A força de trabalho em 2020

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1 A força de trabalho em 2020 A iminente crise de talentos Visão geral Preparar a força de trabalho para 2020 é uma ação decisiva quando o que está em jogo é a estratégia, o crescimento e o desempenho dos negócios. Visando identificar os desafios e as oportunidades, a Oxford Economics e a SAP entrevistaram mais de executivos e mais de colaboradores em 27 países durante o segundo trimestre de Descobrimos que muitas empresas carecem de estrutura, estratégias, cultura, soluções e recursos para administrar efetivamente seu quadro de colaboradores. Para ter êxito nessa empreitada, as empresas precisam levar em conta a função e a relevância da estratégia de pessoal; a transformação da demografia e a evolução do conceito de trabalho; a capacidade e a cultura de liderança; os desejos e as necessidades dos colaboradores; e o desenvolvimento de talentos. A nova face do trabalho As empresas precisam compreender a força de trabalho do futuro, bem como sua importância para o sucesso dos resultados financeiros. A força de trabalho em 2020 será cada vez mais flexível. Entre os executivos entrevistados, 83% destacaram que planejam nos próximos 3 anos incrementar a contratação de colaboradores temporários, ocasionais ou consultores; com isso observaremos uma mudança no perfil das empresas. A força de trabalho em 2020 será cada vez mais diversificada. Para lidar com essas realidades, a gestão de RH terá que adotar uma forma de atuação que privilegie as evidências. A carência de ferramentas e de métricas de avaliação impede que o setor de RH desenvolva estratégias voltadas à preparação da força de trabalho do futuro. A maioria não conta com apoio de dados suficientes sobre as potencialidades e vulnerabilidades e não usa métricas confiáveis e processos de benchmark para o desenvolvimento da força de trabalho. Apenas 42% dizem saber como extrair insights significativos dos dados disponíveis sobre os colaboradores.

2 Consequentemente, as empresas não evoluem no sentido de atender aos objetivos de sua força de trabalho. Para um quinto dos executivos entrevistados, o progresso alcançado pela empresa foi fraco; para 47% deles foi moderado e apenas 33% consideram ter observado um avanço bom ou significativo. Com muita frequência, o setor de RH carece de informações ou insights capazes de embasar ações verdadeiramente estratégicas. As ações do setor de RH costumam visar aos executivos da diretoria, mas não estimulam estratégias no nível da diretoria. As empresas estão colocando em prática planos operacionais, mas falta visão estratégica sobre a força de trabalho. A incompreendida Millennials Os profissionais da geração Millennials são diferentes, mas não tanto como as empresas imaginam. Muitos mitos sobre a geração Millennials são contestados pela nossa pesquisa, incluindo: Para esses profissionais o mais importante é modificar positivamente o mundo por meio do trabalho. O equilíbrio entre trabalho e vida é mais importante para a geração Millennials. Fazer com que o trabalho seja significativo do ponto de vista pessoal é mais importante para os profissionais da geração Millennials. Desde que possam aprender e crescer, os profissionais da geração Millennials atribuem menor importância à realização de suas metas salariais. Contudo, para administrar esses profissionais, é necessário adotar diferentes ações em termos de feedback e desenvolvimento. A geração Millennials depende mais de treinamento e orientação formal para o desenvolvimento de suas competências. Os profissionais da geração Millennials querem feedback informal de seus gerentes, com uma frequência 50% maior do que seus pares de gerações anteriores. O que mais importa no trabalho As empresas não compreendem o que seus colaboradores esperam delas. Quando se trata de satisfazer os colaboradores, a remuneração é importante, muito importante. O benefício que tem mais peso para os colaboradores em termos de atratividade e permanência no emprego é a remuneração.

