Em virtude das mudanças que vêm ocorrendo no ambiente empresarial, ganhou

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1 9 INTRODUÇÃO Em virtude das mudanças que vêm ocorrendo no ambiente empresarial, ganhou expressão um novo conceito sobre Administração de Recursos Humanos: o Sistema de Gestão de Pessoas por Competências. Este sistema pode substituir os sistemas tradicionais, baseados no cargo, que ainda hoje são largamente adotados apesar de suas deficiências e desvantagens em relação ao sistema baseados nas competências individuais. O trabalho explora a transição dos sistemas tradicionais de gestão de pessoas para o Sistema de Gestão por Competências, de modo a mostrar o funcionamento de ambos, comparando suas vantagens e pontos de atenção. Dessa maneira, o trabalho analisa os fatores que levaram ao surgimento e popularização do sistema de gestão baseado nos cargos, assim como os fatores que hoje o tornam objeto de várias críticas. Paralelamente, são mostrados os princípios básicos do sistema de gestão por competências, suas principais vantagens, bem como os fatores que levam à sua adoção. Em função do exposto nesse trabalho, na primeira parte, objetiva-se conceituar e contar a história da remuneração, na segunda parte, objetiva-se conceituar e explicar a remuneração por competência e na terceira parte, conclui todos os estudos.

2 10 1 REMUNERAÇÃO Remunerar é uma das principais funções da organização: por essa razão, está sempre merecendo especial atenção dos acionistas, dirigentes e administradores de empresas. Com o passar dos tempos, contudo, a remuneração ganhou maior relevância, levando a administração dessa área a adquirir um matriz todo especial, na medida em que se foi percebido a grandeza dessa figura no contexto geral do trabalhador Conceito de Remuneração A remuneração é uma forma de compensação ao indivíduo que trabalha, que executa tarefas imprescindíveis ao sucesso de uma empresa. Como esse indivíduo, dentro de uma organização, é o parceiro mais chegado, mais próximo à política financeira, a forma de salário com seus benefícios sociais se constitui em elemento essencial no mercado de trabalho. A área que é voltada à recompensa do trabalhador pelas tarefas que ele executa é a compensação. Essa compensação financeira pode ser direta ou indireta. A direta é o pagamento que o empregado recebe em forma de salário, bônus, prêmios e comissões. A indireta é o pagamento oferecido através de férias, gratificações, adicionais e etc., pela participação em horas extras, tempo de serviço. Sendo assim, a junção entre a compensação direta e indireta chama-se REMUNERAÇÃO. Existem ainda as recompensas não financeiras, que atuam diretamente no ego do indivíduo como: reconhecimento, segurança e etc., são os chamados incentivos criados pelas empresas como prêmio aos bons serviços de um empregado. Mas, na realidade, é a compensação a razão pela procura de emprego, por representar a oportunidade de saciar as necessidades vitais das pessoas.

3 11 O pagamento é um meio através do qual o empregado visa satisfazer as suas necessidades e de sua família. Ele passa a ser tão importante quanto a satisfação profissional. Cabe à empresa definir o nível de importância de cada empregado para a sua organização e incluir em sua planilha diferenciais na remuneração. A complexidade no setor salarial é proporcional à economia inflacionaria. Sendo assim, é importante o reajuste salarial para a equiparação com o poder aquisitivo do trabalhador. O salário pode ser definido como pagamento de um trabalho sendo um referencial de uma pessoa dentro de uma organização. Através dele as pessoas são inseridas em um status dentro da empresa É o salário que mantém um intercâmbio entre os empregados e as organizações. Na administração empresarial uma das mais complicadas transações é o salário. Isso porque ele representa a fonte de renda que vai definir o padrão de vida de cada um. Já para as empresas o salário é sinônimo de custo e ao mesmo tempo, de investimento. Custo por refletir no custo do produto final e investimento por ter o objetivo de um retorno lucrativo a curto e médio prazo História da Remuneração Na colonização do Brasil, diante da necessidade de adaptação das populações, os imigrantes iniciaram os primeiros contatos do branco e índio. Na comunidade indígena prevaleciam as relações igualitárias, uma vez que os trabalhos eram realizados em cooperação, inexistindo o escravismo. A economia era de subsistência, não havendo comércio, portanto, não havia remuneração.

