Administração de Pessoas

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1 Administração de Pessoas MÓDULO 6: POLÍTICAS DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS 6.1 Processos de provisão de pessoas O processo de provisão de pessoas visa determinar quem irá trabalhar na organização. É conhecido como processo de recrutamento e seleção e compreende atividades de pesquisa ao mercado de trabalho, recrutamento dos profissionais que estejam enquadrados no perfil requerido pelo solicitante, seleção daquele que apresenta melhor perspectiva de êxito no desempenho das tarefas que estão afetas ao cargo.para entender como funcionam os processos de provisão, vamos entender como é o ambiente em que a organização está inserida e como a organização busca as pessoas para inseri-las no seu sistema de trabalho. Neste capítulo, são abordadas as características dos principais processos que agregam pessoas, basicamente processos de recrutamento e seleção de pessoas. Este capítulo aborda inicialmente a rotatividade de pessoal, incluindo (3.4) índice de rotatividade de pessoal e diagnóstico das causas da rotatividade (Turnover); aborda, a seguir, o absenteísmo (cálculo do índice de absenteísmo e a administração do absenteísmo e da rotatividade). A seguir, discute-se o recrutamento de pessoas, incluindo o recrutamento interno, o externo, o misto e fontes de recrutamento. Por fim, aborda a seleção de

2 pessoas, em especial seleção por competências, seleção como um processo de comparação, seleção por meio da identificação das características pessoais do candidato e algumas técnicas de Seleção. Os processos de provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas para a organização. São os processos responsáveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de pessoas, bem como sua integração às tarefas organizacionais. Os processos de aprovisionamento representam a porta de entrada das pessoas no sistema organizacional. Trata-se de abastecer a organização dos talentos humanos necessários a seu funcionamento. (CHIAVENATO, 2004) 6.2 Planejamento O Planejamento de Recursos Humanos atua na garantia de que a empresa possua a quantidade e qualidade correta de mão-de-obra, objetivando à realização dos objetivos organizacionais. O planejamento dos recursos humanos é uma técnica para determinar de forma sistemática para provisão e demanda de funcionários que são necessários na organização. O RH pode planejar seus suas atividades como: Processo de provisão; Processo de aplicação; Processo de recompensa; Processo de desenvolvimento; e Processo de monitoração. As vantagens do planejamento dos recursos humanos são: Melhorar a utilização dos recursos humanos; Permitir a coincidência de esforços do departamento de pessoal com os objetivos globais da organização; Economizar nas contratações; Expandir a base de dados do pessoal, para apoiar outros campos; Coadjuvar na implementação de programas de produtividade, mediante a contribuição de pessoal mais capacitado.

3 6.3 Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho O mercado de trabalho ou mercado de emprego é constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e em determinada época. É basicamente definido pelas organizações e suas oportunidades de emprego. Quanto maior o número de organizações, em determinada região, tanto maior o mercado de trabalho e seu potencial de disponibilidade de vagas e oportunidades de emprego. O mercado de trabalho pode ser segmentado por setores de atividades ou por categorias (como empresas metalúrgicas, de plásticos, bancos e financeiras etc.) ou por tamanhos (organizações grandes, médias, pequenas e microempresas) ou ainda por regiões (São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte, Recife etc). Cada um desses segmentos tem características próprias.

4 Em economia, o termo emprego designa o uso dos fatores de produção, que incluem a terra e o capital, além do trabalho. O desemprego e o subemprego atingem principalmente os países em desenvolvimento. O mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, ou seja, disponibilidade de empregos e demanda de empregos, respectivamente. Oferta maior do que a procura A oferta maior do que a procura representa excesso de ofertas de emprego por parte da organização e escassez de candidatos para preenchê-las. Conseqüências para a organização: forte investimento em recrutamento; critério de seleção mais flexível; fortes investimentos em treinamento; ofertas salariais mais estimulantes; altos investimentos em benefícios sociais; ênfase no recrutamento interno; forte concorrência entre as organizações. Oferta equivalente à procura Existe um relativo equilíbrio entre o volume de ofertas e o volume de candidatos para preencher as vagas quando a oferta equivale à procura. Oferta menor que a procura Quando a oferta é menor do que a procura há pouca disponibilidade de ofertas de emprego por parte das organizações; há escassez de oferta de emprego e excesso de candidatos para preencher as vagas. Comportamento das organizações em função do mercado de trabalho

5 Situação de oferta Situação de linha O Mercado de Recursos Humanos O mercado de recursos humanos é constituído pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho em determinado lugar e em determinada época. É basicamente definido pela parcela da população que tem condições de trabalhar, candidatos reais e potenciais em relação a determinadas oportunidades de emprego: Candidatos reais quando estão procurando oportunidades de emprego, independentemente de estarem ou não empregados. Candidatos potenciais quando, embora não estejam procurando oportunidades de emprego têm condições de preenchê-las satisfatoriamente. Ao seguimento de operários não qualificados costuma-se dar o nome de mercado de mão-de-obra, que representa o mercado de recursos humanos constituído de pessoas não qualificadas, sem experiência prévia e sem instrução básica. (Chiavenato, 2004) O comportamento das pessoas nas duas situações extremas do mercado de recursos humanos pode ser vista abaixo.

