AULA 11 Marketing de Serviços

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1 AULA 11 Marketing de Serviços

2 Pessoal de serviço da linha de frente: fonte de fidelidade de clientes e vantagem competitiva A linha de frente é uma fonte importante de diferenciação e vantagem competitiva. É: Uma parte essencial do produto A empresa de serviço A marca A linha de frente, com os funcionários, também estimula a fidelidade do cliente, desempenhando um papel fundamental na previsão de suas necessidades, adaptando a entrega de serviço e desenvolvendo relacionamentos personalizados com eles.

3 Papéis que atravessam fronteiras Aqueles que atravessam fronteiras ligam o interior da organização com o mundo externo. Multiplicidade de papéis resulta, em geral, em uma equipe de serviço que deve buscar metas operacionais e de marketing. Vejamos as expectativas de atendentes de um restaurante: Entregar uma experiência de serviço de refeição altamente satisfatória aos seu clientes. Rapidez e eficiência na execução da tarefa operacional de servir os clientes. Fazer vendas normais e cruzadas, p. ex. Temos algumas sobremesas deliciosas para depois do prato principal.

4 Conflito de papéis na linha de frente Três causas principais do estresse do papel : Pessoas versus papel desempenhado: conflitos entre o que o trabalho exige e a própria personalidade, percepções e crenças do funcionário. Organização versus cliente: dilema entre seguir as regras da empresa e satisfazer às demandas dos clientes. Cliente versus cliente: conflitos entre clientes que demandam intervenção do pessoal de serviço.

5 Trabalho emocional O ato de expressar emoções socialmente desejadas durante transações de serviço. (Hochschild, The managed heart) Três abordagens usadas por funcionários: Atuar em nível superficial. Atuar em nível profundo. Reação espontânea. Desempenhar o trabalho emocional em resposta às regras expressas da sociedade ou da gerência é, muitas vezes, estressante. A boa prática dos RH enfatiza recrutamento seletivo, treinamento, aconselhamento, estratégias para aliviar o estresse.

6 Os ciclos de fracasso, mediocridade e sucesso Um número grande demais de gerentes adota premissas míopes sobre as implicações financeiras de: salários baixos; poucos investimentos (recrutamento, treinamento); estratégias de recursos humanos de alta rotatividade. Com freqüência, custos de políticas míopes são ignorados: custos contínuos de recrutamento, contratação e treinamento; produtividade mais baixa e menos vendas efetuadas pelos funcionários novos; custos de deterioração do serviço enquanto o cargo permanece desocupado; perda do conhecimento do negócio e dos clientes adquirido pelo funcionário que vai embora; custo de clientes insatisfeitos.

7 O ciclo do fracasso

8 Normalidade de comportamentos de sabotagem de serviço Intermitente Rotineiro Sabotagem de serviço Visibilidade de comportamento de sabotagem de serviço Encobertos Ostensivos Sabotagem de serviço costumeira/particular Ex.: Garçons que servem porções menores, cervejas ruins, vinhos azedados. Sabotagem de serviço costumeira/em público Ex.: Falar com os clientes como se fossem crianças, menosprezando-os. Sabotagem de serviço esporádica/particular Ex.: O chef ocasionalmente atrasa os pedidos de propósito. Sabotagem de serviço esporádica/em público Ex.: Garçons derrubam sopa no colo ou molho nas mangas dos clientes, passam pratos muito Quentes.

9 O ciclo da mediocridade

10 O ciclo do sucesso

11 Como gerenciar pessoas para obter vantagem em serviço? Desempenho de pessoal é uma função tanto da habilidade como da motivação. Como conseguimos funcionários de serviço capazes e motivados para entregar excelência de serviço de forma produtiva? 1. Contratar as pessoas certas. 2. Capacitar seu pessoal. 3. Motivar e energizar seu pessoal.

12 Contrate o pessoal certo O velho ditado As pessoas são seu ativo mais importante está errado. As pessoas certas são seu ativo mais importante. Jim Collins

13 Recrutamento As pessoas certas são o ativo mais importante de uma empresa: abordagem de recrutamento focada, semelhante à do marketing. Esclarecer o que deve ser contratado versus o que deve ser ensinado. Esclarecer a natureza do ambiente de trabalho, os valores e o estilo corporativos, além das especificações do cargo. Assegurar que os candidatos têm/podem adquirir as habilidades necessárias. Avaliar se o candidato se ajusta à cultura e valores da empresa. Ajustar personalidades, estilos, energias aos cargos adequados.