4 12 As trocas entre tribos, quando aconteciam, tinha um caráter ritual, fortalecedor dos laços de solidariedade. Assim, as trocas, além de serem esporádicas, desempenhavam um papel que não se restringia à mera circulação de riquezas. Em seguida iniciou-se o intercâmbio entre os portugueses e índios. Por falta de mão de obra e de circulação de moeda o comércio iniciou-se através da troca de mercadorias. A extração do pau-brasil foi declarada como monopólio real, só o rei de Portugal concedia o direito de exploração. A árvore era cortada e transportada aos navios portugueses pelos indígenas que, em pagamento, recebiam objetos de pouco valor. Essa relação de trabalho chama-se escambo. Posteriormente, com a decadência da coroa Portuguesa foi criado o sistema de sesmarias (lotes de terra). O colono ganhava a terra e em contrapartida tinha que produzir e proteger a terra. Com a continuidade da colonização e o declínio do comércio com o Oriente iniciou-se outra etapa no setor comercial. Foi necessário o trabalho escravo, e este trabalhava em troca de moradia e alimento. Dando continuidade às relações comerciais a Coroa Portuguesa, sem recursos financeiros para investir ofereceu um novo tipo de transação, doando terras (capitanias) ampliando os poderes. Nessa ocasião, o administrador tinha o direito de fundar vilas, receber a redizima (1/10 das rendas) indo, para a Coroa Portuguesa 5% desse valor arrecadado com o pau-brasil e a pesca. Além disso, poderia cobrar tributos sobre as salinas, moedas e engenhos. A produção era escravista e exportadora, pois nem de longe se assimilava à economia típica do feudalismo. Essas características divergentes decorrem do fato de que o início do colonialismo ocorreu em meio à transição do feudalismo para o capitalismo na Europa que se refletia nas colônias.

5 13 Nos séculos XV, XVI, XVII, o capitalismo não estava maduro. O fator gerador de riquezas era o comércio, não o trabalho humano, era a fase do capitalismo comercial. Nesse período a burguesia comercial acumulou capital e expandiu-se para fora da Europa ampliando os mercados consumidores e fornecedores. A política econômica voltou-se para o mercantilismo. A balança comercial de um país indica a relação entre o que ele vende (exportação) e o que ele compra (importação). Com o ciclo da cana de açúcar a política econômica se adaptou a uma nova situação: seria necessário colonos, mudas de canas, instrumentos para o plantio, montagem de engenhos e etc. Isso demandava um grande investimento, a produção era feita em fazendas, explorando mão de obra grande para aumentar o lucro. A estrutura econômica brasileira era voltada para monocultura, latifúndio, trabalho escravo, produção para o mercado externo. O engenho era um latifúndio, uma grande propriedade rural. Com a exploração do ouro e o trabalho nas jazidas aumentou o imposto para 20% sobre o ouro encontrado. Foram criadas as Casas de Fundição, surgiram os comerciantes, profissionais liberais. Do século XV ao XVII o capitalismo comercial serviu para acumular capitais e ampliar os mercados consumidores, através da política econômica mas cantilista baseada no metalismo. Com a independência o Brasil iniciou livre comércio com a importação de mercadorias, foram surgindo as primeiras fábricas, bancos, Companhia de Navegação, transporte e etc. e a necessidade de adoção de políticas salariais, onde as pessoas passaram a ser remuneradas em moedas.

