PARTE #2 SÉRIE FEEDBACK NA PRÁTICA ESTUDO DE CASO. 5/15/2014 A decisão pessoal de Andreia

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1 PARTE #2 SÉRIE FEEDBACK NA PRÁTICA ESTUDO DE CASO 5/15/2014 A decisão pessoal de Andreia

2 Série Feedback na Prática Estudo de caso Case #2 - A decisão pessoal de Andreia Por Eduardo Varela Março de Seja você muito bem-vindo a este novo estudo de caso que é parte integrante da Newsletter #EuFacoAcontecer sobre FEEDBACK NA PRÁTICA que você acompanha agora com exclusividade neste canal. Como revisamos em outros capítulos sobre feedback, sem dúvidas, a melhor ferramenta de gerenciamento de equipes é o feedback. Podemos descrevê-lo como a atividade de repassar a um colaborador, informações sobre o seu desempenho profissional. Fazemos isso como forma de avaliar o seu atual resultado efetivo em relação às expectativas da sua função e estimular este colaborador a entender seu papel dentro da equipe. Líderes natos, capacitados, eficazes, reconhecidos por suas equipes e cumpridores de metas. Esqueça isso por um instante. Pense numa tartaruga e perceba que, apesar daquele jeitão pré-histórico e de sua tenacidade, ela não consegue subir em árvore! Se um dia você encontrar uma tartaruga em cima de uma árvore, saiba que alguém a colocou naquela situação! Todos nós já enfrentamos situações semelhantes! Em muitas empresas, parece que existe um líder aparece numa posição de destaque sem demonstrar-se realmente preparado. Tenha certeza que, como a tartaruga na árvore, ele não chegou lá sozinho, alguém ajudou... e muito, convenhamos. Página 1 5

3 O que esses profissionais apresentam de semelhança uns com os outros? Quando a situação é crítica, parecem despreparados, desprovidos de conceitos técnicos básicos, num cargo onde faltam bons empregos e sobra talento. É provável que você se pergunte: O que posso fazer para me destacar no meio de tanta gente talentosa? O que diferencia uma pessoa de outra, em qualquer segmento competitivo, é a capacidade de entregar resultados. Penso que comprometimento é uma palavra bem adequada. Comprometimento com si próprio, com o que faz e com a empresa. A liderança, em qualquer segmento, exige cada vez mais, profissionais envolvidos com o trabalho. A capacitação técnica também faz toda a diferença. Não adiante um mau aluno em um bom curso, mas o inverso - ser um bom aluno em bom curso pode dar muito certo. Falamos um pouco no estudo de caso anterior sobre o que é um Líder Efetivo. Relembrando: A eficiência é uma dimensão analógica e portanto, é possível encontrarmos Líderes com mais ou menos eficiência na execução de suas tarefas. A eficácia é uma dimensão binária, isto é, ela pode ser evidenciada ou não. É o aspecto de acertar ou não um alvo, atingir ou não um meta. Já a Efetividade é uma dimensão relativa e vai além de executar uma tarefa da melhor maneira possível com menor desperdício de recursos (eficiência), ou de atingir o resultado esperado com exploração do potencial e otimização das tarefas (eficácia). A Efetividade é o conceito de explorar a satisfação de uma necessidade como a de oferecer feedback, com equilíbrio entre resultado e a valorização do colaborador. Vamos analisar hoje, um caso em particular e verificar as possibilidades de executar efetivamente a tarefa do feedback. Case 2 Andreia está com muita dificuldade em atingir as suas metas. Por mais que tenha empenho e boa vontade, ela não atingiu sequer 80% da meta a ela designada no seu melhor mês. Os demais colaboradores da equipe com as mesmas tarefas e metas que Andreia estão atingindo entre 90 a 110%, o que leva a equipe a ter resultados insatisfatórios, pois não há sobras na equipe para compensar os resultados de Andreia. Ingrid é a supervisora e está muito pressionada com o desempenho e precisa preparar um plano de ações de recuperação das metas globais, e isso passa invariavelmente pelos insatisfatórios resultados de Andreia. Vamos revisar os cinco comportamentos fundamentais que Ingrid precisa observar em suas atitudes ao oferecer feedback para Andréia: 1- Se existe medo das consequências de oferecer um feedback inadequado a Andréia; 2- Ingrid talvez sinta-se despreparada para oferecer um feedback adequada para reverter as metas dos próximos meses; 3- Ela pode estar fragilizada, desorientada ou desorganizada pelos resultados ruins dos meses Página 2 5