14 Selecionar e contratar as pessoas certas: Seja o empregador preferido Criar um conjunto abrangente: competir pela participação no mercado de talento. O que determina o conjunto de candidatos de uma empresa? Imagem positiva na comunidade como local para trabalhar. Qualidade dos serviços. Status percebido da empresa. Funcionário perfeito não existe. Cargos diferentes costumam ser mais bem ocupados por pessoas com diferentes habilidades, estilos ou personalidades. Contratar candidatos que se ajustam aos principais valores e à cultura da empresa. Foco no recrutamento de personalidades naturalmente cordiais.

15 Selecionar e contratar as pessoas certas: Como identificar os melhores candidatos Observe o comportamento. Contratar com base no comportamento observado e não nas palavras ouvidas. O comportamento passado é a melhor previsão do comportamento futuro. Considerar sessões de contratação em grupo em que são dadas tarefas de grupo aos candidatos. Faça testes de personalidade. Disposição para tratar colegas e clientes com cortesia, consideração e tato. Capacidade de percepção das necessidades de clientes. Habilidade para se comunicar com precisão e de modo agradável.

16 Selecionar e contratar as pessoas certas: Como identificar os melhores candidatos Realize várias entrevistas estruturadas. Usar entrevistas estruturadas centradas nos requisitos do cargo. Usar mais de um entrevistador para evitar efeitos igual a mim. Apresente aos candidatos uma visão prévia realista do trabalho. Chance de experimentar o trabalho. Avaliar como os candidatos reagem às realidades do cargo. Permitir que candidatos se auto-selecionem e desistam.

17 Treinar funcionários de serviço Cultura, objetivo e estratégia da organização Promover valores fundamentais, obter compromisso emocional com a estratégia. Usar gerentes para ensinar por que, o que e como do trabalho. Capacidades interpessoais e técnicas Ambas são necessárias mas nenhuma é, por si só, suficiente para o desempenho ótimo no trabalho. Conhecimento de produto/serviço O conhecimento dos profissionais da empresa é um aspecto fundamental da qualidade de serviço. Os profissionais devem saber explicar as características do produto e posicioná-lo corretamente.

18 Fatores que favorecem o fortalecimento do funcionário Estratégia da empresa baseada em diferenciação competitiva e em oferta de serviço personalizado. Ênfase em relacionamentos ampliados versus transações únicas. Utilização de tecnologias complexas e não rotineiras. O ambiente é imprevisível e pode surpreender. Os gerentes não vêem problemas em permitir que seus funcionários trabalhem independentemente para o benefício da empresa e seus clientes. Os funcionários querem aprofundar suas capacidades, como trabalhar com outros, e atuam bem em processos de grupo.

19 Modelo de gerenciamento controle versus envolvimento O controle concentra quatro principais características no topo da organização; o envolvimento as passa para baixo. Informação sobre resultados operacionais e medições do desempenho competitivo. Recompensas baseadas no desempenho organizacional (p. ex., participação nos lucros, opção de compra de ações). Conhecimento/habilidades que permitem aos funcionários entender o desempenho organizacional e dar sua contribuição. Poder de influenciar os procedimentos de trabalho e a direção organizacional (p. ex., círculos de qualidade, equipes de autogestão).

20 Níveis de envolvimento do funcionário Envolvimento por sugestão Recomendação do funcionário. Envolvimento no cargo Cargos reestruturados. Funcionários re-treinados. Supervisores facilitam. Alto envolvimento A informação é compartilhada. Funcionários com habilidades para trabalho em equipe, resolução de problemas etc. Participação nas decisões. Participação nos lucros e opção de compra de ações.

21 Motivar e energizar a linha de frente Utilizar toda a gama disponível de recompensas eficazmente, incluindo: Conteúdo do trabalho. Retorno e reconhecimento. Cumprimento de metas.

22 A pirâmide organizacional (Figura 11.6)

23 Liderança que: A roda do RH bem-sucedido em Focaliza toda a organização no suporte à linha de frente Promove forte cultura de serviço com paixão pelo serviço e pela produtividade Estimula valores que inspiram, energizam e orientam provedores de serviços empresas de serviços 3. Motive e energize seu pessoal Utilize toda a gama de recompensas 1. Contrate as pessoas certas Excelência de serviço e produtividade 2. Capacite seu pessoal Seja o empregador preferido e concorra por participação de mercado de talento Intensifique o processo de seleção Fortaleça a linha de frente Monte equipes de entrega de serviço de alto desempenho Treinamento intensivo

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