Palestra OS 3 PILARES QUE FAZEM A DIFERENÇA LIDERANÇA, CONHECIMENTO TÉCNICO E GESTÃO

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2 Palestra OS 3 PILARES QUE FAZEM A DIFERENÇA LIDERANÇA, CONHECIMENTO TÉCNICO E GESTÃO APAS Show de maio de 2018

3 Conteúdo Os três pilares que fazem a diferença: 1) Liderança 2) Conhecimento técnico 3) Gestão

5 CONHECIMENTO GERENCIAL Fatores Críticos de Sucesso, para obtenção de resultados LIDERANÇA 1 CONHECIMENTO TÉCNICO 2 3 "Não existe gerenciamento sem método. Professor Vicente Falconi - Livro O Verdadeiro Poder 5

6 Liderança Liderar é um exercício que exige autoconhecimento e constante desenvolvimento de competências. Para obter o máximo de si mesmo e da equipe, o líder precisa contribuir efetivamente para a construção de um ambiente de confiança e colaboração. Assim, ele precisa perceber como seu estilo de liderança influencia no desempenho da equipe e no resultado do negócio para a organização. Mas, liderar também é engajar...

7 O que direciona o Engajamento? Ter uma equipe engajada, comprometida, empenhada e alinhada com as diretrizes da organização é fundamental para atingir desde as metas mais simples até estabelecer recordes em faturamento ou mesmo negociações importantes. Clareza e direcionamento Confiança na liderança Oportunidades de desenvolvimento Qualidade e foco no consumidor Remuneração e benefícios Respeito e reconhecimento DRIVERS ENGAJAMENTO EFETIVIDADE DAS PESSOAS Eficácia organizacional Atração e Retenção de Talentos Desempenho Financeiro Autonomia e empowerment Cooperação Gestão do desempenho Recursos Trabalho, estrutura e processos Treinamento SUPORTE ORGANIZACIONAL Fidelização do Público Reputação Externa

8 Os impactos da Liderança no Engajamento em Equipes de vendas Melhores práticas do Varejo: LIDERANÇA A Liderança influencia em até 40% o... DESEMPENHO Desempenho (como faço para crescer e como serei recompensado) e isso impacta em... COOPERAÇÃO 30% na forma como se ajudam um ao outro. E finalmente isso impacta em... 20% na forma como fazem a conexão de seu papel com a estratégia do negócio. Fonte: Os Primeiros Impactos da Crise no Engajamento - Korn Ferry Hay Group

9 Os impactos da Liderança no Engajamento em Equipes de vendas +27% O absenteísmo entre funcionários não-engajados é 27% superior ao daqueles totalmente engajados +51% Unidades de negócio com funcionários desmotivados sofrem de uma rotatividade 51% superior às com funcionários motivados +48% As perdas por furtos são 48% maiores em grupos com nº grande de funcionários desmotivados +62% Empresas com baixo comprometimento sofrem, em média, 62% mais acidentes de trabalho do que outros grupos +13% Somente 13% dos funcionários no mundo podem ser classificados como engajados em suas Organizações +70% É o impacto atribuído ao líder/gestor imediato na motivação e engajamento dos colaboradores Fonte: Gallup Information Center (gallup.com)

10 Os 12 Elementos essenciais para o engajamento 1. Sei o que esperam de mim no trabalho; 2. Tenho os materiais e equipamentos necessários para realizar o meu trabalho corretamente; 3. No meu trabalho, tenho a oportunidade de fazer o que faço de melhor, todos os dias; 4. Nos últimos sete dias, recebi algum reconhecimento ou elogio por realizar um bom trabalho; 5. Meu supervisor, ou alguém do meu trabalho, parece importar-se comigo como pessoa; 6. Há alguém em meu trabalho que estimula o meu desenvolvimento; 7. No meu trabalho, minhas opiniões parecem contar; 8. A Missão/Objetivo da minha empresa me faz sentir que meu trabalho é importante 9. Meus colegas de trabalho estão comprometidos em realizar um trabalho de qualidade; 10. Tenho um bom amigo no trabalho; 11. Nos últimos seis meses, alguém em meu trabalho conversou comigo sobre meu progresso; 12. No último ano, tive a oportunidade de aprender e crescer no meu trabalho. Fonte: Gallup Information Center (gallup.com)

