Exploring Corporate Strategy 7 th Edition

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1 Exploring Corporate Strategy 7 th Edition Parte III Opções estratégicas Opções estratégicas Opções estratégicas Estratégia competitiva ou de negócio (Cap. 5) Bases da estratégia competitiva Sustentabilidade da vantagem competitiva Estratégias em condições de hipercompetição Competição e colaboração Teoria dos Jogos Estratégia corporate e internacional (Cap. 6) Diversidade de produto/mercado Diversidade internacional e estratégia Criação de valor e a empresa-matriz As lógicas de filiação corporativa Gestão de carteiras de negócios Modos e direcções de desenvolvimento (Cap. 7) Proteger e construir Desenvolvimento do produto Desenvolvimento do mercado Diversificação através de Desenvolvimento interno Fusões e aquisições Alianças estratégicas Critérios de sucesso das estratégias Exhibit III.1 1

2 Exploring Corporate Strategy 7 th Edition Capítulo 5 Estratégia do nível (do ramo) de negócio Estratégia ao nível do (ramo de) negócio - Resumo Unidades estratégicas de negócio Vantagem competitiva (relógio estratégico) Baseada no preço Híbrida e focalizada Sustentabilidade da vantagem competitiva Cooperação e competição Teoria dos Jogos na estratégia competitiva 2

3 Estratégias ao nível do (ramo de) negócio Bases de competição Preço Híbrida Focalizada Obtenção de vantagem competitiva Sustentabilidade Hipercompetição Colaboração Teoria dos Jogos Estratégias das SBUs Opções detalhadas (Capítulo 7) Direcções Métodos Exhibit 5.1 Unidades Estratégicas de Negócio Uma unidade estratégica de negócio é uma parte de uma organização para a qual existe um mercado de produtos ou serviços que é distinto do mercado de outra SBU Riscos opostos na identificação das SBUs Demasiados produtos/mercados significa falta de focalização De menos significa que não reflecte a diversidade de produtos/mercados 3

4 Critérios para Identificar SBUs Externos Mesmo tipo de clientes Mesmos canais Internos Produtos/serviços similares Tecnologias similares Concorrentes similares Recursos e competências similares Bases das vantagens competitivas Estratégia competitiva As bases para atingir vantagens competitivas As bases para fornecer o melhor valor As estratégias genéricas de Porter Liderança pelo custo Focalização As estratégias de mercado de Bowman e D Aveni Responder às necessidades dos clientes melhor ou mais eficazmente do que os concorrentes O relógio estratégico 4

5 O Relógio Estratégico de Bowman Híbrida focalizada Valor percebido pelo cliente ( qualidade ) Preço baixo Versão 8 Reduzido básica Preço Percebido pelo cliente Estratégias com falhanço inevitável Note: The strategy clock is adapted from the work of Cliff Bowman (see D. Faulkner and C. Bowman, The Essence of Competitive Strategy, Prentice Hall, 1995.) However, Bowman uses the dimenstion Perceived Use Value. Exhibit 5.2a Versão básica Preço Híbrida (a) Sem preço premium (b) O Relógio Estratégico Com preço premium focalizada Preço alto/valor padrão Preço alto/valor baixo Valor baixo/preço padrão Necessidades/riscos Provavelmente específico de um segmento Risco de guerra de preço e margens reduzidas; deve ser líder de custos Base de custos baixos e reinvestir no preço baixo e na diferenciação Valor percebido acrescido pelo utilizador, com benefício em quota de mercado Valor percebido suficiente para suportar preço premium Valor percebido acrescido em segmentos específicos, permitindo preço premium Margens mais altas se os concorrentes não seguirem, risco de perda de quota de mercado Só exequível em situação de monopólio Perda de quota de mercado Falhanço provável Exhibit 5.2b 5