6 Situação de oferta Situação de linha 6.4 Rotatividade de pessoal A rotatividade de pessoal, também conhecida por turnover é definida pela flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente. Em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização. As razões para o desligamento das pessoas podem ser diversas, como, por exemplo: solicitação de demissão por descontentamento com a política organizacional, falta de motivação, busca de melhor oportunidade profissional; ou por uma posição da organização pela busca de profissionais mais capacitados ou, ainda, em busca de inovação. As organizações preocupam-se em avaliar as principais causas que levam os funcionários a saírem, assim como quais os fatores que levam a instituição a demiti-los, visto que, além de ser um processo oneroso para a organização, o elevado índice de turnover representa que algo não está indo bem e precisa ser observado e melhorado. A rotatividade de pessoal ou turnover é expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo. Quase sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais, para permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos ou para tomar providências com caráter preditivo Índice de Rotatividade de Pessoal O cálculo do índice de rotatividade é baseado no volume de entrada e saída do pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis na organização. Portanto, quando se trata de medir o índice de rotatividade de pessoal para efeito do planejamento de recursos humanos, utiliza-se a seguinte equação:

7 onde: A = admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas); D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados) dentro do período considerado (saídas); EM = efetivo médio dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no início (I) e no fi nal do período (F), dividida por dois. Por exemplo: Admita-se que numa empresa foram feitas em um semestre 45 admissões de pessoal, tendo ocorrido 15 desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados). No início do semestre, a empresa tinha 1200 funcionários e, ao final do semestre, a empresa tinha Aplicando a fórmula: Neste exemplo, o Índice de Rotatividade de Pessoal é de 4,94%. O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que circulam na organização em relação ao número médio de empregados. Assim, se o índice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 4,94%, isto significa que a organização pode contar apenas com 95,06% de sua força de trabalho naquele período. Para poder contar com 100% (cem por cento), a organização precisaria planejar um excedente de 5% (cinco por cento) de pessoal para compensar esse fluxo de pessoal. Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, não se consideram as admissões (entradas) no cômputo do índice de rotatividade

8 de pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por iniciativa da organização ou dos empregados. (Chiavenato, 2004) Outra fórmula de rotatividade de pessoal bastante utilizada pelas organizações é: Onde: D = demissões nos n meses; I n = números de empregados no início do mês n; N = número de meses do período Diagnóstico das Causas da Rotatividade ( Turnover) A rotatividade de pessoal, diz Chiavenato (2004) não é uma causa, mas um efeito, a conseqüência de certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. Portanto, é uma variável dependente daqueles fenômenos internos e/ou externos à organização. São eles: Fenômenos externos Situação da oferta e procura de recursos humanos no mercado A conjuntura econômica As oportunidades de empregos no mercado de trabalho Fenômenos internos A política salarial da empresa A política de benefícios da organização O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal

9 As oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela organização O tipo de relacionamento humano dentro da organização As condições físicas ambientais de trabalho da organização O moral do pessoal da organização A cultura organizacional da empresa A política de recrutamento e seleção de recursos humanos Os critérios e programas de treinamento de recursos humanos A política disciplinar da organização Os critérios de avaliação do desempenho O grau de flexibilidade das políticas da organização etc. As informações a respeito desses fenômenos internos e externos são obtidas por meio das entrevistas de desligamentos feitas com as pessoas que se retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que estão provocando o êxodo do pessoal. É importante salientar que toda organização tem certa rotatividade que pode ser positiva ou negativa. Porém, se observarmos que as pessoas não adaptadas, não eficientes estão deixando a empresa, ou seja, os funcionários não essenciais, a rotatividade terá aspecto positivo, a organização terá a oportunidade de substituição de um funcionário de baixo desempenho por outro capacitado. Isso, olhando pelo aspecto positivo, aumenta as chances para a organização trazer idéias novas, aumenta a flexibilidade de aprendizagem organizacional e diminui a necessidade de demissões por parte da organização Custos da Rotatividade Um dos problemas que o executivo de ARH encontra em economia competitiva é saber até quando vale a pena perder recursos humanos e manter uma política salarial relativamente conservadora. Muitas vezes, na manutenção de uma política salarial restritiva, o fluxo incessante de recurso humanos, por meio de uma rotatividade de pessoal elevada, pode sair muito mais caro. Trata -se, então, de avaliar a alternativa mais econômica. A rotatividade de pessoal envolve vários custos, como: custos primários, custos secundários e custos terciários, conforme Chiavenato (2004). Motivos para evitar a rotatividade:

10 Custos de recrutamento: requisição, propaganda, visitas a escolas, pesquisa de mercado; Custos de seleção: entrevista, aplicação de provas de conhecimento, tempo dos selecionadores, checagem de referências, exames médicos; Custos de treinamento: programas de integração, orientação, custos diretos de treinamento, baixa produtividade durante o período de treinamento; Custos de desligamento: programas de salários e quitação de direitos, programas de benefícios, entrevistas de desligamentos. Custos primários da rotatividade de pessoal Os custos primários da rotatividade são custos diretamente relacionados à rotatividade das pessoas, e são os seguintes: Custo de recrutamento e seleção Despesas de emissão e processamento da requisição de empregado; Despesas de manutenção dos órgãos de recrutamento e seleção (salários do pessoal de recrutamento e seleção, encargos sociais, horas extras, material de escritório, aluguéis pagos etc.); Gastos com anúncios em jornais, folhetos de recrutamento, honorários de empresas de recrutamento, material de recrutamento, formulários etc.; Gastos com testes de seleção e avaliação de candidatos; e Despesas de manutenção dos órgãos de serviços médicos (salário do pessoal da enfermaria, encargos sociais, horas extras etc.), rateadas pelo número de candidatos submetidos a exames médicos de seleção. Custo de registro e documentação Despesas de manutenção do órgão de registro e documentação de pessoal (salários, encargos sociais, horas extras, material de escritório, aluguéis pagos etc.); Gastos com formulários, documentação, anotações, registros, processamento de dados, abertura de conta bancária etc. Custo de integração Despesas do órgão de treinamento, se for o órgão responsável pela integração do pessoal recém-admitido na organização; se a

