Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler

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1 Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler AULA 5 - PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Abertura da Aula Uma empresa é formada por recursos materiais, financeiros, tecnológicos, porém os recursos humanos são os mais complexos. Toda organização precisa de pessoas para compor todos os níveis hierárquicos, desde funções operacionais até as funções estratégicas. Assim a perspectiva de aprendizado e crescimento se refere à gestão dos recursos humanos e variáveis que envolvem as pessoas, como as habilidades humanas, conhecimentos e os valores dos seus elementos. O capital da informação como sistemas, bancos de dados e demais recursos que são intangíveis, porém são apresentados como grandes diferenciais das modernas organizações e finalmente o capital organizacional que envolve o relacionamento das pessoas internamente, abrangendo a cultura organizacional, liderança, alinhamento estratégico entre todos os seus componentes e o trabalho em equipe. 5.1 Capital Humano O capital humano representa o potencial da organização em relação aos seus integrantes, por meio do conhecimento e habilidades apresentadas no decorrer das atividades profissionais cotidianas. Este elemento permite identificar e mensurar as capacidades e habilidades para com isto potencializar o processo de elaboração de estratégias internas concernentes à perspectiva interna da organização. Mensurar o conhecimento dos colaboradores requer reconhecer quais são as atividades desempenhadas pelos mesmos e as capacidades neste desempenho básico (conhecimento operacional básico) e as capacidades que suplantam o básico, que permitem a ele adaptar-se à situações divergentes, criar, improvisar enfim a gerenciar os recursos produtivos. As habilidades permitem o desenvolvimento do funcionário a ponto de possibilitar o seu crescimento na própria organização, aí se incluem os conhecimentos gerenciais, de relacionamento interpessoal e de negociação.

2 Os gestores devem criar mecanismos de identificar as funções estratégicas e a partir deste diagnóstico procurar os recursos humanos com conhecimentos e habilidades suficientes para o exercício do cargo. Este diagnóstico faz com que os gestores reconheçam quais são os postos de trabalho que necessitam de investimentos em treinamento, remuneração, benefícios e demais atitudes. Com base neste diagnóstico a organização deve estabelecer programas de recursos humanos que estejam plenamente ligados com o planejamento estratégico, abrangendo desde programas de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, plano de cargos e salários com o intuito de alinhar as expectativas dos funcionários aos objetivos da empresa. 5.2 Treinamento Destacamos na perspectiva do capital humano a importância de programas estruturados de treinamento e desenvolvimento dos recursos humanos no alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento é visto como um meio para suprir as carências dos indivíduos em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, para que estes desempenhem as tarefas necessárias para alcançar os objetivos da organização. (GIL, 1994 p. 63) É importante selecionar o método de desenvolvimento apropriado no momento para a organização e para a pessoa. Os métodos no trabalho podem incluir treinamento para aprendizes, instrução, rotação de cargos e reuniões departamentais. Os métodos fora do trabalho podem incluir seminários em outro local e programas de estudos, dentre outras formas de desenvolvimento pessoal. O resultado de programas de treinamento é a maximização da capacidade cognitiva do colaborador expressa por meio do aumento da produtividade, aumento da motivação e melhoria clima organizacional. 5.3 Capital da Informação O capital da informação é composto de sistemas, bancos de dados e redes, tem o intuito de fornecer informações e conhecimento à administração da empresa e auxiliar no estabelecimento de estratégias e na sua operacionalização.