6 4 Híbrida 5 3 focalizada Valor percebido Reduzido Preço baixo 2 1 Versão básica 8 PREÇO 7 6 Estratégias com falhanço inevitável Estratégia Versão básica - 1 Preço baixo Benefícios percebidos do produto/serviço baixos Focalização em segmentos de mercado sensíveis ao preço Produtos ou serviços do tipo commodity Clientes sensíveis ao preço Poder elevado do comprador e/ou preços de mudança baixos Poucos fornecedores com quotas de mercado semelhantes Evitar os concorrentes principais Valor percebido Reduzido Preço baixo Híbrida Versão básica 4 8 PREÇO 5 focalizada 7 6 Estratégias com falhanço inevitável Estratégia de preço baixo - 2 Preço mais baixo do que os concorrentes Manter benefícios do produto/serviço similares Sector público ganhos de eficiência todos os anos Armadilhas da estratégia de preço baixo Redução de margens (reacção dos concorrentes) Incapacidade para reinvestir levando à redução dos benefícios percebidos do produto Necessita de uma base de custo baixo O custo baixo não é por si uma base de vantagem Custo baixo obtido de forma que os concorrentes não podem igualar para obter vantagem competitiva 6

7 4 Híbrida 5 3 focalizada Valor percebido Reduzido Preço baixo 2 1 Versão básica 8 PREÇO 7 6 Estratégias com falhanço inevitável Estratégia de - 4 Oferecer benefícios diferentes dos concorrentes e valorizados pelos compradores Melhores produtos/serviços a preço igual ou mais alto Sector público - centro de excelência O sucesso depende de Identificar os clientes estratégicos e conhecer o que eles valorizam Conhecer os concorrentes Base competitiva estreita diferenciação focalizada Base competitiva ampla lida com as bases de diferenciação valorizadas pelos clientes Valor percebido Reduzido Preço baixo Híbrida Versão básica focalizada 7 6 Estratégias com falhanço inevitável Estratégia Híbrida - 3 PREÇO Conseguir simultaneamente a diferenciação a preço mais baixo do que os concorrentes Conseguir volumes maiores Clareza sobre as actividades sobre as quais se pode construir a diferenciação (competências nucleares) Reduzir custos em outras actividades Estratégia de entrada em mercados com concorrentes estabelecidos 7

8 4 Híbrida 5 3 focalizada Valor percebido Reduzido Preço baixo 2 1 Versão básica 8 PREÇO 7 6 Estratégias com falhanço inevitável focalizada - 5 Benefícios percebidos elevados para o segmento de mercado seleccionado (nicho) Produtos premium com marcas fortes Optar entre a diferenciação focalizada e a diferenciação genérica se for preciso crescer Difícil quando a estratégia de focalização é apenas uma parte da estratégia global da organização Possível conflito com as expectativas dos stakeholders Novos negócios começam focalizados, mas precisam de crescer A situação de mercado pode mudar, reduzindo as diferenças entre segmentos 4 Híbrida 5 3 focalizada Valor percebido Reduzido Preço baixo 2 1 Versão básica 8 PREÇO 7 6 Estratégias com falhanço inevitável Estratégias de falhanço 6,7,8 Não fornecer relação valor-preço percebida como interessante pelos clientes, em função das características dos produtos, do preço ou de ambos Aumentar o preço sem aumentar os benefícios Reduzir os benefícios e manter o preço 8

9 Sustentar as vantagens competitivas Estratégias baseadas no preço Aceitar reduzir margens Ganhar guerras de preços Reduzir custos Focalizar em segmentos específicos Criar dificuldades de imitação Conseguir mobilidade imperfeita (recursos/competências) Reinvestir as margens Vantagem competitiva sustentável Lock-in Exhibit 5.3 Atingir domínio dimensão/mercado Vantagem do pioneiro Reforço Cumprimento rigoroso Estratégias competitivas em condições Hipercompetitivas Vantagem competitiva é temporária Imitação rápida Não sustentável Vantagem competitiva associada a Capacidade da organização para mudar Velocidade Flexibilidade Inovação Disrupção do mercado 9

10 Estratégias Competitivas em Condições Hipercompetitivas Reposicionar Ultrapassar as barreiras dos concorrentes Ciclos de vida mais curtos Ganhar guerras de preços Minar redutos Contra-atacar as bolsas de vantagens Estratégias competitivas em condições hipercompetitivas Competir com sucesso Antecipar os concorrentes (novas estratégias) Não atacar as fraquezas dos concorrentes Quebrar o mercado Ser imprevisível Enganar os concorrentes Ultrapassar as jogadas dos concorrentes baseadas no mercado Bloquear as vantagens do pioneiro Imitar as jogadas produto/mercado Exhibit 5.4 Competição e Colaboração A colaboração pode ajudar a obter vantagem competitiva ou a evitar a competição As organizações podem competir em alguns mercados e colaborar noutros A colaboração pode ser Entre concorrentes potenciais Entre compradores e vendedores A colaboração é vantajosa quando os custos de transacção são mais baixos do que quando se opera isoladamente A colaboração pode ajudar a criar custos de mudança 10

