FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SOROCABA

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1 1 FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SOROCABA SILVIO BERGAMINI JUNIOR QSB QUALITY SYSTEM BASIC IMPLEMENTAÇÃO DA FERRAMENTA E ESTUDO DE CASO (Comparativo de resultados) SOROCABA 2010

2 2 FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SOROCABA SILVIO BERGAMINI JUNIOR QSB QUALITY SYSTEM BASIC IMPLEMENTAÇÃO DA FERRAMENTA E ESTUDO DE CASO (Comparativo de resultados) Trabalho de conclusão do curso de Polímeros da FATEC SO, como requerido parcial para obter o título de Tecnólogo em Polímeros. Orientador: Prof. Dr. Francisco Carlos Ribeiro Faculdade de Tecnologia de Sorocaba Av. Eng Carlos Reinaldo Mendes, 2015 Sorocaba/SP. SOROCABA 2010

3 3 SILVIO BERGAMINI JUNIOR QSB: QUALITY SYSTEM BASIC, IMPLEMENTAÇÃO DA FERRAMENTA E ESTUDO DE CASO (Comparativo de resultados). Trabalho de conclusão de curso apresentado como exigência parcial para obtenção do título de Tecnológo em Polímeros na Faculdade de Tecnologia de Sorocaba. Data da aprovação / /2010 Comissão examinadora: Prof. Dr. Francisco Carlos Ribeiro Faculdade de Tecnologia de Sorocaba Prof. Ms. Célio Olderigi de Conti Faculdade de Tecnologia de Sorocaba Prof. Ms. Paulo Bona Filho Faculdade de Tecnologia de Sorocaba

4 4 Dedico ao meu finado pai Silvio Bergamini Neto que sempre sonhou em me ver formado e a toda minha familia.

5 5 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a minha familia, minha esposa Hosana Maria Bergamini de Oliveira e minha filha Ingrid Bergamini por toda a compreenção e colaboração ao longo dessa minha jornada em busca da graduação. E tambem ao professor Francisco Carlos Ribeiro por toda paciência e dedicação em me orientar. A minha mãe Irene Moron Bergamini que ao longo da minha vida sempre acreditou que eu era capaz. Ao meu colega e tambem auditor QSB Fabio Gobi por todo material e orientações disponibilisadas. Ao meu Gerente Liobino Dias Farias pela colaboração em torno da disponibilização do material do estudo bem como a autorização para coleta de dado. Aos colegas que fiz na FATEC Sorocaba Carlos Eduardo Correa, Adilson, Tiago Negri, Tiago Fregolente, Claudio, Antonio, Marcio, Carlos Simões, Adriano entre outros pelo apoio.

6 6 Na natureza nada se cria,nada se perde,tudo se transforma. Antonie Lavoisier

7 7 RESUMO Este trabalho tem o objetivo demonstrar todas as atividades contidas no QSB QUALITY SYSTEM BASIC bem como as ferramentas deste sistema. É cada vez maior a necessidade que as empresas do segmento automobilistico tem em atender requisitos especificos para cada cliente, focando a melhoria contínua e satisfação dos mesmos. Por este motivo a empresa MELIDA ARTIGOS PLASTICOS DE PRECISÃO adotou uma nova sistemática da qualidade denominada QSB QUALITY SYSTEM BASIC que é um requisito específico das montadoras FIAT e GENERAL MOTORS DO BRASIL. Exemplificando: as principais ferramentas da qualidade como referência do estudo, pois delas que surgem o sistema da gestão da qualidade nas empresas. Vale tambem dizer que cada vez mais a busca pela qualidade total de produtos é meta nas empresas do segmento automobilístico, as empresas para se manterem no mercado tem de atender as exigências dos seus clientes de maneira eficaz e comprovada, embasada em atitudes prevencionistas melhorando sempre. Exemplificando os tipos de ferramentas da qualidade e também demonstrando dados e procedimentos colhidos na empresa MELIDA ARTIGOS PLASTICOS DE PRECISÃO este estudo tem por principal objetivo demonstrar as ferramentas do QSB QUALITY SYSTEM BASIC, o trabalho terá como base o conhecimento profissional do autor bem como outras fontes bibliográficas. Palavras-chave: Ferramentas da Qualidade, Resultados, Melhoria, Auditoria escalonada, Lições aprendidas. CARE, Resposta rapida, Treinamento padronizado de operadores, Trabalho padronizado.