11 integração for descentralizada pelos vários órgãos do sistema de recursos humanos da organização recrutamento e seleção, treinamento, serviço social, psicólogo, higiene e segurança etc. -, deve-se fazer o rateio pelo tempo proporcional aplicado ao programa de integração '64e novos empregados, rateadas pelo número de empregados submetidos ao programa de integração; e Custo de tempo do supervisor do órgão requisitante aplicado na ambientação do empregado recém-admitido em sua seção. Custos de desligamento Despesas do órgão de registro e documentação relativas ao processamento do desligamento do empregado (anotações, registros, comparecimentos a homologação na Justiça do Trabalho e /ou Sindicato dos Trabalhadores; Custo das entrevistas de desligamento (tempo do entrevistador, aplicado às entrevistas de desligamento, custo dos formulários utilizados, custo da elaboração dos relatórios conseqüentes; Custo das indenizações pelo tempo anterior à opção pelo FGTS, conforme alguns casos; e Custo da antecipação de pagamento relacionados com férias proporcionais, 13º salário proporcional, aviso prévio (com ou sem a contraprestação do serviço pelo empregado), multa do FGTS 50% etc. Custos secundários da rotatividade de pessoal Os custos secundários da rotatividade de pessoal são custos decorrentes dos reflexos da rotatividade. Podem ser destacados: Reflexos na produção Perda da produção causada pela vaga deixada pelo empregado desligado, enquanto este não for substituído; Produção inferior pelo menos durante o período de ambientação do novo empregado no cargo; e Insegurança inicial do novo empregado e sua interferência no trabalho dos colegas. Reflexos na atitude do pessoal Imagem, atitudes e predisposições que o empregado que se está desligando transmite aos colegas;

12 Imagem, atitudes e predisposições que o empregado que se está iniciando transmite aos colegas; Influência de ambos os aspectos citados sobre o moral e a atitude do supervisor e do chefe; e Influência de ambos os aspectos citados sobre a atitude dos clientes e fornecedores. Custos extralaborais Despesas de pessoal extra ou horas extras necessárias para cobrir a vaga existente ou para cobrir a deficiência inicial do novo empregado; Tempo adicional de produção causado pela deficiência inicial do novo empregado; Elevação do custo unitário de produção com a queda da eficiência média provocada pelo novo empregado; e Tempo adicional do supervisor aplicado na integração e no treinamento do novo empregado. Custos extra-operacionais Custo adicional de energia elétrica, devido ao índice reduzido de produção do novo empregado; Custo adicional de lubrificação e combustível, devido ao índice reduzido de produção do novo empregado; Custo adicional de serviços de manutenção, utilidades, planejamento e controle de produção, expediente etc., que se torna mais elevado perante o índice reduzido de produção do novo empregado; Acréscimo de acidentes e conseqüentemente de seus custos diretos e indiretos -, devido à intensidade maior no período de ambientação inicial dos recém-admitidos; e Acréscimo de erros, refugos e problemas de controle de qualidade provocado pela inexperiência do novo empregado. Custos extra-investimentos Aumento proporcional das taxas de seguros, depreciação do equipamento, manutenção e reparos em relação ao volume de produção, redução em face das vagas existentes ou a recémadmitidos em período de ambientação e treinamento; e

13 Aumento do volume de salários pagos aos novos empregados e, conseqüentemente, de reajustes de todos os demais empregados, quando a situação do mercado de trabalho é de oferta, intensificando a competição e a oferta de salários iniciais mais elevados no mercado de recursos humanos. Perda nos negócios Reflexos na imagem e nos negócios da empresa, provocados pela qualidade dos produtos ou serviços executados por empregados inexperientes em fase de ambientação. A rotatividade de pessoal, pelos seus inúmeros e complexos aspectos negativos, quando acelerada, torna-se um fato de perturbação. Principalmente quando forçada pelas empresas para a obtenção de falsas vantagens em curto prazo. O certo é que a médio e longo prazos a rotatividade provoca enormes prejuízos à organização, ao mercado e à economia como um todo e, principalmente, ao empregado tomado individual ou socialmente em relação à sua família. 6.5 Absenteísmo O absenteísmo, também denominado ausentismo, é uma expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos empregados ao trabalho, incluindo a famosa meia falta (quando o empregado vai trabalhar apenas na parte da tarde). Em um sentido mais amplo, é a soma dos períodos em que os empregados da organização se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, seja por atraso, devido a algum motivo interveniente. Refere-se à ausência, em momentos em que o empregado deveria estar trabalhando normalmente. (CHIAENATO, 2004) É importante observar que o absenteísmo nem sempre tem suas causas no funcionário. Às vezes, essas causas podem estar na organização como: Supervisão/gerenciamento deficiente; Empobrecimento das tarefas; Falta de estímulo (incentivo e motivação); Condições, incluindo ambiente, desagradáveis; Falta de integração funcionário x organização. As causas do absenteísmo são variadas e necessitam de estudos/análises. As causas do absenteísmo, segundo Chiavenato (2004), são: 1) doença efetivamente comprovada com atestado médico; 2) doença não-comprovada. Exemplo: gripe;

