Engenharia e Tecnologia Espaciais ETE Engenharia e Gerenciamento de Sistemas Espaciais

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1 Engenharia e Tecnologia Espaciais ETE Engenharia e Gerenciamento de Sistemas Espaciais CSE Introdução à Gestão de Projetos L.F. Perondi PARTE 2

2 SUMÁRIO 1. Processos de Gerenciamento de Projetos. 2. Inicialização do Projeto. 3. Planejamento. 3.9 Redes CPM Construção da Rede CPM Cronograma Redes PERT Construção da Rede PERT Alocação de Recursos.

3 Grupo de processos de planejamento 1. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. 2. Planejamento do escopo. 3. Definição do escopo. 4. Criar EAP. 5. Definição de atividades. 6. Seqüenciamento de atividades. 7. Estimativa de recursos de atividades. 8. Estimativa de duração de atividades. 9. Desenvolvimento do cronograma. 10. Estimativa de custos. 11. Orçamentação. 12. Planejamento da qualidade. 13. Planejamento de recursos humanos. 14. Planejamento das comunicações. 15. Planejamento do gerenciamento de riscos. 16. Identificação de riscos. 17. Análise qualitativa de riscos. 18. Análise quantitativa de riscos. 19. Planejamento de respostas a riscos. 20. Planejar compras e aquisições. 21. Planejar contratações. FONTE: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) Terceira edição CSE Introdução à Gestão de Projetos 18/07/2011 3

4 PLANEJAMENTO Grupo de processos de planejamento 1. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. 2. Planejamento do escopo. 3. Definição do escopo. 4. Criar EAP. 5. Definição de atividades. 6. Seqüenciamento de atividades. 7. Estimativa de recursos de atividades. 8. Estimativa de duração de atividades. 9. Desenvolvimento do cronograma. 10. Estimativa de custos. 11. Orçamentação. 12. Planejamento da qualidade. 13. Planejamento de recursos humanos. 14. Planejamento das comunicações. 15. Planejamento do gerenciamento de riscos. 16. Identificação de riscos. 17. Análise qualitativa de riscos. 18. Análise quantitativa de riscos. 19. Planejamento de respostas a riscos. 20. Planejar compras e aquisições. 21. Planejar contratações. FONTE: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) Terceira edição CSE Introdução à Gestão de Projetos 18/07/2011 4

5 Redes de Atividades Permitem: Uma visão gráfica das atividades que compõem o serviço; Uma estimativa de quanto tempo o serviço consumirá; Uma visão de quais atividades são críticas para o atendimento do prazo de conclusão do serviço; Uma visão de quanto tempo de folga dispomos nas atividades não-críticas, o qual pode ser negociado no sentido de reduzir a aplicação de recursos, e conseqüentemente custos. FONTE: Apresentação ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL Prof. Adolfo Sérgio Furtado da Silva CSE Introdução à Gestão de Projetos 18/07/2011 5

6 3. PLANEJA- MENTO 3.9 Redes CPM Construção da Rede CPM Cronograma Redes PERT Construção da Rede PERT Alocação de Recursos. 3.9 Redes CPM / PERT A ferramenta de planejamento CPM (Critical Path Method - Método do Caminho Crítico) foi desenvolvida em 1957 pela Sperry Rand Corporation para a empresa Du Pont, com o objetivo de reduzir os crescentes custos e o tempo exigidos para levar novos produtos do estágio de pesquisa à produção. A ferramenta CPM é de fácil entendimento e implementação. A ferramenta PERT (Program Evaluation and Review Technique Técnica de Avaliação e Revisão de Projetos) foi desenvolvida em para aplicação no projeto Polaris da Marinha dos EUA (uma nova geração de mísseis balísticos que iriam equipar os submarinos daquele país), que contava com centenas de empresas contratadas. O PERT foi aplicado no planejamento, avaliação e controle do projeto, creditando-se a ele, o feito de reduzir em mais de um ano o prazo previsto para a conclusão do projeto. FONTE: GENARI, B., INTRODUÇÃO AO PERT BÁSICO, Cadernos de Administração Pública, Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, FONTE: GIDO, J., CLEMENTS, J.P., Gestão de Projetos, São Paulo, Thomson Learning, L.F. Perondi FONTE: Mayerle, S. PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS COM PERT / CPM Florianópolis, DEPARTAENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS, Universidade Federal de Santa Catarina, CSE Introdução à Gestão de Projetos 18/07/2011 6

7 3. PLANEJA- MENTO 3.9 Redes CPM Construção da Rede CPM Cronograma Redes PERT Construção da Rede PERT Alocação de Recursos. L.F. Perondi Apesar de desenvolvidas independentemente, as duas ferramentas são conceitualmente similares. A diferença mais significativa reside no fato de que enquanto no CPM o tempo de duração das atividades é tratado como uma constante, no PERT estes tempos são variáveis estocásticas. Hoje, PERT e CPM se confundem, razão pela qual são referidos comumente por PERT/CPM. PERT - Breve Histórico A RAND Corporation, trabalhando para a Marinha de Guerra americana, inicia o desenvolvimento dessa ferramenta gerencial O PERT é usado com sucesso no projeto Polaris, um míssil balístico intercontinental armado com ogivas nucleares A Marinha americana passa a usar o PERT em todos os seus projetos. A NASA passa a utilizá-lo em seus programas espaciais É criado o PERT-CUSTO, incluindo no sistema dados de custo das várias atividades, melhorando seu controle O sucesso do PERT leva os gerentes de projeto a utilizá-lo intensamente nas empresas O PERT, trabalhoso para ser utilizado manualmente, é implementado em computadores, tornando muito mais fácil seu uso pelos gerentes. (curso de PERT-CPM A. C. Mattos) CSE Introdução à Gestão de Projetos 18/07/2011 7