3 Apenas 39% dos executivos dizem que suas empresas oferecem remuneração competitiva; outros benefícios corporativos frequentemente ficam aquém das preferências dos colaboradores. Apenas 39% dos entrevistados na pesquisa disseram estar totalmente satisfeitos com o seu trabalho. Os executivos atribuem à fidelidade um peso maior do que ao desempenho. Apesar dessa preferência, eles não estão efetivamente engajados em estimular a fidelidade. Os colaboradores têm uma visão distorcida em relação às qualidades que seus chefes consideram mais importantes. Os três principais atributos que os executivos procuram em seus funcionários são: alto nível educacional e/ou de treinamento institucional (33%), fidelidade e comprometimento no longo prazo (32%) e capacidade de aprender e ser treinado com rapidez (31%). Os três principais atributos que os colaboradores procuram nos seus líderes são: capacidade de aprender e ser treinado com rapidez (34%), fidelidade e comprometimento no longo prazo (31%) e desempenho e resultados no trabalho (31%). A solidez da liderança Executivos e colaboradores concordam que existe uma carência de liderança e de desenvolvimento de futuros líderes. Lacunas de liderança se traduzem em problemas para o crescimento futuro. Os executivos citam a falta de líderes qualificados como o maior obstáculo para consecução dos objetivos da força de trabalho. Apenas 35% acreditam que os talentos que ocupam atualmente posições de liderança são suficientes para promover o crescimento global. Cerca de metade dos executivos diz que suas equipes têm competências para gerir talentos ou para inspirar e capacitar os colaboradores; os líderes não estão capacitados a conduzir uma força de trabalho global e diversificada. Os colaboradores compartilham com os executivos a opinião de que, em geral, os líderes são fracos. Apenas 44% dos colaboradores dizem que os líderes nas empresas em que trabalham estão aptos a conduzir a organização ao sucesso; um número ainda menor reconhece na empresa o comprometimento com a diversidade. A classificação dentro de um conjunto de atributos necessários para um líder é, na melhor das hipóteses, mediana. No entanto, os colaboradores não citam as qualidades diretas de gestão como fatores capazes de estimular o engajamento e sugerem que qualidades em níveis mais altos deveriam ser o foco de melhorias. A maioria das empresas não cultiva a capacidade de liderança dentro da organização. O planejamento objetivando a sucessão e a continuidade nos principais cargos não é comum. Poucos colaboradores e executivos apontam a capacidade de liderança como um fator valorizado pelos gestores.

4 Eliminando a falta de qualificação: a importância da aprendizagem Melhores condições de treinamento e formação beneficiam colaboradores e empresas. Para os colaboradores, a obsolescência é uma preocupação bem maior do que as demissões. Os colaboradores apontam a mudança de cargo e a possibilidade de obsolescência como suas maiores preocupações. Os profissionais da geração Millennials estão insatisfeitos com as opções de desenvolvimento e a ausência de uma trajetória claramente definida para a carreira. O desenvolvimento de competências tecnológicas continuará defasado. A necessidade de profissionais com competências tecnológicas aumentará nos próximos três anos, em especial nas atividades de programação/desenvolvimento de funções de análise. Entre os entrevistados, 48% dizem que em três anos a capacidade analítica será fundamental para os colaboradores e 59% apontam a importância das competências de programação/desenvolvimento. Existe uma carência acentuada de amplo treinamento sobre os tópicos essenciais da tecnologia, a exemplo do que acontece com a disponibilidade de acesso aos recursos tecnológicos de última geração. As empresas têm dificuldade em encontrar colaboradores qualificados, mas investem muito pouco no desenvolvimento do pessoal interno. Cerca de metade dos executivos diz que a dificuldade de encontrar profissionais com formação básica compromete a estratégia da empresa em relação à força de trabalho. O crescimento do número de cargos que não fazem parte da folha de pagamento deverá estimular novas formas de pensar o desenvolvimento. As empresas sugerem que se desenvolva, dentro da organização, uma cultura de aprendizagem. Não chega à metade o número de executivos entrevistados que reconhecem na empresa em que trabalham a capacidade de reter, atualizar e compartilhar conhecimento institucional; e 47% deles dizem que existe na empresa a cultura de aprendizagem contínua. Apenas 41% dos colaboradores dizem que a empresa oferece a eles oportunidades de ampliar o seu universo de competências.

5 Para obter mais informações, visite Documento traduzido pela SAP