14 3) razões diversas de caráter familiar doença, problemas financeiros etc; 4) atrasos involuntários por motivos de força maior; 5) faltas voluntárias por motivos pessoais; 6) dificuldades e problemas financeiros; 7) problemas de transporte; 8) baixa motivação para trabalhar; 9) supervisão precária da chefia; 10) políticas inadequadas da organização Cálculo do Índice de Absenteísmo, segundo Chiavenato (2004) O índice de absenteísmo reflete a percentagem do tempo não trabalhado, em decorrência das ausências, em relação ao volume de atividade esperada ou planejada. Onde: IA= índice de absenteísmo H*d parados = quantidade de Homens-dia perdidos por ausência ao trabalho EM = efetivo médio calculado por Exemplo: Numa empresa trabalham 10 pessoas. Uma delas faltou ao trabalho dois dias e, duas outras, três dias cada. Considere-se o mês com 22 dias úteis.

15 Fórmula para calcular o absenteísmo, incluindo atrasos e meiasfaltas, substituindo dias por horas por meio da seguinte fórmula: Onde:anos IA= índice de absenteísmo H*d parados = quantidade de Homens-hora perdidos por ausência ao trabalho EM= efetivo médio calculado por Exemplo: O exemplo anterior serve agora, considerando-se horas, em vez de dias. Numa empresa trabalham 10 pessoas. Uma delas faltou ao trabalho dois dias (16 horas) e, duas outras, três dias cada (24 horas). Considere-se o mês com 22 dias úteis (176 horas). O índice deve considerar determinado período: semana, mês ou ano. Algumas organizações o calculam diariamente para comparações dos dias da semana. Na computação do índice de absenteísmo sugerimos duas abordagens complementares:

16 a) Índice de absenteísmo sem afastados Refere-se ao pessoal em atividade normal, considerando-se apenas as faltas e os atrasos transformados em horas, mas relacionados com: Faltas justificadas por motivos médicos; Faltas por motivos médicos não justificadas; Atrasos por motivos justificados ou não justificados. b) Índice de absenteísmo com afastados É um índice puro relativo ao pessoal afastado por um período de tempo prolongado: Férias; Licença de toda espécie; Afastamentos por doença, por maternidade e por acidentes do trabalho. Trata-se de um índice de absenteísmo misto, pois inclui ausências legalmente amparadas. A escolha do índice mais adequado depende da finalidade com que se pretenda utilizá-lo Administração do absenteísmo e da rotatividade: Quando a rotatividade, assim como o absenteísmo são causados pela insatisfação dos funcionários com relação à organização, a sugestão é que os gestores de RH façam uma análise sobre os programas motivacionais, sobre o clima organizacional e sobre as expectativas dos seus funcionários com relação ao seu papel e a execução de suas funções na organização. Hackman & Oldham (1980) fi zeram uma análise das condições básicas para promover o alto potencial motivador e a satisfação no ambiente de trabalho, determinaram como essas condições podem ser criadas e sugeriram, para isso, três condições necessárias para a motivação interna, chamadas estados psicológicos '63ríticos, processos que ocorrem no interior das pessoas e que não podem ser influenciados durante o gerenciamento do trabalho, a saber: Conhecimento dos resultados do seu trabalho; Responsabilidade percebida pelos resultados do seu trabalho; Significância percebida do seu trabalho.

17 Sendo essas propriedades subjetivas, os autores definiram, ainda, propriedades objetivas do trabalho que podem ser avaliadas, mensuradas e modificadas e que promovem mudanças nos três estados psicológicos. São cinco as características do trabalho: Variedade de habilidade; Identidade da tarefa; Significação da tarefa; Autonomia; Feedback do trabalho. Os itens apresentados podem promover a motivação, porquanto geram satisfação com o crescimento individual e satisfação com a realização da potencialidade, ao se perceber capaz de realizar tarefas de alta complexidade. Algumas práticas organizacionais que visam aumentar o comprometimento dos colaboradores são citadas por Walton (apud Vroom, 1997): a remoção de níveis hierárquicos da produção; o aumento da esfera de controle dos gerentes; a integração das atividades de qualidade e produção nas camadas mais inferiores das empresas; as combinações das operações de produção e manutenção, abrindo novas oportunidades de carreiras para os trabalhadores; a disponibilidade de informações sobre os negócios da empresa, estimulando a participação de todos e a criação de atividades que envolvam maior responsabilidade e mais flexibilidade. Essas são atitudes e procedimentos que a organização pode adotar para evitar a rotatividade e o absenteísmo organizacional. É preciso mudar o cenário organizacional, zelando pela administração de recursos humanos de forma eficiente, com um planejamento adequado, compreendendo que estes recursos tão importantes não são apenas o pessoal que organização trabalha, mas, principalmente a própria organização. Para tanto, é necessário um cuidado especial na escolha de quem serão as pessoas que integrarão as equipes de trabalho, e o primeiro passo a ser dado é o recrutamento e a seleção desse pessoal. 6.6 Recrutamento Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes para ocupar cargos dentro