6 Remuneração e Motivação No mundo empresarial sabe-se que a remuneração acaba com a insatisfação, mais não gera satisfação. A remuneração deve funcionar como item motivador, assim pensam alguns especialistas. Outros seguem a corrente que diz que a remuneração não substitui a motivação interior de quem faz o que gosta, ou que lhe dê satisfação pessoal. Na verdade, as duas correntes devem ser respeitadas. Entre os que se motivam pelo sucesso financeiro, estão a maioria dos empresários e aqueles que fazem o que gostam mas que lhe dê retorno financeiro necessário à sua sobrevivência está o grupo de trabalhadores especializados como artistas que pelas suas habilidades especiais são bem remunerados no mercado. As pessoas que trabalham em organizações não conseguem perceber bem claramente o que gostam de fazer, pois aprenderam a desenvolver certas habilidades e por elas recebem a remuneração satisfatória fazendo o que sabem e não o que gostam. E nesse emaranhado não se tem tempo de descobrir, muitas vezes, sua verdadeira vocação que os levaria, talvez, a uma recompensa financeira igual ou maior do que conseguem com o que fazem. Esse grupo, que é bem grande, estará sempre respondendo bem aos incentivos financeiros até um dia descobrir sua verdadeira vocação. Para alguns profissionais a remuneração é a bússola que indica sua competência profissional, por exemplo os vendedores que recebem comissão pela venda. Também ainda, expondo a importância da remuneração na vida do trabalhador existe um grupo de pessoas de idade avançada, que aceitam trabalhar em qualquer coisa para conseguir meios financeiros para a realização de seus projetos pessoais, para um planejamento de vida e de carreira. Há também as pessoas conhecidas como sonhadoras, que adotam uma idéia mesmo sabendo que não lhe dará bom retorno financeiro, tendo mesmo que abrir mão de algum

7 15 conforto material para realizar seu ideal somente pelo prazer de fazer o que realmente gostam. Desse grupo fazem parte, alguns empresários com Bill Gates; Steve Jobs, ambos americanos. Excetuando esse último grupo, o trabalhador, em geral executa suas tarefas visando resultados, ele sempre insere no trabalho a expectativa de um retorno financeiro que lhe proporciona satisfação básica (salário), acrescida de incentivos salariais (bônus,etc) e benefícios (seguros, refeições) 1.4 Gestão de Remuneração Para se chegar a uma conclusão sobre a remuneração de funcionários, o administrador precisa estudar minuciosamente o mercado, os dados pessoais, pesquisar e comprar salários entre empresas, enfim, ele precisa estruturar a empresa para traçar seu plano de custo, uma vez que o custo pessoal fica em torno de 60% dos custos totais das empresas. Isso mostra a importância da política financeira das organizações para que elas se firmem na competitividade do mercado. 2 AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS (Marcelino P.54) O consultor João Mendes de Almeida cita que a matemática é a parte mais fácil de qualquer trabalho que envolva direta ou indiretamente pessoas. A mesma afirmativa poderia ser registrada como referência às metodologias de avaliação e classificação de cargos utilizadas há tempo pela maioria das organizações privadas que possuem programas formais de remuneração, dada a ênfase nos números e na necessidade destes em contemplar todos os fatores. Atribuídos e/ou características das pessoas cujos cargos estão sendo avaliados, como se a classificação e, por seguinte, o padrão de remuneração (classificação) de

8 16 um cargo pudesse ocorrer por meio essencialmente científico, matemático, sem a influência direta determinante e responsável de pessoas. As necessidades que as empresas sentem em se estruturar para crescer é que levou empresários e administradores a procurar inserir plano de cargos e salários no seu planejamento. É pela avaliação de cargos que se criam critérios para a fixação dos salários, possibilitando ao administrador remunerar por nível de responsabilidade de acordo com a realidade da empresa. Existem vários métodos de avaliação de cargos que tem como objetivo a coleta de dados que vai possibilitar a empresa trocar o perfil quantitativo e qualitativo dos cargos de que necessita. A avaliação tem a tendência comparativa tendo como referência o estudo de categorias, dos cargos entre si Principais métodos de Avaliação de Cargos Os métodos de avaliação de cargos são: Avaliação por escalonamento simples no qual os cargos disponíveis ou necessários são dispostos em lista crescente ou decrescente tendo um parâmetro padronizado. Primeiramente deve haver a descrição e análise de cargos com todas as informações sobre eles, em seguida, define-se o critério de comparação para logo após haver uma comparação de todos os cargos em uma listagem, o que já se constitui em uma classificação dos cargos. Métodos de categorias predeterminadas, esse método é uma variação do escalonamento simples. Os cargos são divididos em categorias predeterminadas e em seguida é aplicado o método de escalonamento simples. A classificação por categorias tem alguns