11 Competição e Colaboração Maior poder de venda Expectativas dos stakeholders Maior poder de compra Partilha de trabalho com os clientes Competitividade pode ser melhorada pela colaboração para conseguir Barreiras à entrada mais fortes Entrada em novos mercados Diminuição do risco de substituição Exhibit 5.5 Teoria dos Jogos As inter-relações entre os movimentos competitivos dum conjunto de concorrentes O estratega deve antecipar as reacções dos concorrentes Pressupostos centrais: O concorrente comporta-se racionalmente e tenta ganhar O concorrente tem uma relação de interdependência com outros concorrentes Os concorrentes têm consciência das interdependências e das jogadas que os concorrentes podem fazer 11

12 Implicações da teoria dos jogos Para beneficiar da teoria dos jogos os estrategas precisam de: Se pôr na posição dos concorrentes Ter uma visão racional e informada dos movimentos prováveis do concorrentes Escolher o melhor plano de acção Identificar se há alguma estratégia dos concorrentes que possa levar ao seu domínio do mercado Tomar medidas para eliminar essa estratégia Um Dilema do prisioneiro Concorrente B Concorrente A Fortes investimentos de marketing Reduzidos investimentos de marketing Fortes investimentos de marketing Reduzidos investimentos de marketing Exhibit

13 Princípios do Dilema do Prisioneiro Uma estratégia dominante Bate todas as possíveis estratégias escolhidas pelos rivais Pode ter retornos mais baixos do que aqueles que se poderiam esperar logicamente Uma estratégia dominada Uma estratégia competitiva prosseguida por um concorrente, que bate a empresa independentemente do que ela fizer Equilíbrio Cada concorrente obtém a melhor solução estratégica possível dada a resposta do outro Um jogo de movimentos simultâneos Investimento DOLLA Investimento INNOVA Source: Adapted from A. Dixit and B. Nalebuff, Thinking Strategically, W.W. Norton, Exhibit

14 Um jogo de movimentos sequenciais Resultado Source: Adapted from A. Dixit and B. Nalebuff, Thinking Strategically, W.W. Norton, Exhibit 5.8 Lições a teoria dos jogos Bluff e contra-bluff Identificar estratégias dominantes e dominadas Importância do tempo nas jogadas estratégicas Necessidade de pesar os riscos Estabelecer credibilidade e empenho 14

15 Jogos repetidos A interacção repetida leva a maior cooperação ou acomodação de interesses Aprender através da experiência A cooperação depende de: Número de concorrentes no mercado Concorrentes pequenos podem ter ganhos desproporcionados mas os concorrentes maiores podem tolerá-lo Diferenças substanciais entre organizações torna a cooperação menos provável Falta de transparência nas bases competitivas torna a cooperação menos provável Mudar as regras do jogo A lógica do jogo pode querer dizer que é impossível competir com as regras existentes Abordagem alternativa: Mudar as regras do jogo Em mercados baseados no preço Mudar as bases da diferenciação Tornar a constituição dos preços mais transparente Incentivar a lealdade dos clientes 15

16 Pontos chave (1/2) Estratégia ao nível do (ramo de) negócio Competir melhor /fornecer o melhor valor Desenvolvimento de estratégias para cada SBU Estratégias genéricas para vantagem competitiva Versão básica, preço baixo, diferenciação, híbrida, diferenciação focalizada A sustentabilidade da vantagem competitiva requer Competências interligadas, difíceis de imitar Capacidade para atingir o lock-in como padrão da indústria Pontos chave (2/2) Hipercompetição Precisa de velocidade, flexibilidade, inovação e mudança Colaboração e competição Como alternativas ou em paralelo Teoria dos jogos Antecipar ou combater os movimentos dos concorrentes 16

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