18 da organização. É um sistema de informação, por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher. Conforme Marras (2000:70), o recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O início do processo de recrutamento depende de decisão de linha. Entende-se, assim, que o RH não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do departamento que possui a vaga a ser preenchida. Portanto, como o recrutamento é uma função de staff, as providências dependem da decisão da linha, que é oficializada por meio de uma requisição de pessoal. Para Marras (2000: 71), o recrutamento são as instâncias que devem ser exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa. O recrutamento requer cuidado no planejamento que podemos classificar em três fases: o que a organização precisa em termo de pessoas; o que o mercado de Recursos Humanos pode oferecer; onde localizar as fontes de recrutamento de pessoas no mercado e quais as técnicas de recrutamento aplicar. Chiavenato (1999:54) afirma que o problema básico do recrutamento é diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado, que lhe interessam especifica mente, para concentrar seus esforços de recrutamento. O recrutamento é o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo específico. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado no qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos. Chiavenato (1999:92) Podemos adotar dois tipos de recrutamento interno e externo. Interno: quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados na própria empresa. Externo: quando aborda candidatos reais ou potenciais, disponíveis no mercado ou aplicados em outras empresas. Sua conseqüência é uma entrada de recursos humanos. Segundo Chiavenato (1995), o recrutamento pode ser dividido em três formas: interno, externo ou misto. O recrutamento interno é feito na própria empresa. Quando surge uma vaga, seu preenchimento se dá através de remanejamento de

19 empregados, por meio de promoção, transferência ou transferência com promoção. O recrutamento externo é aquele feito fora da organização, isto é, a empresa busca candidatos disponíveis no mercado, ou atuantes em outras empresas. O recrutamento misto é a conseqüência de um recrutamento interno, que provavelmente irá gerar uma nova vaga dessa pessoa transferida, devendo, assim, se fazer um recrutamento externo Recrutamento interno Recrutamento interno é aquele que atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro de uma organização, para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento interno, em geral, é usado principalmente para buscar chefes dos primeiros níveis de supervisão. Na opção pelo recrutamento interno, devem-se considerar os resultados: dos testes de seleção; das Avaliações de Desempenho; dos Programas de Treinamento; da análise da Descrição do Cargo atual e do vago; do Exame do Plano de Carreira;

20 da Verificação das condições de Promoção/ Transferência. A sugestão é que o primeiro passo na procura de pessoal seja sempre por meio do recrutamento dentro da empresa, que não deve ser confundido com o recrutamento por meio dos funcionários. Esta política, se adotada efetivamente, oferece diversas vantagens e desvantagens. São elas: Vantagens do recrutamento interno Aproveita melhor o potencial humano da organização; Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários; Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização; Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental; Não requer socialização organizacional de novos membros; Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos; Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo. Vantagens do Recrutamento Interno, segundo Carvalho (1997): Proximidade: por já estar integrado à empresa, o aspirante ao posto de trabalho que atua na organização torna-se um candidato em potencial com maiores possibilidades de êxito no preenchimento da vaga anunciada pela companhia. Economia; com o recrutamento interno, as despesas em anúncios e agendas deixam de existir, tornando seus custos bem menores em relação ao recrutamento externo. Rapidez: pela proximidade e identificação entre os vários quadros de pessoal da própria organização, o preenchimento de vagas disponíveis torna-se bem mais rápido. Conhecimento: é comum depararmos com deficiências e Iimitações no processo de referências de empregos anteriores quando da triagem de candidatos de fora da firma. Isso, via de regra, não ocorre com candidatos já empregados na empresa, pois são avaliados em seu desempenho, conhecendo-se melhor seus hábitos, limitações e méritos. Promoção: o recrutamento interno é um excelente incentivo à oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa situação gera um maior interesse por parte dos empregados, os quais desejam ser treinados com maior intensidade para aproveitar as vagas disponíveis.

21 Desvantagens do recrutamento interno Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas; Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual; Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização; Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas; Mantém e conserva a cultura organizacional existente; Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua. A maior vantagem do recrutamento interno está na política de valorização do profissional, haja vista elevação da moral interna. O reconhecimento otimiza o aprimorando dos funcionários com relação a seus conhecimentos, aumentando suas capacitações e, seguramente, estimula os demais colaboradores a buscar a excelência. Outro fator de vantagem do recrutamento interno é que, mesmo que se contrate o melhor candidato externo, não se terá garantia de que o seu desempenho será bom, visto que uma série de variáveis ligadas a sua adaptação no novo ambiente organizacional poderá influenciar esse desempenho. Com o candidato interno, essa adaptação ocorrerá em menor grau de risco ou dificuldade Recrutamento externo As organizações recorrem a fontes externas, em geral, para os cargos de auxiliares do nível mais baixo, operários não qualificados, funções raras e muito especializadas, trainees de gerência, para sua expansão e também para o preenchimento de posições cujas especificações não podem ser satisfeitas pelo pessoal existente na empresa. Quando uma organização opta por uma política de recrutamento externo, pode-se entender que ela possui um turnover excessivo, ou não acredita no potencial do seu pessoal. Isso ocorre, principalmente, porque a organização não tem um sistema de capacitação, treinamento e desenvolvimento de pessoal, ou, ainda, devido a uma grande expansão em seus negócios. Porém, nem sempre o recrutamento externo é menos favorável que o recrutamento interno.