8 8 ABSTRACT This paper aims to demonstrate almost the activities contained in QSB QUALITY SYSTEM BASIC well as the tools of this system is ever greater than the necessity straight segments of the automotive companies have to meet specific requirements for each client, focusing on continuous improvement and satisfaction same. For this reason the company MELIDA ARTICLES PLASTICS PRECISION systematically adopted a new quality called QSB QUALITY SYSTEM BASIC is a specific requirement of the automakers and FIAT GENERAL MOTORS BRAZIL for example the main tools of quality as the reference of the study because their the emerging system of quality management in companies Its important say that I also increasingly looking for total quality of products is the company goal of following automotive companies no longer have to market has to meet the demands of their customers so effective and proven, based on attitudes preventers always improving. Exemplify the types of quality tools and also showing data collected and procedures in the company MELIDA ARTICLES PLASTICS PRECISION this study has the main objective to demonstrate the tools of the QSB QUALITY SYSTEM BASIC files.this work for based on the knowledge of the author and other literary sources. Keywords: Quality Tools, Results, Improvement, Audit staggered Lessons learned. CARE, rapid response, standardized training of operators, Standardized work.

9 9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO OBJETIVO DO TRABALHO Objetivo geral Objetivo especifico FERRAMENTAS DA QUALIDADE DEFINIÇÃO BRAINSTORMING Objetivos principais do Brainstorming DIAGRAMA CAUSA EFEITO OU DE ISHIKAWA Definção Aplicação e formas de utilização DIAGRAMAS Definição Utilização Simbolos ultilizados e uso nos fluxogramas GRÁFICOS Definição Tipos de gráficos CHECK LIST Definição Utilização CICLO P D C A Definição As divisões do PDCA S Definição Os 5 S...28

10 Seis Sigma Definição Características Benefícios ISO- International Organization for Standardization Definição Surgimento e função ISO TS 16949: 2006 Sistema de Gestão da Qualidade (automotivo) Definição Principais benefícios: Revisão KAIZEN-MELHORIA CONTÍNUA Definição Surgimento: O Processo Kaizen Características específicas Os dez princípios kaizen: Os tipos de kaizen QSB QUALITY SYSTEM BASIC DEFINIÇÃO RESPOSTA RÁPIDA Definição CONTROLE DE PRODUTOS NÃO CONFORME Descrição REDUÇÕES DE RPN (REDUÇÃO DE PRODUTOS NÃO CONFORMES) Definição TREINAMENTOS DO OPERADOR...42

11 Definição Princípio básico Operadores em treinamento TRABALHOS PADRONIZADOS Objetivo AUDITORIAS ESCALONADAS Definição VERIFICAÇÕES DE POKA YOKE (DISPOSITIVOS A PROVA DE ERRO) O que é Poka Yoke CARE O que é CARE LIÇÕES APRENDIDAS Definição DESENVOLVIMENTO À MELIDA ARTIGOS PLASTICOS DE PRECISÂO A IMPLEMENTAÇÃO DO QSB NA MELIDA ESTUDO DE CASO NA MELIDA (RETORNO DE GARANTIA) CONCLUSÃO REFERENCIAS ANEXOS ANEXO A - PROCEDIMENTO RESPOSTA RÁPIDA ANEXO B CONTROLE DE PRODUTOS NÃO CONFORME ANEXO C - REDUÇÃO DE RPN ANEXO D TREINAMENTO PADRONIZADO ANEXO E TRABALHO PADRONIZADO ANEXO F - AUDITORIA ESCALONADA ANEXO G CONTROLE DE POKA YOKE...73

12 ANEXO H C.A.R.E ANEXO I LIÇÕES APRENDIDAS...78

13 13 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Ilustração 1 - Diagrama de Ishikawa...20 Ilustração 2- Fluxograma de um processo...22 Ilustração 3 - Gráfico de linha...23 Ilustração 4 - Gráfico de tempo...24 Ilustração 5 - Gráfico de barras...24 Ilustração 6 - Gráfico de pizza...25 Ilustração 7 - Check list...26 Ilustração 8 - Ciclo PDCA...27 Ilustração 9 - Guarda chuva Kaizen...35 Ilustração 10 - Organograma QSB...37 Ilustração 11 - Fluxograma resposta rápida...38 Ilustração 12 - Reunião resposta rápida...39 Ilustração 13 - Sala e caixa de produtos não conformes...39 Ilustração 14 - Etiqueta de bloqueio...40 Ilustração 15 - Controle de reintrodução...40 Ilustração 16 - Levantamento de ocorrência...42 Ilustração 17 - Etiqueta de funcionário em treinamento...43 Ilustração 18 - Operador em treinamento (jaleco laranja) Ilustração 19 - Lista de operadores treinados...44 Ilustração 20 - Instrução operacional...45 Ilustração 21 - Check list auditoria escalonada...47 Ilustração 22 - Dispositivo poka yoke. Fonte:acervo do autor...48 Ilustração 23 - Instrução CARE...49 Ilustração 24 - Armário de documentos QSB...50 Ilustração 25 - Principais retornos de garantia FIAT...52 Ilustração 26 - Guarnição danificada e reservatório Stilo...53 Ilustração 27 - Correções Doblô/Stilo...53 Ilustração 28 - Dispositivos Doblo/Stilo Ilustração 29 - Reservatório Idea e Corpo inferior com dispositivo Ilustração 30 - Resultados do estudo QSB....56