4 anteriores que lhe impedem de tomar as atitudes corretas; 4- Ingrid está procrastinando, isto é, deixando que as coisas se resolvam por si mesmas, ou seja, a famosa síndrome do... amanhã tudo se ajeita sozinho...; 5- Está colhendo os frutos de um excesso de benevolência na aplicação dos feedbacks anteriores oferecidos a Andréia. Observando os pontos acima, vamos considerar que Ingrid sofre de dois males principais: O medo de oferecer um feedback a Andréia e uma dose de procrastinação. Vamos olhar sob um ponto de vista mais amplo: Andréia retornou de uma licença maternidade a quatro meses e que antes de sua saída, ela tinha um resultado semelhante aos demais e que não houve mudanças operacionais ou comerciais que poderiam prejudica-la. Cenário entendido, vamos verificar as possibilidades e analisar qual o feedback mais adequado a situação de Andreia. 1- Feedback Insignificante: Acontece quando as informações sobre o desempenho profissional de Andréia são tão vagos ou genéricos que ele não tem certeza de seu propósito. Definitivamente, este tipo de feedback não está adequado a situação. 2- Feedback Ofensivo: É o tipo de feedback que tem o poder de irritar ou gerar atitudes ameaçadoras e não recomendado neste tipo de situação. Raramente o feedback ofensivo tem função prática na gestão de pessoas. Na verdade, conhece-lo ajuda a evitar seus efeitos negativos. 3- Feedback Positivo: Quando consegue reforçar os comportamentos que queremos que sejam repetidos e claramente não deve ser o foco de Ingrid. O feedback positivo pode ser uma abertura importante para que Ingrid relacione o desempenho anterior de Andreia e estabeleça e à partir daí, oferecer o feedback corretivo; 4- Feedback Corretivo: É um alerta de que as coisas precisam mudar e é também usado para corrigir comportamentos negativos e demonstrar que há regras e critérios formais a serem seguidos. O feedback Corretivo deve ter como função, estabelecer um plano de ações abrangente e proporcional ao impacto que o desempenho de Andréia causa nas métricas da equipe. O feedback Corretivo é sem dúvidas o tipo mais adequado a ser aplicado neste caso. Ingrid precisa entender mas não se envolver com as situações que culminaram com a queda no desempenho de Andréia. Feita esta análise, é importante estabelecer se as razões estão relacionadas com fatos comportamentais ou situacionais. Como comportamentais, incluem-se situações onde o papel de mãe e profissional estão em conflito temporário ou são situacionais quando se referem a desinteresse definitivo pelo trabalho, seja por exemplo, o choque entre a necessidade do trabalho e a inexistência de acompanhamento do filho ou decisão de abandonar a carreira até que o filho tenha mais idade. Estas questões precisam estar esclarecidas antes que Ingrid prepare o seu feedback, pois representam argumentos para o feedback totalmente distintos. Página 3 5