22 Vantagens do recrutamento externo Introduz sangue novo na organização: novos talentos, habilidades; Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades; Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; Renova a cultura organizacional e a enrique com novas aspirações; Incentiva a interação da organização com o MRH; Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual. Desvantagens do recrutamento externo Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização; Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos; Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto significa custos operacionais; Exige esquemas de socialização organizacional;

23 É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno Recrutamento misto Segundo Chiavenato (1995), uma empresa nunca faz um recrutamento interno sem fazer um recrutamento externo; um sempre deve complementar o outro, pois quando um funcionário muda de posição, automaticamente um cargo ficará vago. O recrutamento misto pode ser adotado por três funções: inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento interno; e recrutamento externo e recrutamento interno concomitantemente Fontes de recrutamento Entre os meios mais comumente usados para fontes externas encontram-se as seguintes técnicas de recrutamento: Anúncios: podem ser abertos com a identificação da empresa ou fechados. Podem ser inseridos em veículos específicos como jornais e revistas técnicas e específicas ou em jornais de grande circulação. Os anúncios têm forte impacto no mercado, mas com pouco duração e, como fator negativo, requerem um sistema de apoio para recepção e triagem inicial; Arrendamento: contratar pessoal especializado, terceirizado por determinado período de tempo, ou em definitivo. Esta prática tem sido adotada com grande freqüência em nossos dias; Agências de emprego: existem agências e empresas especializadas para cuidar da procura de pessoal no mercado com grande capacidade de cadastro de candidatos. Embora seja um recurso mais caro, as agências encaminham os profissionais já pré-selecionados; Contato com escolas, universidades: muitas organizações fazem diligências especiais para estabelecer relações construtivas com alunos e administradores de faculdades. Nesse caso, as instituições de ensino indicam os candidatos de acordo com o perfil intelectual, desempenho escolar e dinâmica pessoal para solução de problemas; Cartazes ou anúncios locais/ou Quadros de aviso na Portaria: são editais colocados nos locais de trânsito dos funcionários para divulgar oportunidades de trabalho dentro da empresa. É uma técnica simples e barata; Apresentação de candidato por indicação de funcionários: quando os empregados da organização são solicitados a recomendar candidatos a emprego;

24 Sindicatos de empregados: a mão-de-obra organizada e sindicalizada constitui uma fonte importante de empregados; Consulta aos arquivos de candidatos: candidatos que se apresentam tanto no portão da organização, como por meio do correio, além de um sistema simples e barato, costuma trazer retornos vantajosos para a organização; Banco de dados de candidatos: formado a partir de currículos recebidos para consultas de acordo com as necessidades; Recrutamento fechado: visa manter confiabilidade do nome da empresa, via internet; Nepotismo: a contratação de parentes será um componente inevitável dos programas de recrutamento em organizações que são propriedades de família; Consultoria de replacemente: consultoria contratada por profissionais que necessitam de recolocação no mercado de trabalho. Esse tipo de consultoria é muito parecida com o outplacement, e os honorários equivalem a um salário do profissional recolocado; Consultoria de outplacement: consultorias dedicadas a recolocar, especialmente, profissionais que estão em processo de desligamento da organização. Esse tipo de consultoria tem como cliente somente empresas; Headhunter (caçadores de cabeças): trabalha somente com cargos do topo da pirâmide organizacional, como presidente, diretor. As técnicas de recrutamento citadas são os veículos por meio dos quais a organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho. São fundamentalmente meios de comunicação. As técnicas de recrutamento são escolhidas de acordo com os fatores custo e tempo e, ainda, de acordo com o veículo mais indicado para o recrutamento externo. Quanto maior a urgência para o recrutamento do candidato, maior será o custo da técnica de recrutamento a ser aplicada. Portanto, quando o recrutamento externo é desenvolvido de maneira contínua e sistemática, a organização pode dispor de candidatos a um custo menor dentro do processo. Fator custo representa a disponibilidade financeira de que a organização dispõe para realizar um processo de recrutamento e seleção. Fator tempo determina a exigência temporal, pedido feito pela área solicitante, assim como determina, pela necessidade temporal, o método de recrutamento mais adequado. Esses dois fatores correspondem, principalmente, ao recrutamento externo. 6.7 Seleção

25 A seleção tem como objetivo escolher, entre os candidatos atraídos pelo recrutamento, aqueles que correspondem ao perfil desejado pela empresa, visando a manter ou a aumentar a eficiência e desempenho do pessoal. Para Chiavenato (1999), a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. Para Marras (2002:79), o processo de seleção de pessoal baseia-se fundamentalmente na análise comparativa de dois itens que são: especificações do cargo o que o cargo requer variável obtida através da Análise e Descrição do Cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige de seu ocupante, e características do candidato o que o candidato oferece variável obtida através da aplicação de Técnicas de Seleção para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo. Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as características oferecidas pelos candidatos, o processo de seleção apenas deve verificar quem é aceito ou não para o cargo ao qual estão sendo comparados. É freqüente, no processo de seleção, vários candidatos apresentarem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados ao cargo. Neste caso, Chiavenato (1999:108) recomenda que, como o órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação, o mesmo pode apenas prestar o serviço especializado, aplicando as técnicas de seleção e recomendar aquele candidato que julgar mais adequado ao cargo, ressaltando que é de responsabilidade do órgão requisitante a decisão fi al: aprovar ou rejeitar os candidatos apresentados. A seleção nem sempre significa escolher os que revelam aptidões ou capacidades nos índices mais elevados. É simplesmente a escolha dos melhores, daqueles que convêm a um determinado plano de ação, pois que os escolhidos, muitas vezes, não são os de nível mais elevado, e sim os mais adequados a uma situação predeterminada, diz Santos (1985:161). As técnicas de seleção permitem uma avaliação das características pessoais dos candidatos por meio de amostras de seu comportamento. Para isso, Milkovich (2000:111) afirma que é fundamental compreender a ligação entre os objetivos da organização e a estratégia de seleção, verificando a importância de essa estratégia partir diretamente da análise das metas organizacionais que indicarão os papéis e contribuições necessárias para o trabalho que determinarão as características a serem buscadas nos candidatos e que, finalmente, guiarão as escolhas dos métodos de seleção e da avaliação da sua eficácia. Depois de reunidas informações sobre o cargo a ser preenchido, o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer e escolher os candidatos adequados, sendo agrupadas em cinco categorias: entrevistas,