14 14 LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS QSB - Quality Sistem Basic P D C A - Plan, Do, Check e Action ISO - International Organization for Standardization IATF - International Automotive Task Force CCQ - Círculos de Controles de Qualidade TPM - Manutenção Produtiva Total RPN - Redução de produtos não conformes

15 15 LISTA DE TABELA Tabela - 1 Levantamento de retornos de garantia FIAT 22

16 16 1 INTRODUÇÃO Cada vez mais as empresas tem a nessecidade de se adaptarem ou melhor se adequarem às solicitações dos seus clientes,estas nessecidades são os diferenciais que as montadoras buscam em seus fornecedores desta forma adquirindo uma maior intervenção junto aos problemas de qualidade, transformando os resultados negativos em lições aprendidas.tambem é importante ressaltar que possuir um diferencial é de extrema importancia para se posicionar no mercado automobilistico. A empresa Melida Artigos Plásticos de Precisão pensando em satisfazer seus clientes e melhorar seu faturamento não poderia perder esta fatia do mercado e tambem como uma visão de prosperidade é muito interessante a obtenção deste requisito; o QSB-QUALITY SYSTEM BASIC se trata de requisito de fornecimento sendo uma sistematica da qualidade a ser adotada pelas empresas que possuem contratos de fornecimento de componentes automobilisticos com as montadoras FIAT e General Motors do Brasil. A Melida possui um forte sistema da qualidade e o QSB veio para somar forças na gestão auxiliando na resposta das solicitações direcionamdo e determinando uma sistematica a ser adotada,facilitando as decisões. O QSB permite o acompanhamento de toda gerencia nas atitudes adotadas mediante uma reclamação e tambem nas atitudes tomadas dentro da empresa como medidas a prevenir as reclamações internas e externas dos produtos fabricados, pois muitas das decisões adotadas pela supervisão nem sempre são divulgadas e desta forma acaba se tornando rotina atos inseguros. A sistematica do QSB tem como foco a melhoria da qualidade de produtos fornecidos bem como um melhor processo.

17 1.1.1 Objetivo OBJETIVO DO TRABALHO geral Demonstrar a sitemática e procedimentos do QSB-Quality System Basic e tambem exemplificar as principais ferramentas da qualidade adotadas pelas empresas, desta forma evidenciar que o tecnologo em Polimeros pode atuar de forma eficaz, comtribuindo em um melhor sistema de gestão da Qualidade bem com um melhor acompanhamento nos produtos desenvolvidos Objetivo especifico O objetivo especifico deste trabalho é o de evidenciar que o tecnólogo em polimeros possui a capacidade de coordenar toda a sistematica do QSB-Quality System Basic.

18 18 2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 2.1 DEFINIÇÃO São as técnicas usadas nos processos de Gestão da Qualidade, que começaram a ser utilizadas em meados da década de 50, com base em conceitos e práticas, aplicando a Estatística. As ferramentas da qualidade são gerenciais e possibilitam as análises de fatos e tomada de decisão com base em dados, certificando de que a decisão é a mais indicada. 2.2 BRAINSTORMING Brainstorming é uma das mais famosas técnicas de geração de idéias. Foi originalmente fundamentada por Osborn, em Na língua portuguesa, a tradução é tempestade cerebral. O clima de envolvimento e motivação que o Brainstorming, dá vai assegurar melhor qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, e um maior comprometimento com a ação e com a responsabilidade que é compartilhada por todos. A técnica do Brainstorming (tempestade de idéias) é um processo de grupal onde os indivíduos dão idéias de forma livre, e sem críticas, dentro do tempo possível. A formação dos grupos geralmente é composta de 5 a 12 integrantes, a participação é voluntária. A finalidade do Brainstorming é surgir com idéias novas e detalhar essas idéias com enfoque, originais, em um clima sem inibições. Na verdade, procura-se a diversidade de opiniões a partir de um processo de criatividade grupal. Adicionalmente, é uma ferramenta para o desenvolvimento de equipes. Essa ferramenta pode ser usada por qualquer pessoa da organização, pois é de fácil uso. Porém para se obter o sucesso da Técnica do Brainstorming é obedecer às regras. Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema. É um exercício do raciocínio.

