Título da apresentação Curso Gestão de Projetos I (Verdana, cor branca) Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS

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1 Título da apresentação Curso Gestão de Projetos I (Verdana, cor branca) Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS Prof. Instrutor Elton Siqueira (a) (Arial Moura preto)

2 CURSO DE GESTÃO DE PROJETOS I Gerenciamento do Tempo do Projeto Prof. Elton Siqueira Moura

3 OBJETIVOS Conhecer os métodos para estimar tempo Compreender a lógica de sequenciamento das atividades de um projeto Saber estimar os recursos das atividades Calcular o tempo total do projeto.

4 Gerenciamento do Tempo O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo.

5 GERENCIAMENTO DO TEMPO Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar a duração das atividades Desenvolver o cronograma Controlar o cronograma

6

7 DICAS IMPORTANTES As estimativas devem se basear em uma EAP; Sempre que possível, as estimativas deverão ser elaboradas pela pessoa que fará o trabalho; Informações históricas dos projetos anteriores são essenciais para aprimorar as estimativas; Uma linha de base do cronograma deve ser mantida, e só deve ser alterada para mudanças aprovadas no projeto; As mudanças são aprovadas no Controle Integrado de Mudanças; As estimativas são mais exatas se componentes de trabalho menores forem estimados

8 DICAS IMPORTANTES Um gerente de projetos NUNCA deve simplesmente aceitar os requisitos da administração; Aumentar as estimativas com reservas não identificadas não é uma boa prática de gerenciamento de projetos; O gerente de projetos deve cumprir quais estimativas acordadas

9 CURSO DE GESTÃO DE PROJETOS I DEFINIR AS ATIVIDADES

10 DEFINIR AS ATIVIDADES É o processo de identificação de ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. Surgem da decomposição dos pacotes de trabalho. Planejamento em ondas sucessivas.

11 DEFINIR AS ATIVIDADES

12 DEFINIR AS ATIVIDADES

13 DEFINIR AS ATIVIDADES

14 DEFINIR AS ATIVIDADES Descrição da atividade em detalhe suficiente que as pessoas que irão realizar o trabalho entendam o que é necessário para completá-las.

15 DEFINIR AS ATIVIDADES

16 DEFINIR AS ATIVIDADES Interno ou externo, obrigatório ou opcional, temporário ou final

17 CURSO DE GESTÃO DE PROJETOS I SEQUENCIAR AS ATIVIDADES

18 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES

19 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES

20 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES Objetivo de definir as ligações lógicas das atividades Utiliza técnicas de diagramas de precedência MDP / MDS Tipos de ligações Término início (cavar um buraco antes de plantar a árvore) Início Início (iniciar o design e aguardar 2 semanas para iniciar a codificação) Término Término (concluir o teste antes de concluir a documentação) Início Término (raramente usados)

21 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES

22 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES

23 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES MDP x MDS MDP Aceita todos os tipos de relacionamento Não aceita atividades fantasmas Atividades no nodo MDS Aceita somente Término para Início Atividades na seta Aceita atividades fantasma

24 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES Dependências mandatórias ou obrigatórios (lógica rígida) ex. projetar antes de construir Dependências arbitrárias (lógica preferida, preferencial ou flexível) ex. pode ser mudada facilmente Dependências externas ex. do governo ou fornecedores CPM PERT Análise do caminho crítico Folga livre Folga total

25 ANÁLISE DO CAMINHO CRÍTICO Método do cálculo Início mais cedo Início mais tarde Término mais cedo Término mais tarde IMC TMC ATIVIDADE Duração IMT TMT Calcula-se as folgas Folga livre = quanto uma atividade pode atrasar sem atrasar sua sucessora FL = IMC (sucessora) TMC (predecessora) Folga total = quanto uma atividade pode atrasar sem atrasar o projeto FT = IMT IMC (da própria atividade) ou TMT TMC (da própria atividade)

