e amadurecer ideias em oportunidades de melhorias e inovações Entender os custos e ganhos envolvidos O esforço financeiro e cultural para implantar a melhoria foi estimado? Os ganhos financeiros e não financeiros foram estimados? Descrever a melhoria com clareza A melhora está descrita com nível de detalhe suficiente para evitar ambiguidades de entendimento? A melhoria está descrita de facilitando a criação de casos de uso? Mensurar é reduzir a incerteza em uma tomada De decisão Não existe maior impedimento ao avanço do conhecimento do que a ambiguidade das palavras 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

110 3) Transformar e amadurecer ideias em oportunidades de melhorias e inovações Controle Manual de Vencimento de Pagamento Há um número enorme de multas por atraso no pagamentos de boletos de fornecedores. O funcionário responsável pela atividade está sobrecarregado e permanentemente não realiza os pagamentos na data de vencimento. Em casos extremos além da multa o fornecedor cancelou a entrega até a regularização das contas. Esse fato além de prejudicar financeiramente, também acarreta em prejuízos a imagem da empresa junto aos fornecedores, afetando até negociações futuras. Verificação Automática da Validação do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal 5. O sistema da baixa da nota fiscal e envia um informando o fornecedor sobre o pagamento 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

111 ATENDIMENTO AO CLIENTE Defi nição do primeiro sprint de implantação das mel horias

112 ATENDIMENTO AO CLIENTE Percebe-se que a mensuração dos ganhos continua ao longo da execução das melhorias que estão no sprint Plano de ação para i mplantação da melhoria Ações atrasadas. É necessário realizar reunião para res olução do problema i dentificado.

113 ATENDIMENTO AO CLIENTE

114 4) Negócio Detalhar as melhorias de tecnologia ao longo do resenho dos processos facilitando seu entendimento Quais informações são necessárias ao usuário e processo e estão faltando? Algum campo do formulário está faltando? Foram identificadas todas as ações automáticas que o sistema deve realizar? As tarefas que o usuário deve executar no sistema foram identificadas? Para preenchimento tenha em mãos a sua carteira de trabalho, RG, CPF e comprovante de residência Cancelar Enviar 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

115 Exemplo Verificação Automática da Validação do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal 5. O sistema da baixa da nota fiscal e envia um informando o fornecedor sobre o pagamento Verificação Automática da Validação do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais no formato dd/mm/aaaa 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas ( e sms) para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal, informando o valor, conta bancária e descrição dos itens a serem pagos 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal selecionando de uma lista a nota fiscal e clicando no botão autorizar. É solicitado que o gestor assine digitalmente o pagamento 5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o comprovante no banco de dados e envia um informando o fornecedor sobre o pagamento 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

116 5) Tecnologia Transformar melhorias em cases de uso, complementando o escopo da ideia inicialmente proposta Verificação Automática da Validação do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais no formato dd/mm/aaaa 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas ( e sms) para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal, informando o valor, conta bancária e descrição dos itens a serem pagos 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal selecionando de uma lista a nota fiscal e clicando no botão autorizar. É solicitado que o gestor assine digitalmente o pagamento 5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o comprovante no banco de dados e envia um informando o fornecedor sobre o pagamento Manter Notas Fiscais Gerar Alertas Cadastrar Pagamento Enviar Notificação Usuário 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

117 5) Tecnologia Transformar melhorias em cases de uso, complementando o escopo da ideia inicialmente proposta Verificação Automática da Validação do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais no formato dd/mm/aaaa 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas ( e sms) para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal, informando o valor, conta bancária e descrição dos itens a serem pagos 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal selecionando de uma lista a nota fiscal e clicando no botão autorizar. É solicitado que o gestor assine digitalmente o pagamento 5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o comprovante no banco de dados e envia um informando o fornecedor sobre o pagamento Usuário Manter Notas Fiscais Casos de Uso Caso de Uso Manter Notas Fiscais Pré Condições 1. Uma nota fiscal deve estar vinculada a um único fornecedor Fluxo Principal 1. O sistema exibe Tela de Notas Fiscais 2. O usuário seleciona a Nota Fiscal 3. O usuário preenche a data de vencimento 4. O sistema executa o subfluxopesquisar Vencimentos SubFluxos 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

118 Relembrando a diferença entre desenvolvimento TRADICIONAL X BPMS Desenvolvimento TRADICIONAL BPMS Modela Casos de Uso Diagrama Classes de Automatiza Modelo Entidade Relacionamento Executa Diagrama Atividades de Programação... Monitora 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

119 Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil Case 4 Integrando a a Gestão por Processos e a Gestão de Projetos

120 Tudo deve ser feito da maneira mais simples possível. Mas não mais simples do que o possível 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

121 1) Migração de Escritório de Processos reativo para Escritório de Processos pró-ativos Empresa de energia Contexto: Gestão por processos é muitas vezes demandada para apoiar operacionalmente em mudanças de pequeno impacto. Mudanças de grande impacto acabam não saindo do papel! Como motivar e mobilizar pessoasparaconceberidéiasde inovações e melhorias: Como criar uma estratégia para gerar valor com BPM? Quais osresultadosesperadosparaa gestãoporprocessosaofinal de 2011? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