3 Os sistemas de informação estão acessíveis à maioria das organizações, porém até pouco tempo atrás, os sistemas de gerenciamento (integrado ou parcial) era visto como custo desnecessário e não estratégico para a empresa. Atualmente sistemas de gestão financeira ou de gerenciamento de clientes é peça chave para o alcance de resultados positivos para a empresa e não é visto mais como custo e sim como investimentos estratégicos necessários para a lucratividade da empresa. Mesmo as pequenas indústrias que afirmam que seu grande diferencial é o seu próprio produto, têm se rendido à necessidade da implantação de sistemas de gestão da informação e o investimento em Tecnologia da Informação. TI é todo e qualquer dispositivo que tenha capacidade para tratar dados e ou informações, tanto de forma sistêmica como esporádica, quer esteja aplicada no produto, quer esteja aplicada no processo. (CRUZ, 1998, p. 20). A gestão da informação abrange a comunicação interna e com os mercados, gerenciamento de dados de produção e distribuição, implantação de tecnologia da informação condizente com seu negócio, pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias voltadas ao gerenciamento eficaz das informações relevantes. Os sistemas de informação podem ser conceituados, do ponto de vista do seu gerenciamento, como uma combinação estruturada de informação, recursos humanos, tecnologias de informação e práticas de trabalho organizado de forma a permitir o melhor atendimento dos objetivos de uma organização. (PRATES apud BISSOLI, 2001 p.71) O uso da gestão da informação proporciona à empresa que dela usufruir, possibilidades de melhor gerenciamento, controle dos processos administrativos e insumos para a criação de estratégias, as quais não teriam a mesma efetividade sem o uso de tais artifícios. Tomada de decisões Quando se fala em sistemas de informações, não se pode deixar de lembrar duas principais questões, o gerenciamento eficaz e a tomada de decisões. O gerenciamento eficaz da informação é condição básica para que as decisões sejam tomadas de forma com sucesso. Tais decisões que fará com que as empresas consigam se manter competitivas e dentro das tendências que o mercado consumidor impõe.

4 O processo de tomada de decisões eficaz se dá quando a empresa detém informações precisas ao tempo certo, decorrentes de um sistema de informações bem gerenciado. É fundamental que a empresa possua as informações na quantidade certa, já que a falta e o excesso de informações podem ser prejudiciais, bem como no momento certo. A figura abaixo demonstra os indicadores de Aprendizado e Crescimento de determinado período, que podem ser mensurados na organização com uma escala que é apresentada nesta figura de 1 a 4, na qual: Nota 1 = 0 a 25% de sucesso Nota 2 = 26% a 50% de sucesso Nota 3 = 51% a 75% de sucesso Nota 4= 76% a 100% de sucesso Figura 16: Indicadores Perspectiva Aprendizado e Crescimento Indicadores de Aprendizado e Crescimento - março 2009 Empregados treinados em técnicas de gestão da qualidade (em %) Empregados qualificados em Qualidade no Atendimento (em %) Empregados com conhecimentos 5 "S" (em %) Empregados que recebem feedback imediato das operações (em %) Resultado de pesquisa sobre cultura organizacional Número de novas ideias referentes à melhoria de processos Índice de adoção de sugestões dos empregados para a melhoria dos processos. Ideias referentes à melhoria nos processos compartilhada com outras unidades Capital Organizacional O capital organizacional se refere às capacidades da organização em gerenciar os processos internos de mudança visando o alcance dos seus objetivos estratégicos. Este processo é responsável pelo desenvolvimento de lideranças, criação de climas organizacionais positivos, estabelecimento de cultura voltada para o crescimento e desenvolvimento, de trabalho em equipe voltado para o alinhamento dos interesses individuais dos colaboradores com os interesses da empresa.

