AULA 16 Marketing de Serviços

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1 AULA 16 Marketing de Serviços

2 A cadeia de lucro de serviço

3 Ligações da cadeia de lucro de serviço Fidelidade do cliente estimula lucratividade e crescimento. Satisfação do cliente estimula sua fidelidade. Valor impulsiona satisfação do cliente. Produtividade do funcionário estimulam valor. Fidelidade do funcionário estimula produtividade. Satisfação do funcionário estimula fidelidade. Qualidade interna estimula satisfação do funcionário. Liderança da alta gerência dá suporte à cadeia de sucesso.

4 Integrando três imperativos funcionais (Recapitulação do Capítulo 1) Imperativo do marketing Imperativo de recursos humanos Clientes Imperativo de operações

5 Definindo os três imperativos funcionais Imperativo do marketing Visar os clientes certos e criar relacionamentos. Oferecer soluções que atendam às necessidades dos clientes. Definir pacote de qualidade com vantagem competitiva. Imperativo de operações Criar, entregar o serviço especificado para clientes-alvo. Seguir padrões de qualidade consistentes. Obter alta produtividade para assegurar custos aceitáveis. Imperativo de recursos humanos Recrutar e reter os melhores funcionários para cada tipo de função. Treinar e motivar os funcionários para que trabalhem bem em equipe. Obter tanto produtividade como satisfação do cliente.

6 Reduzindo a tensão intraorganizacional Transferências e treinamento cruzado. Forças-tarefas funcionais cruzadas. Novas tarefas e novas pessoas. Equipes de gerenciamento de processo. Programas de participação em ganhos.

7 A busca de sinergia: uma perspectiva da alta gerência O que nós queremos? O que os nossos funcionários, intermediários e outros parceiros querem? O que os nossos clientes querem? O que podemos fazer?

8 De perdedores a líderes: subindo a escada de desempenho de serviço Líderes em serviços A nata dos seus respectivos setores. Nomes que são sinônimos de serviço e excelência, encantamento do cliente. Profissionais em serviços Estratégia de posicionamento clara. Reputação sustentada de atendimento às expectativas do cliente. Não-entidades em serviços Visão tradicional de operações. Marketing rudimentar; muitas vezes enfatiza descontos nos preços. Perdedoras em serviços Somente sobrevivem porque há falta de alternativas viáveis no mercado.

9 Obtendo liderança de serviço focalizando o papel de cada área funcional Marketing: passa de tático para inovador e estratégico. Operações: passa de reativo/voltado para custo para focado, inovador, bem coordenado com o marketing e o RH. Recursos humanos: passa de controle rigoroso de trabalhadores de baixo custo para qualidade de funcionários como vantagem estratégica.

10 Liderança para mudar gerenciamento envolve oito estágios Criar sentido de urgência para desenvolver o ímpeto da mudança. Reunir uma equipe forte para dirigir o processo. Criar visão adequada de aonde a empresa precisa ir. Comunicar a nova visão a todos. Fortalecer funcionários para que ajam conforme a visão. Produzir resultados suficientes em curto prazo para criar credibilidade e combater a imprudência. Criar ímpeto e usá-lo para atacar problemas mais difíceis da mudança. Ancorar os novos comportamentos na cultura organizacional. Fonte: John Kotter

11 Qualidades de liderança necessárias às organizações de serviço Visão, carisma, persistência, altas expectativas, expertise, empatia, capacidade de persuasão, integridade. Habilidade de visualizar qualidade de serviço como fundamento para concorrer. Acreditar nas pessoas que trabalham para empresa, fazer das boas comunicações uma prioridade. Possuir entusiasmo natural pelo negócio, ensiná-lo aos outros, transmitir nuances, segredos, a arte das operações. Cultivar qualidades de liderança de outras pessoas da organização. Usar valores para conduzir as empresas em tempos difíceis.

12 Liderança transformacional pode requerer mudanças na cultura Cultura corporativa corporativa Percepções compartilhadas do que é importante. Valores compartilhados sobre o que é certo e errado. Entendimento compartilhado do que funciona e do que não funciona. Crenças partilhadas sobre por que essas coisas são importantes. Estilos compartilhados de trabalho e relativos a outras pessoas. Clima de serviço ambiente de trabalho tangível por cima da cultura subjacente. Fatores que influenciam abrangem: Percepções compartilhadas sobre práticas, procedimentos e tipos de comportamentos que são recompensados. Clareza quanto à missão, nível de compromisso com um propósito em comum. Flexibilidade: liberdade para inovar, senso de responsabilidade, padrões.

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