26 ANÁLISE DO CAMINHO CRÍTICO A 7 C 6 Posso usar PERT G 3 H 2 Início 0 B 3 D 3 F 2 E 3 Fim 0

27 ANÁLISE DO CAMINHO CRÍTICO 1 1 A C G Início B D 3 F E H Fim 0

28 EXERCÍCIOS 1 Usando a tabela abaixo, desenhe o diagrama de redes (MDS) e responda: Atividade Estimativa em semanas Inicio-A 8 Início-B 2 A-C Fantasma B-C 4 A-F 5 C-F 6 C-E 7 E-Fim 5 F-Fim 7 1) Quantos caminhos existem? 2) Qual é o caminho crítico? 3) Qual é o caminho quase crítico e o que essa informação sobre o projeto diz a você? 4) Se a duração da atividade Início-B mudar para 4, qual será o efeito no projeto

29 EXERCÍCIOS 2 Usando a tabela abaixo, desenhe o diagrama de redes (MDP) e responda: Ativida de Atividade Precedente Início Estimativa em Meses 0 D Início 4 A Início 6 F D, A 7 E D 8 G F, E 5 B F 5 H G 7 C H 8 C, B 0 Fim 1) Qual a duração do caminho crítico? 2) Para encurtar a duração do projeto, o patrocinador se ofereceu para remover o trabalho da atividade E do projeto, tornando a atividade D a predecessora das atividades G e F. Qual será o efeito? 3) Qual é a folga da atividade B? 4) Qual é a folga da atividade E? 5) Qual é a folga da atividade D?

30 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES Os diagramas de rede podem ser usados para: Mostrar as interdependências entre todas as atividades; Mostrar o fluxo de trabalho, para que a equipe saiba quais atividades precisam ocorrer em uma sequência específica; Ajudar a planejar, organizar e controlar o projeto com eficácia; Comprimir o cronograma durante o planejamento e ao longo da vida do projeto; Mostrar o progresso do projeto, se for usado para controle e relatórios do cronograma; Ajudar a justificar sua estimativa de tempo para o projeto.

31 CURSO DE GESTÃO DE PROJETOS I Estimar recursos da atividade

32 ESTIMAR RECURSOS DA ATIVIDADE É o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos necessários para realizar cada atividade. Estreitamente coordenado junto com o processo Estimar Custos

33 ESTIMAR RECURSOS DA ATIVIDADE

34 ESTIMAR RECURSOS DA ATIVIDADE Faz o levantamento de recursos para a atividade Utiliza uma estimativa Bottom-Up para realizar o levantamento Principal saída são os recursos necessários para a execução da atividade

35 ESTIMAR RECURSOS DA ATIVIDADE Normalmente estimar recursos envolve ações: Revisar a disponibilidade do pool de recursos (calendário de recursos); Revisar a EAP; Identificar recursos potencialmente disponíveis; Revisar as informações históricas sobre o uso de recursos no passado ou em projetos semelhantes; Revisar as políticas da organização sobre o uso de recursos; Solicitar a opinião de especialistas sobre quais recursos são necessários e estão disponíveis; Analisar formas alternativas de concluir o trabalho; Decisões de fazer ou comprar

36 CURSO DE GESTÃO DE PROJETOS I ESTIMAR DURAÇÃO DAS ATIVIDADES

37 ESTIMAR DURAÇÃO DA ATIVIDADE É o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas com os recursos estimados O estimador, se possível, deve ser quem fará o trabalho

38 ESTIMAR DURAÇÃO DA ATIVIDADE

39 ESTIMAR DURAÇÃO DA ATIVIDADE

40 ESTIMAR DURAÇÃO DA ATIVIDADE Como a estimativa é realizada? 1. Estimativa única: Somente uma estimativa por atividade; Baseada em informações de especialistas, em informações históricas ou simplesmente em adivinhação.

41 ESTIMAR DURAÇÃO DA ATIVIDADE Não faço a menor ideia de quanto tempo isso vai levar. Aliás, nem entendi direito o que preciso fazer. O que posso responder? Vou chutar e multiplicar por dois! Aumentar a estimativa com reservas não identificadas consistem em acrescentar algum tempo à estimativa do projeto; Acrescentar às estimativas reservas não identificadas é um indício de um gerenciamento de projetos deficiente!