9 17 pontos positivos principalmente por permitir agrupar um grande número de cargos em algumas classes ou categorias para que sejam tratados de maneira uniforme e padronizada. O ponto negativo do método é a dificuldade em descrever com exatidão cada classe ou categoria o que exigindo grande perspicácia ao julgar. Método de comparação por fatores é um método mais trabalhado do que o de escalonamento simples que compara um cargo com outro cargo. No método de comparação por fatores, os cargos são avaliados e comparados pelos fatores de avaliação de cargos. Ao utilizar esse método o administrador precisa obter informação a respeito dos cargos em termos de avaliação. Então, os fatores de avaliação são dispostos em função dos salários atribuídos a cada um, o que faz com que cada fator tenha um valor em dinheiro. Após identificar os cargos e chegar a sua avaliação, deve ser usada a escala de comparação de cargos. É nessa etapa que o avaliador decidirá, por exemplo se os requisitos mentais do cargo de um soldado pode ser compráveis com o de guarda de segurança e assim é feito para todos os demais cargos para depois definir os valores salariais de cada cargo. Esse é um método que possui uma seqüência lógica fazendo os acertos dos cargos na classificação, porém, é muito complexo porque utiliza poucos fatores para a comparação dos cargos. Método de avaliação por pontos é o método mais usado no mundo através do qual os cargos são comparados através de fatores de avaliação com valores em pontos. Primeiramente se descreve e analisa os cargos a serem avaliados. Em seguida, escolhe se os fatores a serem avaliados, para depois definir os fatores de avaliação. Cada fator será desdobrado em graus de avaliação e lhe será atribuída a importância devida. A próxima etapa é ponderar os fatores de avaliação para armar a escala de pontos.

10 A utilização dos cargos como elemento-base da Gestão de Pessoas Os sistemas de Gestão de Recursos Humanos que têm como elemento-base os cargos, constituem hoje a forma mais comum de sistema de Administração de Recursos Humanos encontrada nas empresas, embora venham sendo crescentemente questionados por sua inflexibilidade e dificuldade de compatibilização com as novas formas organizacionais e com a velocidade da organização do trabalho. O início da utilização dos cargos como elemento base da gestão de pessoas dá-se juntamente com o início da era industrial, atrelado aos modelos de gestão Tayolista e Fordista, cuja característica mais marcante é o emprego da produção em linha, que possibilitou o rápido crescimento da indústria na época, a remuneração dos funcionários incluía, geralmente, pagamento por peças. Constitui-se em um sistema concebido pela lógica da engenharia, cujo principal papel era reduzir os custos com mão-de-obra e aumentar a produção, minimizando o erro humano. Com o avanço da industrialização, o sistema baseado nos cargos foi tomando forma, com técnicas de análise, especificação e avaliação de cargos. Por meio desse sistema facilitava-se a operacionalização do sistema salarial, agrupando-se as muitas funções da fábrica conforme as características semelhantes. Altamente técnico no início, o sistema de gestão baseado no cargo foi sofrendo mudanças ao longo de sua existência, passando a dar maior ênfase aos aspectos comportamentais. Já na década de 30 surgiram programas mais estruturados de treinamento para gerentes, focando habilidades no relacionamento interpessoal. No entanto, ainda se tratava do desenvolvimento de habilidades, e não de competências sociais, que agregassem valor à organização.