19 2.2.1 Objetivos Definção 19 principais do Brainstorming Possibilita tempestade de idéias Extinção de críticas 1 Ótima forma de gerar novas idéias Sua forma para a aplicação definirá a relação do grupo, mas necessita de um coordenador para fluir melhor essa técnica. Essa ferramenta pode ser usada em qualquer área, basicamente dividida em dois tipos: Estruturado: Nesse tipo todas as pessoas do grupo dão uma idéia a cada rodada ou passar até que venha a sua próxima vez. Esse tipo vai fazer com que até aquela pessoa com timidez dê a sua idéia, porém pode criar determinada pressão sobre a pessoa. Não-estruturado: Nesse tipo, os membros do grupo vão sugerindo as idéias conforme aparecerem em suas mentes. Isso se torna importante, pois vai criar uma atmosfera mais relaxada, porém pode ocorrer dominação pelo grupo dos extrovertidos. 2.3 DIAGRAMA CAUSA EFEITO OU DE ISHIKAWA É uma técnica amplamente utilizada, que intenciona a relação entre um efeito e as possíveis causas que estão contribuindo para que ele ocorra Aplicação e formas de utilização Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japão, pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica 1 Nesta situação não utilizar o Brainstorming como fonte de críticas e sim como oportunidade de soluções e melhoria.

20 2.4.1 Definição 20 quando estes discutem problemas de qualidade. Suas formas de utilização basicamente são: Visualizar de maneira conjunta, as causas principais e secundárias de um problema. Ampliar a visão das causas de maior possibilidade para a ocorrência de um problema, promovendo a sua análise e a identificação de soluções. Analisar os processos; buscando as melhorias. Segue ilustração abaixo exemplificando o diagrama Ishikawa. Ilustração 1 - diagrama de Ishikawa Fonte: Imagens Google 2.4 DIAGRAMAS Representação gráfica de atividades de um processo. Além da representação da série de atividades, o fluxograma informa o que é feito a cada etapa, os materiais ou serviços que entram e saem do processo, as decisões que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor). É considerado um diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, determinadas vezes é feito através de gráficos que mostram de forma simples a transição de informações entre os elementos que o

21 2.4.2 Utilização Simbolos 21 formam. Na prática, o diagrama é como a documentação dos passos a passos que se utiliza para a realização de um processo. Considerado como uma das Sete ferramentas da qualidade. Indústrias e fabricas para a facilitação do processo: O fluxograma para que tenha uma analise de um processo a identificação: das entradas e de seus fornecedores; das saídas e de seus clientes; de pontos críticos do processo ultilizados e uso nos fluxogramas O fluxograma faz uso de simbologia para a representação das etapas do processo, das pessoas ou dos setores envolvidos, a seqüência das operações e a circulação dos dados e dos documentos. Os símbolos mais usados são: Operação: Mostra uma etapa do processo. A etapa e quem é responsável pela mesma, são registrados no interior do retângulo. Decisão: Mostra o ponto em que a decisão deve ser tomada. A questão é escrita no interior do losango, duas setas, saindo do losango determinam a direção do processo em função da resposta (geralmente as respostas são SIM e NÃO). Sentido do Fluxo: Mostra o sentido e a seqüência das etapas no decorrer do processo.

22 22 Limites: Mostra o início e o fim do processo Mostra um processo e identificar oportunidades de melhoria, ou seja, situação atual. Desenha um novo processo, com a incorporação das melhorias, ou seja, a situação desejada. É muito utilizado comunicação entre as pessoas envolvidas no mesmo processo. Propagação de informações a cerca do processo. Ilustração 2 - fluxograma de um processo Fonte: Google imagens

