A Força de Trabalho em Janeiro 2015

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1 A Força de Trabalho em 2020 Janeiro 2015

2 Pesquisa Global 27 Países 5,400 Pessoas; 2,700 executivos e 2,700 funcionários conduzida por Oxford Economics Oxford Economics, The 2020 Workforce, 2014

3 Os cinco temas principais da pesquisa 1 A nova face do trabalho 2 O equívoco sobre os Millenials 3 4 O que mais importa? The leadership cliff 5 O encargo da aprendizagem

4 A nova face do trabalho

5 A força de trabalho de 2020 vai se tornar cada vez mais flexível 83% Executivos dizem que cada vez mais estão contratando colaboradores contingentes, intermitentes e consultores, o que os obriga a: Mudar os planos de compensação Realizar mais treinamentos Investir mais nas tecnologias de RH.

6 As mudanças trabalhistas que mais preocupam os executivos A Força detrabalho Será Cada Vez Mais Diversa Globalização da oferta de trabalho Entrada dos Millenials no Mercado de Trabalho Dificuldade na contratação de pessoas com habilidades básicas. Número crescente de trabalhadores temporários/intermi Número crescente de funcionários contingentes* As expectativas dos funcionários estão mudando Envelhecimento da Força de Trabalho Modelos de trabalho em mudança (p.ex.tempo de trabalho flexível) Número crescente de funcionários consultores Dificuldade para contratar profissionais especializados 32% 51% 51% 48% 43% 42% 41% 41% 40% 39%

7 As empresas não estão tendo sucesso com os objetivos da força de trabalho 19 % Fraco 34 % Bom 47 % Moderado Os maiores obstáculos para o sucesso são: 1. Falta de longevidade/lealdade dos colaboradores 2. Falta de liderança adequada 3. Falta de tecnologia adequada 4. Falta de talentos capacitados.

8 A falta de métricas e ferramentas impede o desenvolvimento de RH 39% 38% 42% Têm dados suficientes para compreender os pontos fortes e pontos vulneráveis em potencial. Usam métricas quantificáveis e benchmarking como parte da estratégia de desenvolvimento da força de trabalho. Sabem como extrair insights valiosos a partir dos dados disponíveis.

9 O equívoco sobre os Millenials

10 Os Millenials não são tão diferentes quanto achamos Quase todos querem desenvolvimento e treinamentos. Suas prioridades são as mesmas dos não-millenials O fator mais importante é a compensação Mesmo os planos de aposentadoria são um pouco mais importantes para os Millenials

11 Mitos ou verdades? 01 Importância para a satisfação de trabalho Millennials se imporam mais com fazer uma diferença positiva no mundo. 21% 20% Millennials Não Equilíbrio entre vida/trabalho é mais importante para os Millenials. Para os Millenials, aprendizagem e desenvolvimento é mais importante do que atingir a renda desejada. 29% 31% Millennials Não 32% 10% Renda Aprendizagem

12 Os Millennials realmente precisam ser tratados de maneira diferente, em termos de feedback e desenvolvimento Millenials querem 50% mais feedback do que os não- Millennials

13 O que mais importa no trabalho.

14 Quando se trata da satisfação dos colaboradores, a compensação importa e muito Compensação competitiva Bônus/Pagamentos Planos de Aposentadoria Treinamentos Local de trabalho flexível Tempo de Férias Planos de Benefício Horários Flexíveis Educação 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Colaboradores que querem

15 Executivos valorizam a lealdade mais do que a performance 1. Alto nível de educação 2. Lealdade & Comprometimento a longo prazo 3. Facilidade para aprender. 4. Experiências diversificadas. 5. Interesse na amplitude do negócio 6. Aprendizagem por conta própria 7. Abertura para permitir os outros liderarem. 8. Experiência substancial de campo. 9. Habilidade de liderança 10. Performance & Resultados O que os executivos valorizam como os melhores atributos O que os colaboradores pensam que os empregadores querem

16 Homens e mulheres têm prioridades um pouco diferentes, para a satisfação no trabalho e benefícios Homens Mulheres 47% prefeririam usar mais tecnologia em seu emprego atual 53% 51% estão mais interessados na qualidade de vida do que em planos de carreira. 47% 28% gostariam de ter mais feedback do que atualmente recebem. 34%

17 The leadership cliff

18 Falhas nas habilidades de liderança geram problemas para crescimentos futuros Executivos citam a falta de liderança adequada como o segundo maior empecilho para criar uma força de trabalho que vá de encontro com os objetivos de negócios futuros. 52% 51% 47% 44% 34% Têm habilidades para gerenciar os talentos. Sabem como inspirar os colaboradores Estão preparados para liderar a força de trabalho. São capazes de gerar mudanças. Podem liderar uma força de trabalho diversa.

19 A maioria das empresas não está cultivando a liderança em seu ambiente interno 40% 37% 19% 31% Funcionários que dizem que é fácil para eles colaborarem. Funcionários que concordam que sua empresa é comprometida com a diversidade Executivos que escolheram liderança como um dos 3 melhores atributos. Funcionários que esperam receber mais feedback do que recebem agora.

20 O mandato do desenvolvimento

21 Para os colaboradores a obsolescência é uma preocupação maior do que a demissão Mudança de posicão ou se tornar obsoleto 40% Oportunidades de avanço não são suficientes 35% Equipes inadequadas 31% Estagnação do salário 27% Mudanças tecnológicas 19% Incerteza Econômica 19% Demissões 18%

22 Colaboradores não estão preparados para o futuro 50% 34% As habilidades que têm agora serão as mesmas necessárias daqui a 3 anos Suas empresas são capazes de fornecer o treinamento que precisam.

23 Empresas lutam para desenvolver uma cultura de aprendizagem Colaboradores dizem que suas empresas Executivos dizem que suas empresas 47% É capaz de reter e compartilhar os conhecimentos institucionais. 52% 45% Tem uma cultura de aprendizado contínuo. 47% 51% 43% Tem um programa formal de mentores. Oferece incentivos para buscar mais educação. 52% 41%

24 Empresas precisam apresentar um caminho para o desenvolvimento de habilidades para o futuro 37% Comprometimento a longo prazo e retenção são partes importantes de nossa estratégia de talentos 51% Somos mais direcionados ao mérito do que a posse. 43% Quando um profissional Sênior deixa a empresa a tendência é substituí-la por alguém dentro da empresa 31% planejamos continuidade e sucessão em cargos-chave 24

25 Fatos Principais O desenvolvimento de colaboradores e líderes vai se tornar o novo diferencial do empregador. Aprendizagem Planos de carreira Feedback Talvez seja a hora de repensarmos nossas estratégias de compensação. O RH deveria continuar a estratégia de reuniões. Devemos nos preparar para uma força de trabalho mais heterogênea, flexível e contingente.

26 Para mais informações, visite Perguntas?

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