11 19 Na década de 60 surgiu na Europa a abordagem sociotécnica, elaborada inicialmente por psicólogos sociais. O trabalho começava, já aí, a assumir formas mais complexas e menos mecanicistas, porém ainda sem relação mais profunda com a estratégia da empresa. Nos anos 80, foi marcante o surgimento do modelo japonês de gestão, que se caracterizava por adotar o trabalho cooperativo e de equipe, a falta de demarcação das tarefas a partir dos postos de trabalho e tarefas prescritivas a indivíduos. O sucesso das empresas japonesas levou os países ocidentais a repensarem suas concepções sobre organização e gerenciamento do trabalho. Ainda o aumento da competição empresarial e da diversificação da linha de produtos oferecidos pelas empresas como fator de diferenciação favoreceu o surgimento do conceito de gerenciamento dos recursos humanos, alinhado a estratégia relativa às pessoas à estratégia empresarial. Com o surgimento desse enfoque à estratégia passou-se a dar maior importância ao desenvolvimento dos funcionários, como recurso para desenvolver as estratégias empresariais. 2.3 Deficiência do Sistema de Gestão baseado nos Cargos A forma de gerir pessoas vem-se aprimorando lado a lado com as diversas práticas de gestão empresarial, sofrendo os impactos das crises econômicas mundiais do crescente aumento da competição entre as empresas e da globalização. O Sistema de Gestão baseado em cargos tem sofrido muitas críticas, já que foi concebido em um mercado com baixa variabilidade de produtos e ganhos de escala, e que se caracterizava por exibir mão-de-obra abundante, com baixa exigência de qualificação e atividade de produção rotineira e estruturada. Entre outros tradicionais podem-se citar:

12 20 - Falta de flexibilidade do sistema baseado nos cargos, que se está tornando obsoleto dadas as condições atuais em muitos mercados, tais como a reestruturação organizacional, a reengenharia, a introdução de novos produtos no mercado, e até mesmo o surgimento de novas formas de organização do trabalho, como as equipes virtuais. Em virtude dessas mudanças, os funcionários têm trabalho a ser feito, mas muitos não terão um cargo certo e bem definido por muito tempo. O sistema atual acaba por apresentar baixa flexibilidade, reduzindo a agilidade organizacional, promovendo um estilo burocrático de gestão. - Sistema tradicional de gestão não recompensa os funcionários pelo que realmente se espera que eles façam, já que as faixas salariais, nos sistemas baseados no cargo, tendem a reproduzir o valor de mercado: média, valores máximo e mínimo. Raramente os gestores têm permissão para remunerar o indivíduo acima das faixas salariais, não importa quanto o desempenho esteja acima da média. Dado o uso dos cargos, geralmente reconhece-se o tempo e não a contribuição dos funcionários quando a tomada de decisões: assim, o sistema não encoraja o desenvolvimento de habilidades e competência. - Falta de confiança nas informações obtidas de pesquisa salarial, já que em razão das mudanças freqüentes nas organizações, a mesma denominação para um cargo nem sempre significa as mesmas atribuições em organizações diferentes. As funções desempenhadas por indivíduos que teoricamente ocupam os mesmo cargos são com freqüência diversas em organizações diferentes, já que o mais comum ultimamente são funções pouco padronizadas, que variam muito segundo a realidade de cada empresa e de cada mercado. - Metodologia desatualizada, que faz com que o sistema passe uma ilusão de mensuramento, pois tenta quantificar as funções com uma falsa objetividade, sobre a realidade organizacional. Muitas vezes, na tentativa de agrupar várias funções numa mesma descrição de cargo, acaba-se por não descrever bem nenhuma das funções agrupadas. Há ainda o alto