8 3. PLANEJA- MENTO 3.9 Redes CPM Construção da Rede CPM Cronograma Redes PERT Construção da Rede PERT Alocação de Recursos Construção da Rede CPM A construção de uma rede CPM exige que se conheça: 1) a lista das tarefas que devem ser executadas para a conclusão do projeto, ou seja, as atividades propriamente ditas; 2) a definição das tarefas precedentes e as subseqüentes, ou seja, a ordem de execução das atividades; 3) os tempos de execução de cada tarefa, ou seja, a duração das atividades. A partir destas informações é possível construir a rede de atividades relativa ao projeto (ou parte do projeto). L.F. Perondi CSE Introdução à Gestão de Projetos 18/07/2011 8

9 Nomenclatura Número da Atividade Data de início mais cedo Data de início mais tarde Data de término mais cedo Tempo estimado para execução Data de término mais tarde Folga Total (em vermelho) Número da Atividade Data mais cedo do evento Data mais tarde do evento CSE Introdução à Gestão de Projetos 18/07/2011 9

10 3. PLANEJA- MENTO Nomenclatura 3.9 Redes CPM Construção da Rede CPM Cronograma Redes PERT Construção da Rede PERT Alocação de Recursos. L.F. Perondi CSE Introdução à Gestão de Projetos 18/07/

11 Exemplo 1 Montar uma rede CPM para a troca de uma lâmpada queimada. Solução CSE Introdução à Gestão de Projetos 18/07/

12 Rede de SETAS A B D E F C G H Diagrama de ATIVIDADES CSE Introdução à Gestão de Projetos 18/07/

13 Exemplo 2 Construir a rede do projeto ao lado observando as interdependências entre as atividades. Solução CSE Introdução à Gestão de Projetos 18/07/

14 Solução CSE Introdução à Gestão de Projetos 18/07/

15 Exemplo 3 CSE Introdução à Gestão de Projetos 18/07/

16 CSE Introdução à Gestão de Projetos 18/07/

17 3. PLANEJA- MENTO 3.9 Redes CPM Construção da Rede CPM Cronograma Redes PERT Construção da Rede PERT Alocação de Recursos. L.F. Perondi CSE Introdução à Gestão de Projetos 18/07/

18 3. PLANEJA- MENTO 3.9 Redes CPM Construção da Rede CPM Cronograma Redes PERT Construção da Rede PERT Alocação de Recursos. L.F. Perondi CSE Introdução à Gestão de Projetos 18/07/

19 3. PLANEJA- MENTO 3.9 Redes CPM Construção da Rede CPM Cronograma Redes PERT Construção da Rede PERT Alocação de Recursos Cronograma Inicialmente consideram-se as atividades críticas, incluindo-as como linhas contínuas no cronograma. A seguir, as atividades não-críticas são incluídas no cronograma, indicando as datas de início mais cedo e término mais tarde de cada atividade, como datas-limite de execução das mesmas. Estes limites são unidos por linhas tracejadas, indicando que estas atividades poderão ter sua execução programada dentro deste intervalo, sem que haja prejuízo nas relações de precedência. Para cada atividade incluem-se ainda duas linhas contínuas de comprimento proporcional à duração da atividade. A primeira tem início na data de início mais cedo e, por construção, tem término na data de término mais cedo, enquanto que a segunda linha contínua tem início na data de início mais tarde e final, portanto, na data de término mais tarde. L.F. Perondi CSE Introdução à Gestão de Projetos 18/07/

20 3.11 Cronograma (cont.) Cronograma Exemplo 1 CSE Introdução à Gestão de Projetos 18/07/

21 3.11 Cronograma (cont.) Cronograma Exemplo 2 CSE Introdução à Gestão de Projetos 18/07/

22 O início mais O término mais Data de início mais cedo Data de término mais tarde CSE Introdução à Gestão de Projetos 18/07/

31 Estudo de mercado consumidor - Relação de atividades Atividade Nome da Atividade Depedências Duração 1 Identificar Consumidores-alvo _ 3 2 Esboço de Questionário Questionário Teste Piloto Revisar Comentários e Concluir Questionário Preparar Etiquetas para Mala Direta Imprimir Questionário Desenvolver Software de Análise de Dados Desenvolver Dados para Teste de Software Enviar Questionário e Receber Respostas 5, Testar Software 7, Inserir Dados de Respostas 9, Analisar Resultados Preparar Relatório CSE Introdução à Gestão de Projetos 18/07/

32 Atividade Nome da Atividade Depedências Duração 1 Identificar Consumidores-alvo _ 3 2 Esboço de Questionário Questionário Teste Piloto Revisar Comentários e Concluir Questionário Preparar Etiquetas para Mala Direta Imprimir Questionário Desenvolver Software de Análise de Dados 4 12 Desenvolver Dados para Teste de Software 4 2 Enviar Questionário e Receber Respostas 5, Testar Software 7, Inserir Dados de Respostas 9, Analisar Resultados Preparar Relatório CSE Introdução à Gestão de Projetos 18/07/