5 5.5 Cultura Cultura é o conjunto de valores, crenças, percepções, atitudes e costumes vigentes no cotidiano empresarial que permeia as relações entre os níveis hierárquicos, os quais são capazes de definir os padrões de comportamento destes indivíduos dentro do ambiente de trabalho. Para Chiavenato (2000 p.45): é um conjunto de hábitos, crenças, valores, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. Propiciar uma cultura organizacional positiva significa reconhecer que todas estas ações subjetivas têm interferência no rendimento dos negócios. Assim os gestores devem estimular culturas positivas, de modo especial em disseminar a sua missão, visão e valores aos funcionários. Algumas questões culturais relevantes são: Orientação para os clientes Inovação e disposição para o risco Produção de resultados Compreensão da missão da visão e dos valores Senso de responsabilidade Comunicação aberta Trabalho em equipe 5.6 Liderança Inicialmente para abordar a liderança é necessário conhecer as diferenças entre poder e autoridade, e para tal busca-se os conceitos de Max Weber, sociólogo alemão cujas contribuições foram os estudos das organizações e suas relações de autoridade. A busca pela razão que levam as pessoas a obedecer comandos originou os estudos da Autoridade. Para Weber poder é a habilidade de forçar alguém a obedecer uma ordem a despeito de resistência, pelo uso da força, da imposição ou da coação. Autoridade é quando estes comandos são voluntariamente obedecidos por aqueles que os recebem. Assim os liderados veem como legítimo o papel daqueles em posição superior. O autor abordou três tipos ideais de autoridade: Carismática: baseada nas características pessoais do líder;

6 Tradicional: tipo de autoridade em que o liderado não questiona a legitimidade uso da autoridade; Racional-legal: é o tipo de autoridade institucionalizada e oficializada, ou seja, são os cargos nas organizações que determinam o uso do poder e a influência nos liderados. A liderança figura entre os mais discutidos assuntos do mundo empresarial na atualidade, onde o líder é capaz de articular suas capacidades de comunicação interpessoal e de influência para com os subordinados para a atuação enquanto administrador do seu negócio. Esta capacidade de liderança permite o gestor consiga mesclar os três tipos de autoridade citados por Weber, a fim de que os subordinados reconheçam esta autoridade como legítima e maximize os resultados do seu trabalho. O líder é aquele que aprende com os outros e consigo mesmo (erros e acertos), investe seu tempo no desenvolvimento do seu grupo e estabelece padrões pessoais de excelência e produtividade, conseguindo resultados dos subordinados por meio do seu próprio exemplo. Na figura, observamos o quesito liderança, o qual pode ser mensurado por indicadores como os que estão representados a seguir, que envolvem informações de cunho gerencial (obtidos por pesquisas qualitativas) e de opinião (obtidos por levantamento de dados primários qualitativos e/ou quantitativos). Figura 17: Indicadores Liderança Indicadores de Capital Organizacional - Liderança - março Posições chave sem sucessor identificado Progresso do plano de desenvolvimento de liderança Contratações internas versus externas (para gerentes) Adesão do pessoal ao ciclo de desenvolvimento de líderes (em %) Número de projetos gerenciados por equipes autodirigidas Pesquisa entre empregados Número de aprovações necessárias nas decisões Avaliação do desenvolvimento de liderança

7 5.7 Alinhamento O alinhamento prevê que todos na organização conheçam os objetivos estratégicos da mesma, isto quer dizer que desde os funcionários do chão de fábrica até a diretoria, deve conhecer e compactuar com o que se espera da empresa por meio da sua missão, visão e valores. Um trabalho de comunicação interna, mais conhecido como endomarketing, pode trazer ótimos resultados neste aspecto, já que a comunicação interpessoal, democrática, clara, aberta é a chave para o alinhamento dos objetivos pessoais de cada um dos envolvidos, com os objetivos globais da instituição. Para obter sucesso nesta etapa é necessário comunicar e posteriormente recompensar o colaborador, ou seja, oferecer incentivos para que haja efetivamente o alinhamento de objetivos. O trabalho dos líderes é fundamental neste momento, ao passo que o alinhamento se dá com o reforço da direção estratégica e o fortalecimento do senso de urgência deste propósito, alinhamento dos esforços pro meio de recompensas, desenvolvimento de força de trabalho motivada e preparada, alinhamento dos objetivos pessoais e pela capacitação dos colaboradores. 5.8 Trabalho em Equipe Toda empresa que alinha os objetivos da empresa com os dos empregados deve possuir um bom staff de RH, e estes profissionais devem visar o estabelecimento do trabalho em equipe em todos os níveis hierárquicos, independente da função em que se encontram. Já dizia Henri Fayol, que empresa deve manter o moral do empregados elevado e, que é necessário sincronizar e coordenar esforços, incentivar interesses, utilizar as habilidades pessoais e recompensar o mérito de cada um, sem despertar possíveis conflitos e promover distúrbios nas relações harmoniosas. O trabalho em equipe envolve o desenvolvimento de equipes capazes de aprender constantemente, transferência de conhecimentos entre as equipes, difundir boas idéias entre o grupo, melhorar a comunicação em todos os níveis, utilizar sistemas de compartilhar conhecimento, disponibilizar informações exatas e consistentes e integrar as equipes de trabalho. Após conhecer o que representa a perspectiva de aprendizado e crescimento é necessário analisar o ambiente interno da organização, no que tange aos recursos