13 21 custo de revisão do sistema: manutenção trabalhosa, muito tempo gasto com comitês de avaliação de cargos e por vezes, desperdiçado pois o sistema tem vida curta. - Centralização das decisões na área de RH, impedindo que os gerentes, principais responsáveis pelo dia-a-dia dos funcionários, possam opinar nas decisões salariais. No sistema tradicional a descentralização das decisões salariais são inevitáveis. - Desalinhamento com a estratégia da empresa, com uma grande dificuldade em acompanhar e sinalizar os objetivos organizacionais, privilegiando as ligações hierárquicas em detrimento do foco nos processos críticos e no cliente. - Incentivo ao carreirismo, o que torna as promoções verticais excessivamente importantes e dificulta a convergência de esforços para objetivos comuns. - Limitação da área de atuação das pessoas, induzindo as pessoas a se enxergarem dentro de um sistema sobre o qual elas tem pouca ou nenhuma influência e, consequentemente, consideram sua responsabilidade limitada à sua área de função. 2.4 Por que hoje o Sistema de Gestão Baseado no Cargo ainda é o mais utilizado? Apesar de se apontarem várias limitações ao sistema que utiliza os cargos como elementos-base da gestão de pessoas, ele ainda hoje é o sistema mais utilizado, embora em processo de atualização para sistemas mais modernos, como o de competência. Entre os motivos que o fazem ser ainda o sistema mais popular estão: - Sistema de cargos ajuda a dar coerência interna à organização, montando estruturas hierárquicas que são fáceis de serem compreendidas pelos funcionários e produzem um sentimento de justiça e equidade interna.

14 22 - Como a maior parte das empresas adota hoje sistemas de cargos e salários, pode-se dizer que a remuneração funcional permite equidade externa, já que facilita a comparação dos salários praticados na empresa com os do mercado; todavia, por ser procedimento adotado correntemente nas empresas, os sistemas de gestão baseados no cargo nem sempre são adotados por serem eficazes e gerarem soluções comprovadas. Muitas vezes, isso acontece simplesmente por se adotar o que é padrão. Existem ainda algumas tentativas de aperfeiçoar o sistema baseado em cargos, que não se têm apresentado como as melhore soluções. Entre elas podem-se citar: Modificação das descrições, de forma a focar processos e incluir informações sobre clientes internos e externos, serviços ou produtos fornecidos e expectativas desses clientes, ao invés de serem específicas e restritas às atividades de rotina dos funcionários. A descrição passa a incluir também uma maior reflexão sobra a identidade e missão da função. Redução do número de cargos descritos, adotando-se maior generalidade nas descrições, evita que se engesse as pessoas nas limitações da função. Os cargos devem mostrar somente as diretrizes gerais do trabalho, tornando as funções mais abrangentes, de modo que dêem espaço para iniciativa das pessoas. Broadbanding, ou seja, ampliação das faixas salariais de modo que se possibilite o estabelecimento de faixas maiores para a promoção dos funcionários, o que facilita a tomada de decisão por parte dos gerentes no sentido de se utilizar a remuneração comum incentivo ao desenvolvimento dos funcionários, sem que isso represente grandes aumentos salariais; ainda permite diferenciar profissionais da mesma faixa salarial mas que possuem qualificações ligeiramente diferentes na empresa. Utilização de metas coletivas, por meio de bônus variáveis utilizados como premiação e recompensa.

15 23 Apesar das adaptações dos sistemas baseados em cargos, elas não resolvem por completo os problemas que a estrutura por cargos apresenta, pois continua a manter centralizadas as decisões salariais, tornando a estrutura lenta face às necessidades de mudanças. Ainda há um outro problema que permanece: o valor do cargo continua sendo definido em termos relativos, comparativamente com as outras posições existentes. Sendo assim, segue-se não recompensando as pessoas diretamente por seu valor, e não incentivando o desenvolvimento individual. 3 GESTÃO POR COMPETÊNCIA A gestão por competência é um tema relativamente recente, tendo despertado interesse cada vez maior nos responsáveis pelo gerenciamento de pessoas, pelo fato de, quando bem elaborada e conduzida, permitir uma efetiva alavancagem nos negócios da empresa. A gestão de competência pressupõe que a empresa consiga discernir os resultados que almeja atingir no longo prazo e, mais do que isso, adote uma estratégia coerente e possa identificar e desenvolver, em seus funcionários, as competências para alcançar os propósitos organizacionais. A adoção da gestão de pessoas fundamentada em competências requer que a empresa identifique com clareza quais as lacunas ou deficiências em seu quadro funcional que possam retardar ou bloquear a obtenção dos macroobjetivos estratégicos da organização. Para suprir ou sanar tais deficiências, devem ser colocadas a serviço do desempenho organizacional as várias dimensões funcionais de gestão de pessoas como a captação e seleção de talentos, a remuneração e o reconhecimento, a avaliação de desempenho e, em especial, a educação continuada.