42 ESTIMAR DURAÇÃO DA ATIVIDADE Efeitos negativos da estimativa única: Pode forçar as pessoas a aumentar arbitrariamente suas estimativas; Oculta informações importantes sobre riscos e incertezas; Cria um cronograma no qual ninguém acredita, o que resulta em perda de apoio; Faz com que a pessoa que forneceu a estimativa fique parecendo mentirosa e não confiável

43 ESTIMAR DURAÇÃO DA ATIVIDADE Quando eu uso a estimativa única? Em projetos que não exigem um cronograma detalhado e altamente provável; Função do GP nas estimativas: Fornecer à equipe informações suficientes para uma estimativa adequada; Fazer um teste de coerência nas estimativas; Impedir aumentos com reservas não identificadas; Garantir que as premissas usadas nas estimativas sejam registradas para revisão posterior.

44 ESTIMAR DURAÇÃO DA ATIVIDADE Como a estimativa é realizada? 2. Estimativa análoga: Podem ser feitas para um projeto ou atividade; É uma forma de opinião de especialistas. Os últimos cinco projetos semelhantes a este duraram cinco meses; portanto, este também deve levar este tempo Nas últimas duas vezes em que foi concluída, esta atividade levou 3 dias, e como não temos outras informações, usaremos 3 dias, e depois revisamos

45 ESTIMAR DURAÇÃO DA ATIVIDADE Como a estimativa é realizada? 3. Estimativa paramétrica: Usada se não temos informações detalhadas nas quais podemos nos basear a estimativa do tempo; Usa modelos matemáticos para calcular o tempo com base em registros históricos e outras informações; Ex: tempo por linha de código, tempo por metro linear, tempo por instalação, etc. Pode levar à Heurística (regra geral). Os resultados das estimativas paramétricas podem se tornar heurísticas.

46 ESTIMAR DURAÇÃO DA ATIVIDADE Como a estimativa é realizada? 3. Estimativa de três pontos: A probabilidade de concluir um projeto em qualquer data específica é muito pequena; As estimativas de tempo de projeto ou atividade devem estar em um intervalo de tempo; Três estimativas de tempo (ou custo) são superiores a uma estimativa de tempo, porque se utiliza neste caso uma média ponderada

47 ESTIMAR DURAÇÃO DA ATIVIDADE Como a estimativa é realizada? 3. Estimativa de três pontos: Fórmula Desvio Padrão Variância de uma atividade (P + 4M + O) / 6 (P O) / 6 ( (P O) / 6)2 PERT (Program Evaluation and Review Technique)

48 ESTIMAR DURAÇÃO DA ATIVIDADE Atividade A B C D O M P (PERT ou) Duração Esperada 28,167 61,667 43,833 36,500 Desvio Padrão da Atividade 5,500 8,000 1,500 2,167 Variância da Atividade Intervalo da Estimativa 30,250 22,667 até 33,667 ou 28,167 +/5,500 64,000 53,667 até 69,667 ou 61,667 +/8, ,333 até 45,333 ou 43,833 +/1,500 4,694 34,333 até 38,667 ou 35,500 +/2,167

49 ESTIMAR DURAÇÃO DA ATIVIDADE Como a estimativa é realizada? 4. Análise das reservas: Usa reservas de contingência no cronograma geral do projeto para considerar as incertezas do cronograma; A reserva de contingência pode ser um percentual da duração estimada da atividade, um número fixo de períodos de trabalho ou obtida através da análise quantitativa; Acréscimo de reservas de tempo ou buffers.

50 CURSO DE GESTÃO DE PROJETOS I DESENVOLVER O CRONOGRAMA

51 DESENVOLVER O CRONOGRAMA

52 DESENVOLVER O CRONOGRAMA

53 DESENVOLVER O CRONOGRAMA É processo de análise das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto. A diferença entre uma estimativa de tempo e um cronograma é que o cronograma baseia-se no calendário.

54 DESENVOLVER O CRONOGRAMA Para desenvolver o cronograma é preciso: Um entendimento do trabalho necessário no projeto (declaração do escopo do projeto); Atividades definidas (EAP, dicionário EAP, lista de atividades); A ordem em que o trabalho será realizado (sequenciamento das atividades); Uma estimativa de recursos necessários; Uma estimativa da duração de cada atividade.