8 humanos, para que desta forma, seja possível definir as variáveis que representem necessariamente a necessidade de mensuração por parte do BSC e do Mapa Estratégico, observe abaixo um exemplo de questionamentos que devem ser feitos. Figura 18: Análise do Ambiente Interno sobre Recursos Humanos Existem critérios para recrutamento e seleção de novos funcionários? Nossos funcionários são capacitados para as atividades que desenvolvem? Existe plano de treinamento para os funcionários? Nossos gerentes estão preparados para gerir pessoas? Nossos supervisores estão preparados para gerir pessoas? Nosso pessoal está motivado para exercer suas tarefas? O Envolvimento e o comprometimento são aparentes? Nossa remuneração é adequada ao mercado? Existe um plano de participação em resultados? Existe pesquisa de satisfação em nossa empresa? recrutamento capacitação treinamento gerência supervisão motivação envolvimento remuneração Remuneração variável satisfação Observe que cada pergunta compreende uma função de recursos humanos na organização, que é capaz de demonstrar ao estrategista, qual é o diagnóstico interno da organização para esta perspectiva. Com base nos resultados desta pesquisa, que pode ser quanti ou qualitativa, definem-se as variáveis, logicamente alinhadas ao objetivo pretendido na definição da estratégia da organização. Figura 19: Indicadores do BSC Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Indicadores Balanced Scorecard Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Qualidade dos funcionários no tocante a treinamento e capacitação Sugestões dos funcionários para aumento da receita/economias Liderança na tecnologia traduzida em tempo de desenvolvimento Fraco Regular Na média Excelente Rotatividade do pessoal A figura anterior demonstra os indicadores de aprendizado e crescimento tendo em vista uma estratégia qualquer. Estes indicadores revelam que é preciso melhorar a qualidade da capacitação dos funcionários, objetivando diminuir o turn

9 over (rotatividade) e que a questão da comunicação interna e liderança também precisam ser mensurados objetivando melhorias. É importante destacar que os índices fraco, regular, na média e excelente demonstram ao estrategista uma avaliação quali ou quantitativa da situação atual e posteriormente, com o desenvolvimento das ações estratégicas, a evolução nos indicadores do BSC. A figura abaixo representa a perspectiva de Aprendizado e Crescimento da Previdência Social, um órgão público que utiliza o BSC e os Mapas Estratégicos na obtenção de resultados estratégicos para esta entidade de interesse público. Figura 20: Mapa Estratégico Perspectiva Aprendizado e Crescimento Gestão Estratégica de Pessoas Desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e à responsabilidade socioambiental Ética Respeito Segurança Transparência Profissionalismo Desenvolver competências compatíveis com os objetivos institucionais Promover a valorização e a qualidade de vida das pessoas Fonte: Previdência Social site oficial Síntese da aula A perspectiva de crescimento e aprendizado compreende a dimensão humana da formação e aplicação das estratégias nas organizações. Este assunto aborda capital humano, da informação e organizacional, tendo como pano de fundo o alinhamento das estratégias da organização com os objetivos pessoais de seus integrantes.

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