122 1. O que muda na Cadeia de Valor com A nova estratégia? Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil 2. Quais os projetos de processos necessários para suportar estratégia? P1 P2 P3 P4 3. Qual meta/sla de indicadores dos Processos deve ser Pactuada? 4. Qual a sua Satisfação com os processos que executa e que faz interface? 5. Quais os projetos de processos necessários para suportar a operação? P5 P6 P7 P8 6. Quais planos de ação podem ser realizados Diretamente? 7. Quais os Projetos de Processos Prioritários? P5 P6 P7 P8 P1 P2 P3 P4 P1 P2 P5 P7 8. Qual o cronograma, EAP Atores envolvidos, produtos esperados e riscos do projeto De processos? P7 PLA NEJA MENTO DE PROJETO DE PROCESSOS 9. Como está a execução física e financeira de cada projeto? E do Portfólio? P5 P7 P2 P1 10. Quais as Atividades Realizadas? 11. Quais os Resultados obtidas? 12. Como comunicá-los para a organização? PORTFÓLIO DE PROJETOS DE PROCESSOS PORTFÓLIO DE PROJETOS DE PROCESSOS GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS

123 2) Expandindo o Escritório de Processos para um Escritório de Gestão Organização pública, serviços e instituição financeira Contexto: Mais um escritório de gestão? Múltiplos comitês e abordagens de gestão dificultando que organização entenda o que está sendo feito. Risco do mesmo plano de ação estar sendo cobrado por diversas áreas. Como simplificar o processo de gestão da organização e aumentar a sinergia entre projetos, processos e estratégia? Como criar uma visão de Portfólio que apoie na coordenação de atividade entre as múltiplas áreas de gestão? Como integrar os processos de inovação de produtos e inovação organizacional? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

124 Áreas envolvidas Gestão estratégica Gestão de Projetos Gestão de Processos Gestão de TI (desenvolvimento ) Definir claramente qual o resultado esperado! Quais são as prioridades de mudanças? Construir uma visão do todo para suportar uma priorização consciente O que pode ser mudado? O que deve ser mudado? Apoiar e motivar a criação de boas idéias de mudanças Como criar boas idéias de mudanças que maximizem o valor gerado? Otimizar o alocação dos recursos de TI Como criar boas idéias de mudanças que maximizem o valor gerado? Gestão de Indicadores Tangibilizar o valor das mudança, mobilizando os envolvidos Qual o melhor indicador para priorizar e monitorar as mudanças? Gestão de Riscos Orientar a mudança para a mitigação dos riscos de maior impacto Como mitigar os riscos envolvidos na mudança Orientar a mudança para a mitigação dos riscos de maior impacto Auditoria Como mitigar os riscos envolvidos na mudança 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

125 Gestão do Portfólio Metas Concepção Avaliação Planejamento Classificação das idéias Categorização ESTRATÉGIA TRANSFORMAÇAO Regulação Infra-estrutura Priorização Autorização 125 Planos de ação GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

126 Cenário B - O que estamos mudando? PORTFÓLIO INTEGRADO GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DOS PROJETOS Carteira 1: Estratégia (Área Estratégia) Demandas da diretoria Projetos Estratégicos Carteira 2: Regulatório (Área de auditoria) Demandas de compliance Projetos Regulatórios Carteira 3: Modernização (Processos e TI) Demandas de BPM e TI Projetos de BPM e TI Carteira 4: Funcionais Não compromete recursos Planos de Ação (informais) de outras áreas Projetos Funcionais 2º Seminário Em alguns Internacional meses quantos de BPM sistemas as unidades deverão ELO Group entrar & Mi para chael dar Rosemann report em seus 2010planos de ação? 126

127 3) Integração entre gestão por processos e gestão da inovação Contexto: Empresa prestadora de serviços de TI. Iniciativas de processos fortemente atreladas AO DESENVOLVIMENTOS DE NOVOS PRODUTOS. Desdobramento da Estratégia existe para necessidades de produtos, e estas direcionam as necessidades de aprimoramento de processos 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

128 Framework aplicado ao caso Estratégia de Inovação e Melhorias Gestão do dia-a-dia Projetos de Desenvolvimento de Produtos Projetos de Melhorias de Processos Melhoria Contínua Desenvolvimento de novos produtos Melhoria de Processos 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

129 Framework Desenvolvimento de Produtos Stage Gates º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

130 Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil Case 5 Ativando uma governança de BPM com foco nos lideres de melhoria e inovação

131 Dificuldades com a estrutura de governança? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

132 Apresentação Diversas organizações Dificuldade de construir a identidade e implantar cada papel da gestão por processos Definir o que muda na governança de processos com a aplicação da gestão por processos focada na melhoria e inovação organizacional 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Mi chael Rosemann

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