5 Estamos obviamente trabalhando na esfera das suposições! Considere que existem outras tantas situações que podem interferir no desempenho de uma mãe recém saída do auxílio maternidade e consideraremos que estas outras possibilidades se enquadrarão nas categorias comportamentais e situacionais e através de um exemplo de plano de ações de cada tipo, procuraremos estabelecer uma sugestão de atuação. Vamos então trabalhar na hipótese que o problema de Andreia é comportamental, isto é, trata-se de uma situação onde as dúvidas da vida pessoal estão interferindo no desempenho, mas há o interesse legítimo na continuidade da atividade profissional. Neste caso Ingrid precisa avaliar através de um acompanhamento mais cuidadoso das abordagem de Andreia para estabelecer as falhas de fechamento que estão interferindo no seu resultado. De posse destes dados extremamente objetivos e se possível usando meios de gravação, venda lado-a-lado ou outros recursos que possam ser claramente especificados, Ingrid inicia o feedback relacionando seu entendimento da atual situação de Andreia, sem contudo se envolver ou dar exemplos pessoais ou de outros colaboradores e mostrar os pontos que precisam ser melhorados. Feitas estas observações específicas, Ingrid deve mostrar um comparativo de desempenho entre Andreia e os outros vendedores e como os resultados dela estão interferindo no resultado final da equipe e da empresa e mostrar que não há como sobrecarregar a equipe para que compensem as perdas de Andreia enquanto trata-se a recuperação. O próximo passo é estabelecer algumas metas parciais, sejam elas hora-a-hora, diárias, semanais ou mesmo quinzenais com metas progressivamente mais altas para que exista um acompanhamento no menor espaço de tempo possível. Ingrid deve assumir o compromisso de continuar o acompanhamento ou monitoria de Andreia para garantir que os argumentos de venda estão sendo usados corretamente e comemorar qualquer ganho de produtividade apresentado, estabelecendo assim novos patamares de confiança mútua. Ingrid deve salientar que todo este esforço conjunto tem um preço. Basicamente Ingrid precisará desdobrar-se para compor o tempo necessário para suas outras tarefas e a missão conjunta de acompanhar Andreia e esta deve se comprometer. Uma estratégia bastante utilizada é estabelecer reuniões diárias para que todos mostrem como estão atingindo seus resultados e como Andreia está melhorando seu patamar gradativamente e quais os planos traçados entre ela a supervisão. Esta ação simples, permitirá que Ingrid continue acompanhando as metas globais e individuais e aumentará em Andreia, o compromisso de melhorar seu desempenho, já que está mostrando também ao grupo que seus resultados baixos são temporários e há um esforço legítimo na direção dos resultados. Por parte da equipe, haverá uma saudável auxílio em pontos não perceptíveis para a supervisora Ingrid, além de melhorar a integração e o espírito de equipe. Página 4 5

6 Supondo agora que o problema de Andreia é situacional, isto é, provavelmente Andreia se desligará da equipe atual, Ingrid deve estabelecer um compromisso de tempo versus meta. Enquanto Andreia se organiza para deixar a organização, dada a sua situação pessoal, ela deve mesmo assim, comprometer-se com algumas metas escalonadas. Ingrid deve salientar que a saída de Andreia é uma perda para a empresa, para a equipe e também para a sua supervisão, pois há tempo de treinamento e outros recursos de acompanhamento investidos em Andreia e que este tempo precisa ser bem utilizado. Ingrid deve mencionar que o novo colaborador que substituirá Andreia precisará de algum tempo para ficar nos mesmo patamares de Andreia e uma negociação de tempo de saída seria bemvinda, pois permitiria que o novo colaborador pudesse ser bem contratado e treinado. Uma boa estratégia é colocar Sejamos honestos, não será fácil, mas você não pode abrir mão das suas metas operacionais e de sua carreira como líder, por não saber lidar com um colaborador difícil, certo? este novo colaborador lado-a-lado com Andreia, para que ela possa treiná-lo inicialmente. Esta estratégia tem bom fundamento, principalmente para motivar Andreia a melhorar seu desempenho e economiza tempo de feedback para Ingrid no famoso dois em um. Mas a questão que fica é: Até que ponto oferecer feedback a um colaborador difícil? Como ter certeza que a decisão de Andreia em sair da equipe ou melhorar o desempenho e permanecer não mudarão com o tempo? A resposta da pergunta é simples: Aplique feedback sempre! As situações que afligem Andreia hoje podem se modificar e com ela sua decisão, mas o desempenho da equipe não pode ser afetado e a responsabilidade de Ingrid é manter os resultados satisfatórios e administrar os desvios. Aguardo os comentários através do factor9@factor9.com.br. Página 5 5