55 DESENVOLVER O CRONOGRAMA Só que você precisa também: Um calendário da empresa identificando dias úteis e feriados; Datas impostas; Marcos; Premissas; Restrições; Lista de atividades; Plano de gerenciamento de riscos e registros de riscos; Antecipações e atrasos

56 DESENVOLVER O CRONOGRAMA No mundo real, você precisa criar um cronograma que seja real e viável, é a sua reputação que está em jogo. O que se deve fazer mais para chegar neste nível? Trabalhar com as prioridades das partes interessadas; Procurar formas alternativas de concluir o trabalho; Procurar impactos em outros projetos; Reunir-se com os gerentes para negociar as disponibilidades de recursos; Dar à equipe uma oportunidade de aprovar o cronograma final; Comprimir o cronograma com técnicas de compressão paralelismo e novas estimativas;

57 DESENVOLVER O CRONOGRAMA O que se deve fazer mais para chegar neste nível? (continuação) Ajustar todos os componentes do plano de gerenciamento do projeto; Simular o projeto usando análise de Monte Carlo; Nivelar os recursos; Fazer reuniões e conversar para obter a aprovação formal das partes interessadas e da administração. O desenvolvimento do cronograma é iterativo e ocorre pelo menos uma vez em cada fase do ciclo de vida do projeto.

58 CURSO DE GESTÃO DE PROJETOS I Outros conceitos

59 OUTROS CONCEITOS Caminho quase crítico; Folga (flutuação) total: o tempo permitido para atraso de uma atividade sem atrasar a data de término do projeto ou um marco intermediário; Folga (flutuação) livre: o tempo permitido para atraso de uma atividade sem atrasar a data de início mais cedo (IMC) de sua(s) sucessora(s); Folga (flutuação) do projeto: o tempo permitido para atraso de um projeto sem atrasar a data de conclusão do projeto imposta externamente e solicitada pelo cliente.

60 OUTROS CONCEITOS As atividades no caminho crítico quase sempre tem folga zero; Pode haver folga negativa (indica projeto em atraso); Compressão do cronograma: realizada durante o planejamento para ver se a data de conclusão desejada pode ser cumprida Paralelismo: fazer em paralelo as atividades do caminho crítico que originalmente foram planejadas em sequência;

61 OUTROS CONCEITOS Análise do tipo e se E se um item específico fosse alterado no projeto, isso produziria um cronograma mais curto? Análise de Monte Carlo A probabilidade de concluir o projeto em qualquer dia específico; A probabilidade de concluir o projeto com qualquer custo específico; A probabilidade de que qualquer atividade esteja no caminho crítico; O risco geral do projeto

62 OUTROS CONCEITOS Linha de base do cronograma: é o cronograma final (fotografia final do cronograma); Para fornecer relatórios à alta administração

63 OUTROS CONCEITOS Para mostrar as interdependências entre todas as atividades

64 OUTROS CONCEITOS Para acompanhar o progresso do projeto. Para fornecer relatórios à equipe.

65 CURSO DE GESTÃO DE PROJETOS I Controlar o cronograma

66 CONTROLAR O CRONOGRAMA

67 CONTROLAR O CRONOGRAMA

68 CONTROLAR O CRONOGRAMA Processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma. O GP deve medir como o projeto está indo e ser capaz de recomendar e implementar ações corretivas e preventivas para ajustar o projeto e garantir que a linha de base seja cumprida.

69 CONTROLAR O CRONOGRAMA Relatório de progresso Regra 50/50 Regra 20/80 Regra 0/100

70 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 4ª edição PMI 2008 Mulcahy, R. Preparatório para o Exame de PMP Kerzner, H., Saladis, Frank P. Bringing the PMBOK Guide to Life: a companion for the practicing project manager. John Wiley & Sons, Inc. New Jersey USA. Heldman, K. Gerência de Projetos: Guia para o Exame Oficial do PMI, 3ª Edição. Rio de Janeiro. Elsevier PMBOK

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