26 provas de conhecimento ou capacidade, testes psico-métricos, testes de personalidade e técnicas de simulação. (CHIAVENATO, 1999:114) Segundo Robbins (2000:236), dois requisitos são fundamentais para os métodos de seleção a serem utilizados, um dos quais é a validade, pois deve haver uma relação comprovada entre o dispositivo de seleção e algum critério relevante. Além de ser válido, um dispositivo de seleção deve demonstrar confiabilidade, ou seja, indicar se o dispositivo mede constantemente a mesma coisa. Neste sentido, Gross & Lima (2004) dizem que, na prática, sabemos que, geralmente, as empresas utilizam mais de uma técnica de seleção, dependendo do cargo a ser ocupado. Cada técnica pode auxiliar as demais, fornecendo um amplo conjunto de informações sobre o candidato e representando um preditor para um bom desempenho futuro do cargo, como afirma Balerini apud Cross & Lima (2004): Independente do instrumento utilizado, uma coisa é certa: nenhum deles, sozinho, consegue avaliar profundamente um candidato. Essas técnicas se complementam e podem fornecer uma visão mais ampla do profissional que se busca no mercado Seleção por competências Segundo Gross & Lima (2004) os processos seletivos que envolvem a verificação dos perfis de competências estão ganhando espaço cada vez maior nas empresas, pois as competências comportamentais têm sido foco do mercado de trabalho. Antigamente, se observava apenas a habilidade técnica do profissional. Mas, hoje, este quadro mudou. Balerini (2003) afirma que a organização precisa ter previamente definidas as competências essenciais consideradas sustentadoras de seus negócios. Normalmente, essas competências são formadas por: competências intrínsecas ou estruturais que constituem as características inerentes aos seres humanos e representam a estrutura de personalidade do indivíduo, sua maneira de ser e de agir adaptabilidade, integridade profissional, autoconfiança, autocontrole, capacidade analítica, capacidade de comunicação, capacidade de influência, capacidade de direção e controle, capacidade de realização, comprometimento, empatia, dinamismo, habilidade social, inovação; competências de gestão ou empresariais representam a capacidade para gerenciar as complexidades inerentes ao papel profissional, compreendendo conceitos e procedendo a análises: pensamento estratégico e habilidades de fazer julgamentos rápidos em situações ambíguas ou novas, avaliação e controle do trabalho em equipe, capacidade de desenvolver pessoas, cooperação, entendimento de processos, gestão de mudanças, negociação, planejamento, tratamento das informações, visão estratégica;

27 competências técnicas referentes aos conhecimentos técnicos relacionados ao negócio, considerando-se que o conhecimento é a base do desempenho eficiente e eficaz. É a capacidade de compreensão dos fatos ao ter que tomar decisões assertivas, fazendo uso da experiência. Normalmente, as empresas escolhem, no máximo, dez competências para serem avaliadas e as aplicam em um ou dois candidatos finalistas. As principais vantagens da seleção por competências apresentadas por Rabaglio apud Balerini (2003) são: maior foco e objetividade por meio de uma ferramenta consistente e de fácil utilização; mais consistência na identificação de comportamentos específicos relevantes para a vaga; maior facilidade de avaliação de desempenho futuro; boa probabilidade de adequação do profissional à empresa e à atividade a ser desempenhada; rotatividade mais baixa e aumento de produtividade; fortalecimento da parceria entre a área de seleção e a área requisitante; aumento da credibilidade da área de seleção para os clientes internos e externos Seleção como um processo de comparação Esta técnica também é utilizada para apoiar o processo de recrutamento, visto que possibilita uma primeira triagem antes da seleção. Nessa técnica avaliam-se os requisitos em x e Y, sendo (x) requisitos do cargo a ser preenchido e (y) perfil das características do candidato. (x) requisitos do cargo a ser preenchido, (y) perfil das características do candidato; Se x > y o candidato não atinge as condições ideais para ocupar um determinado cargo; Se x = y o candidato reúne as condições ideais para ocupar um determinado cargo; Se x < y o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo maneira diferente.