12 Conhecimento Técnico É o conhecimento técnico inerente ao produto, processo ou serviço. Passa também pelo preparo do profissional, através de treinamentos de aperfeiçoamento, certificação na função Normalmente já embarcado nas organizações, porem ele por si só pode não gerar os resultados que a empresa espera e a sustentabilidade do negócio. Em resumo o conhecimento técnico é fundamental para o sucesso, mas um bom líder precisa desenvolver, também, suas competencias comportamentais

13 CONHECIMENTO TÉCNICO Conhecimento Técnico Conhecimento Explícito Conhecimento Tácito Armazenado nos padrões e manuais da empresa Não pode ser escrito. Desenvolvido ao longo da experiência Pessoas devem ser treinadas e cobradas pelo cumprimento dos padrões e manuais Aprendem de fato, na prático no OTJ Trainning Fonte: Álvaro Guzella Sócio Diretor na FALCONI

15 Contextualização O varejo alimentar possui margens líquidas expressivamente baixas, independente do seu formato. Margem líquida média dos segmentos 3,8% 3,6% 3,2% 2,3% 2,0% 1,4% 0,7% 0,5% 0,4% Varejo 1 Varejo 2 Varejo 3 Cash and Cash and Cash and Atacado 1 Atacado 2 Atacado 3 Carry 1 Carry 2 Carry 3

16 Contextualização Problemas operacionais no piso de loja contribuem significativamente para os baixos resultados obtidos pelo setor. Problemas Operacionais Excesso de fila no PDV Perdas Ruptura Operacional Divergência de inventário Margem Líquida Divergência de preço checkout e gôndola Excesso de produção de perecíveis Queda nas Vendas Satisfação do cliente

17 Como construir operações de loja capazes de entregar os resultados esperados?

18 Como construir operações de loja capazes de entregar os resultados esperados? Mapeando os Definindo Estabelecendo Definindo Treinando e Controlando os processos indicadores e Padrões responsabilidades verificando o resultados metas cumprimento dos padrões Identificar e Identificar os Definir Eliminar disfunções Garantir a correta Monitorar os formalizar todos indicadores que documentos que por meio da execução do resultados e tratar os processos que medem o padronizem a definição de trabalho no chão anomalias de ocorrem na desempenho dos execução das atribuições e de loja maneira ágil no operação de loja processos tarefas críticas responsabilidades chão de loja 5

19 Como construir operações de loja capazes de entregar os resultados esperados? Mapeando os Definindo Estabelecendo Definindo Treinando e Controlando os processos indicadores e Padrões responsabilidades verificando o resultados metas cumprimento dos padrões Identificar e Identificar os Definir Eliminar disfunções Garantir a correta Monitorar os formalizar todos indicadores que documentos que por meio da execução do resultados e tratar os processos que medem o padronizem a definição de trabalho no chão anomalias de ocorrem na desempenho dos execução das atribuições e de loja maneira ágil no operação de loja processos tarefas críticas responsabilidades chão de loja

20 Operacionais Gerenciais Como funciona o trabalho dentro de um sistema de gestão? SITUAÇÃO/ FUNÇÕES NORMAL OCORRÊNCIA DE ANOMALIAS Estabelece as METAS que Direção garantem a sobrevivência da empresa a partir do plano Estabelece metas para melhoria dos padrões atuais estratégico Elimina anomalias crônicas utilizando o Gerenciamento Atinge Metas (PDCA) Treina a função de supervisão PDCA de solução de problemas Faz acompanhamento periódico das anomalias e estabelece projetos e soluções para eliminá-las Supervisão Verifica se a função operação está cumprindo os procedimentos operacionais padrão Treina a função de operação Registra anomalias e atua corretivamente em anomalias que podem ser eliminadas de imediato ( O padrão foi cumprido? ) Operação Cumpre os Procedimentos Operacionais Padrão Relata Anomalias Fonte: Falconi, V. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia (2013) 20

21 FUNÇÕES OPERACIONAIS FUNÇÕES GERENCIAIS Definindo responsabilidades Para os processos mapeados, é fundamental atribuir as responsabilidades. As pessoas precisam desempenhar papéis gerenciais e operacionais alinhados à sua função. CARGOS DIRETOR GERENTE SUPERVISOR (ENCARREGADO) OPERADOR