16 A Gestão por Competência como uma Tendência na Gestão de Pessoas Nos anos 90 começou a tomar forma um modelo estruturado de gestão de pessoas, que considera a participação dos funcionários como sendo essencial para que a empresa implemente sua estratégia e crie vantagem competitiva. Esse é o chamado Modelo de Gestão por Competências, que é uma tendência apontada na gestão de pessoas. Quadro : 3.1 Filosofias e Princípios de Gestão Sim * Diferentes vínculos de trabalhos e 97% formas de relacionamento. * Autodesenvolvimento 97% * Comprometimento da força de 97% trabalho com os objetivos organizacionais. * Gestão por Competência 96% * Educação corporativa 96% * Gestão de conhecimento 95% * Empregabilidade 95% * Gestão de Rh coerente com os negócios 95% Fonte: Dutra, 1999 Inicialmente, o conceito de competência surgiu com base nas core competencies, ou competências essenciais, conceito desenvolvido por PRAHLAD e HAMEL (FLEURY 1999). De acordo com os autores, o aumento de competição entre as empresas, conhecimentos

17 25 altamente perecíveis, principalmente sobre a tecnologia e grande instabilidade são alguns dos fatores que fizeram e fazem - com que as empresas passem de uma perspectiva de estrutura estável para a instabilidade e generalidade. Orientadas por um conjunto de competências que as diferenciem da concorrência; as posições defensivas dão lugar a um desenvolvimento de vantagem competitiva que se sustente, e a estratégia alinhada ao mercado passa a ser uma estratégia que pressupõe que o mercado apresenta tantas mudanças e possibilidades que torna necessária uma visão consistente para criar as oportunidades de realização. Assim, esse é o sistema que se liga menos às atividades cotidianas e operacionais do que os sistemas que ainda têm por base o elemento cargo, e que está mais voltado para o futuro da organização como um todo, para a sua estratégia. Prever o futuro, contudo, não é tarefa simples; poucas empresas têm posicionamento estratégico claro, ou visão clara sobre seu futuro, daí a dificuldade em estabelecer quais competências têm que ser desenvolvidas para se chegar a essa estratégia. Porém, as organizações que se esforçarem neste sentido certamente conquistarão uma vantagem competitiva importante sobre as demais (Wood e Piccarelli, 1999 P.88). Vários autores têm tentado definir o conceito de competência, e isso hoje representa uma das dificuldades encontradas para a difusão do sistema: sua difícil conceituação. Os primeiros conceitos de competência surgiram nos estudos de Prahalad e Hamel, que definiram competência essencial como o conjunto de habilidades e tecnologias necessárias para agregar valor a uma organização. Para diferenciar as competências essenciais das não essenciais, é preciso considerar que uma competência essencial deve, de acordo com os autores, passar por três testes: valor percebido pelo cliente: as competências essenciais são as habilidades que permitem à empresa oferecer um benefício fundamental ao cliente; diferenciação entre concorrentes: a competência essencial também deve representar uma característica que torne uma organização única entre seus concorrentes, muitas vezes não por ser