28 6.7.3 Seleção por meio da identificação das características pessoais do candidato Interdependência com outras tarefas: atenção dispersa e abrangente; visão de conjunto; facilidade de coordenação; espírito de integração; resistência à frustração; iniciativa própria etc Técnicas de Seleção: Análise curricular Corresponde a uma das primeiras fases do processo de seleção e visa fazer uma pré-seleção dos candidatos, eliminando os que não tenham os pré-requisitos desejados pela organização. Depois de feita uma pré-seleção, faz se uma análise cuidadosa do currículo de cada candidato para que as próximas fases sejam direcionadas sobre os conhecimentos, habilidades e atitudes de cada um. Entrevista de Seleção Entrevista de Seleção Para Chiavenato (1999: 100), a entrevista de seleção é a técnica mais amplamente utilizada, independente do porte da empresa. Afirma, ainda, que, embora careça de base científica e se situe como

29 a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos, e que, como todo processo de comunicação, a entrevista sofre de todos os males como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras sendo imprescindível o treinamento adequado dos entrevistadores para uma melhor construção do processo de entrevista. Portanto, os entrevistadores devem ser treinados, preparar previamente a entrevista (pesquisar sobre o cargo e ler os currículos), escolher bem o ambiente, não fugir do conteúdo da entrevista e atentar para o comportamento do candidato. Segundo Dessler (1998), a entrevista é de longe o procedimento mais amplamente usado no processo de seleção, pois o contato pessoal é uma das melhores formas de se extrair conclusões da pessoa que estará inserida no processo de trabalho da organização. Sugestões para entrevistar pessoas no processo de seleção É muito importante estar preparado para fazer uma entrevista: primeiramente, leia atentamente, e com antecedência, o currículo do candidato. Anote suas dúvidas e pontos que precisam ser esclarecidos. Roteiro para a entrevista liste 15 a 20 perguntas sobre as experiências profissionais anteriores do candidato; liste 5 perguntas sobre a vida acadêmica e idiomas; termine a entrevista, sempre, perguntando sobre hobbies e atividades que demonstrem as habilidades de convivência e de trabalho em grupo. Segundo Hajjar (2006): 1) Se o candidato foi bem treinado, ele vai contar sobre grandes projetos, como se ele tivesse sido o grande responsável por tudo. Você vai ter que extrair qual foi, EXATAMENTE, a participação dele.

30 Em alguns casos, você vai ter que perguntar 2 ou 3 vezes até obter a resposta exata. 2) Teste sempre o candidato, por exemplo, se o currículo diz que ele fala Inglês; então fale 5 minutos em Inglês com ele. Pergunte sempre: Você estudou na Universidade tal? Quem eram seus professores? já analisei muito candidato que não conseguia lembrar o nome dos professores o que é um mau sinal. Trabalhou naquela empresa? Quem você conhece lá? Aqui existe um espaço enorme para descobrir pessoas com quem o candidato se deu bem ou não, e identificar um pouco o seu perfil psicológico. Tem hobby? Gosta de ler? Qual o último livro que você leu? Todos dizem que os hobbies são cinema e leitura, mas não conseguem falar o nome do último filme a que assistiram ou livro que leram mau sinal... 3) Avise o candidato que você ligará para a empresa onde o candidato trabalhava para pedir referências, mas faça realmente isso. Marras (2000) diz que o processo da entrevista deve ser sempre conduzido com extremo profissionalismo; por um lado, o candidato deve ser levado a agir como alguém que pretende, de maneira séria, vender um produto: seu conhecimento, sua maneira de ser, suas habilidades e suas experiências e, por outro lado, o selecionador deve passar a imagem de alguém disposto a ouvir com atenção e interesse todo o depoimento, questionar com inteligência, colocar sutilmente o candidato em situações de avaliação e, finalmente, não permitir expectativas antecipadas com relação ao resultado da entrevista. Numa entrevista, os campos de pesquisa sobre a bagagem pessoal (CHA conhecimento, habilidade e atitude) de um indivíduo são personalidade, vida profissional, educacional e social. Tipos de entrevistas Entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui um roteiro preestabelecido, visa obter respostas definidas e fechadas. Entrevista padronizada apenas nas perguntas; possui perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta (check-list). Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, embora as perguntas fi quem a critério do entrevistador. Entrevista não-diretiva: entrevista totalmente livre e que não específica nem questões nem as respostas requeridas.

31 Provas de conhecimento ou capacidade Avaliam o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigido pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais e técnicos, ou ainda, constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos. Em decorrência de sua enorme variedade, as provas de conhecimento ou de capacidade são classificadas: quanto à sua forma de aplicação (provas orais, escritas e provas de realização), quanto à sua abrangência (provas gerais ou provas específicas) e quanto à organização (provas tradicionais ou provas objetivas). CROSS & LIMA (2004) As provas podem referir-se aos conhecimentos gerais, como: cultura geral, línguas e específicos, cultura profissional e conhecimento técnico. Testes Psicométricos Segundo Chiavenato (1999:122), os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. São utilizados como medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Os testes psicométricos focalizam principalmente as aptidões. Servem para determinar o quanto elas estão presentes em cada pessoa com a finalidade de prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho. Baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas e analisam o quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação às estatísticas de resultados em amostras. CROSS & LIMA (2004) Testes de Personalidade É importante salientar que tanto a aplicação como a interpretação de testes de personalidade exigem a presença de um psicólogo. Esses testes revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) e os determinados pelo temperamento(traços inatos ou genotípicos). Existem diversos tipos de testes de personalidade. Entre eles, os mais utilizados são Wartegg, Rorschard, PMK, Machovere da árvore de Koch. Técnicas de Simulação As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral dos papéis: cada pessoa põe em ação os papéis que lhes são característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja na interação com outra pessoa ou outras pessoas. Muitas organizações utilizam as técnicas de simulação como complemento do diagnóstico: além dos resultados das entrevistas e