22 Agregação de Valor Definindo responsabilidades Dessa forma, é importante organizar as atividades da rotina com o objetivo de aumentar a dedicação da função supervisão (exercida pelos encarregados) às atividades que agregam valor. Tempo de dedicação em cada atividade Supervisores (Encarregados) 100% 90% 80% 70% 60% 50% Melhoria Treinamentos 40% 30% 20% 10% 0% Maturidade em Gestão da Rotina Verificação do Cumprimento dos Padrões Tratamento de Anomalias

23 Como construir operações de loja capazes de entregar os resultados esperados? Mapeando os Definindo Estabelecendo Definindo Treinando e Controlando os processos indicadores e Padrões responsabilidades verificando o resultados metas cumprimento dos padrões Identificar e Identificar os Definir Eliminar disfunções Garantir a correta Monitorar os formalizar todos indicadores que documentos que por meio da execução do resultados e tratar os processos que medem o padronizem a definição de trabalho no chão anomalias de ocorrem na desempenho dos execução das atribuições e de loja maneira ágil no operação de loja processos tarefas críticas responsabilidades chão de loja

24 Controlando os resultados Para garantir o alcance e a manutenção dos resultados, são incorporadas as reuniões de piso na rotina da operação de loja. PAUTA PARTICIPANTES FREQUÊNCIA INDICADORES ESPECÍFICOS PLANOS DE AÇÃO METAS GLOBAIS DIRETORES GERENTES MENSAL GERENTES ENCARREGADOS QUINZENAL OU SEMANAL ENCARREGADOS EQUIPE DIÁRIA

25 Como funciona a avaliação dos desvios? Quando NÃO houver desvios em relações às metas: REUNIÃO DE RESULTADOS 1. Resultados (Previsto x Realizado) 2. Apresenta os resultados e compartilha com a equipe uma possível boa prática a ser disseminada Papel do Nível Superior: Cobrar resultados com os quais os responsáveis se comprometeram. Questionar a consistência das ações planejadas Cobrar a execução das ações planejadas. Quando HOUVER desvios em relações às metas: 1. Resultados (Previsto x Realizado) 2. Análise, estratificação e priorização dos desvios 3. Causas de cada desvio priorizado 4. Acompanhamento das ações anteriormente planejadas 5. Novas ações contingenciais para eliminar o desvio 25

26 Controlando os resultados Para envolver toda a operação e gerar compromisso com as metas é importante que os resultados d setores da loja sejam disponibilizados para todos, em quadros de gestão à vista.

27 Controlando os resultados E os resultados dos indicadores começam a ser acompanhados e os desvios tratados DIARIAMENTE pela operação. 1 2 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA QUAL META NÃO FOI ATINGIDA? ANÁLISE DE FENÔMENO ONDE NÃO FOI ATINGIDA? (ESTRATIFICAÇÃO) Hortifruti Padaria Açougue Congelados 3 ANÁLISE DE PROCESSO IDENTIFICAÇÃO 4 PLANOS DE AÇÃO RELATÓRIOS DE DESVIOS DAS CAUSAS

28 E quais são os resultados alcançados por meio da prática do Gerenciamento, padrões e indicadores, e dos pilares Liderança, Conhecimento Técnico e Gestão, o chão de loja?

29 E quais são os resultados alcançados por meio da prática do Gerenciamento da Rotina no piso de loja? Redução significativa das PERDAS e manutenção dos resultados alcançados ao longo do tempo. Perda Identificada por setor - Mês 1 12,7% ANTES da rotina 8,8% 11,6% 9,5% 9,9% DEPOIS da rotina 6,4% Hortifruti Hortifruti Carnes Carnes Padaria Padaria

30 E quais são os resultados alcançados por meio da prática do Gerenciamento da Rotina no piso de loja? Redução significativa da ruptura operacional, ou seja, a mercadoria que está armazenada no depósit da loja, mas em ruptura na área de vendas. Ruptura Operacional Mês 1 Ruptura Operacional Mês 2 11,9% 7,4% 5,6% 4,2% 4,1% 3,8% 3,5% 3,1% Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

31 E quais são os resultados alcançados por meio da prática do Gerenciamento da Rotina no piso de loja? Organização da loja, aumento da produtividade e consequente redução de perdas e ruptura operacional. Depósito - ANTES Depósito - DEPOIS

32 Muito Obrigada! Roberta Bicalho (11)

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