18 26 a única a possuir aquela característica, mas sim por possuir essa competência num grau acima da média do mercado; capacidades de expansão: as competências essenciais são as portas de entrada para os mercados do futuro, ou seja, devem dar razão a uma gama de novos produtos imaginados ou serviços a serem gerados a partir dela. As competências essenciais devem, portanto, ser um parâmetro norteador das políticas da empresa em geral. Sob o ponto de vista da Gestão de Pessoas, as competências tendem a estar relacionadas com os indivíduos que fazem parte da organização. Assim, as competências individuais devem ser decorrentes das core competencies, que são atribuídas à organização. Uma das definições mais conhecidas e aceitas sobre o conceito de competência, já no sentido mais individualizado, é dada por Fleury: Competência é um saber agir e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.(fleury 1999) Outros autores também contribuíram com sua definição para a significação de competência, e foram de grande valia para a compreensão do assunto.lawler enfatiza, em sua definição, a importância de relacionar competência com a performance individual. Para ele, competências são características demonstráveis de um indivíduo, que incluem conhecimentos, habilidades e comportamentos, ligados diretamente com a performance.(lawler III 1998 P.12). Esse conceito, que se refere diretamente ao indivíduo, é importante, já que uma pessoa pode demonstrar as mesmas competências independentemente de seu cargo atual. Parry acrescenta mais três à definição de competências: para ele, as competências devem ser diretamente ligadas à performance do indivíduo e, dessa maneira, não passíveis, portanto, de serem desenvolvidas por meio de treinamento e desenvolvimento. (Parry 1998 P.59) Quanto à sua classificação, as competências podem ser: (Fleury 1999)

19 27 competências Técnicas/Profissionais: específicas para uma operação, ocupação ou tarefa (desenho técnico, operação de um equipamento, finanças); competências Sociais: saber ser, incluindo atitudes e comportamentos necessários para o relacionamento entre pessoas (comunicação, negociação, trabalho em equipe); competências do Negócio: compreensão do negócio, seus objetivos, relações com o mercado, ambiente sócio-político (conhecimento em negócio, planejamento, orientação para o cliente). 3.2 Operacionalização O processo de operacionalização de um sistema de Gestão por Competência passa, necessariamente, pela definição e detalhamento da estratégia da empresa. Diante de informação como essas, pode-se construir um modelo que transforme necessidades de mercado em respostas para o mercado (Hipólito 2000 P.45), gerindo recursos humanos de maneira competitiva. O primeiro passo consiste, portanto, na identificação das competências organizacionais que adicionem valor à estratégia da organização. Esse processo considera algumas questões, como o número de competências a serem listadas é a melhor forma de identificação das competências. Recomenda-se que se faça uma lista ao mesmo tempo sintética e completa (Wood e Piccarelli 1999, P.93). É um erro muito comum a definição de listas enormes de competências, que, com freqüência, confundem competências com traços e características de personalidade (Parry, 1998 P.59). O processo de identificação das competências, obtidas as informações sobre a intenção estratégica da empresa, passa por três fases (Kochanski,1998 P.24): definição das

20 28 competências essenciais da organização, desdobramento em competências coletivas por áreas ou grupos e, por fim, detalhamento das competências individuais. Após levantar as competências organizacionais e individuais, dá-se início à elaboração dos níveis de complexidade do trabalho, alinhados às competências individuais. Na seqüência, elabora-se o modelo de competência e as respectivas ferramentas remuneração, treinamento, recrutamento e seleção, programas de carreira. 3.3 Desenvolvimento de um modelo personalizado De acordo com Kochanski (1998: P.27), existem várias maneiras de desenvolver um modelo de competência: todas, porém, estão fundamentadas na descoberta, uma vez que as competências não são uniformes. Com o argumento de que não deve haver uma fórmula rígida para desenhar um sistema de remuneração por competências, já que as organizações variam na estratégia e na especificidade de seus produtos, Lawler (1998: P.14) desenvolveu um modelo de réguas que auxiliam as empresas a decidirem sobre o escopo de seu projeto de gestão por competência, pois ainda hoje há organizações cujo sistema de produção, ao menos em parte, assemelha-se muito os sistemas tradicionais, específicos e rotineiros. Assim, existem alguns parâmetros que devem ser considerados pelas organizações por determinarem os pontos que mais se adequam à realidade da empresa e, dependendo do seu porte, ate mesmo a realidade de partes da organização.(quadro 3.3)

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