23 2.4.4 GRÁFICOS Definição Tipos 23 Ferramenta muito útil para visualização dados numéricos, sendo de maior entendimento o significado dos números: Analise de tendências, as seqüências e as comparações entre duas variáveis. Evidenciar e compreender a apresentação de dados. Escolher o que quer analisar ou demonstrar por meio dos gráficos. Coletar os dados a serem demonstrados no gráfico. Definir qual forma de gráfico será usada a sua realidade. Evidenciar a amplitude numérica (o maior e o menor número) de cada variável. Desenhar um eixo vertical e um horizontal demarcando uma escala numérica para cada um. Os eixos deverão ser iguais ou maiores que a amplitude numérica dos eventos a considerar. Demarcar os dados sobre os eixos. Completar o gráfico com a legenda, o título e notas, caso haja necessidade. de gráficos Gráfico de Linha: Mostra uma série, tais como um conjunto de pontos conectado por uma única linha. As linhas de gráfico são utilizadas para representar grandes quantidades de dados que de um período de tempo contínuo. Ilustração 3 - gráfico de linha Fonte: Elaboração própria

24 24 Gráfico de Tempo: Mostrar a variação de um evento ao longo de um período de tempo e os intervalos de tempo no eixo horizontal. Ilustração 4 - gráfico de tempo Gráfico de Barras: Parecido com gráfico de linha, a diferença é que, aparece formado por barras paralelas, usualmente verticais, que demonstram o interrelacionamento entre as variáveis. Muito utilizados com o variável tempo no eixo horizontal. Ilustração 5 - gráfico de barras Fonte: Elaboração própria Gráfico de Pizza: Mostrar o inter-relacionamento das partes com o todo. Enquanto os gráficos de tempo e os gráficos de barras demonstram com que freqüência e em que medida vai ocorrer uma situação, os gráficos circulares mostram como cada uma das partes vai contribuir para o produto ou processo total. Este gráfico é considerado igual a 100%.

25 2.5.1 Definição Utilização 25 Ilustração 6 - gráfico de pizza Fonte: Elaboração própria 2.5 CHECK LIST É uma lista de itens pré-estabelecidos que seja marcados no momento que forem realizados ou avaliados. A Lista de Verificação Simples é muito usual na certificação de que os passos ou itens preestabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nível eles estão. Determinar quais os itens que necessitam de verificação, como a ordem de uma tarefa, pontos que devem ser observados. Montar um formulário onde ao preencher possa marcar um X ao lado item verificado ou no critério estabelecido de avaliação (exemplo: ruim, regular, bom e excelente).

26 2.5.3 CICLO Definição As 26 Check-list Situação de Maquina Itens de verificação boa aceitável ruim Organização da máquina Limpeza da máquina Matéria prima Cadeira Segurança de máquina Operador: turno: Data: Ilustração 7 - check list Fonte: Elaboração própria P D C A É um ciclo de análise e melhoria, criado por Shewhart, em meados do século 20 e proposto mundialmente por Deming. Esta ferramenta é peça fundamental, quando falamos na análise e melhoria dos processos organizacionais e como eficácia do trabalho em equipe. Ferramenta usada para a realização do planejamento e melhoria de processos. divisões do PDCA Planejar (PLAN) Definir metas para alcance; Definir método para alcance das metas propostas.

27 27 Executar (DO) Realizar as tarefas de acordo com a previsão na etapa de planejamento; Coletar dados que serão usados para a próxima etapa de verificação do processo; Esta etapa o essencial é a educação e o treinamento no serviço. Verificar, checar (CHECK) Observa-se se o que foi realizado está conforme o planejado, ou seja, a meta deve ser alcançada de acordo com o método previsto; Avaliar os desvios na meta ou no método. Agir corretivamente (ACTION) Ao se identificar os desvios, faz-se necessário: definir e programar as soluções que acabem com suas causas; Se não forem identificados desvios, pode-se organizar um trabalho preventivo, observando quais os desvios que provavelmente podem acontecer no futuro, suas causas, e quais as soluções. Ilustração 8 - ciclo PDCA Fonte: Google imagens

28 Definição Os 28 S Metodologia de origem nipônica para a organização de quaisquer ambientes, em geral os da organização. A técnica dos 5S pode ser feitos em qualquer ambiente, tais como: espaços ao ar livre, residências, ambientes pequenos, e na organização. 5 S Seiri ( 整 理 ): Senso de utilização. Só ficam os itens aplicados dia a -dia para o trabalho que está sendo realizado. O resto é guardado ou descartado. Com processo teremos a uma diminuição dos obstáculos à produtividade do trabalho. Seiton ( 整 頓 ): Senso de ordenação. Direciona-se para o espaço organizado. Ferramentas e equipamentos deverão ser colocados em seus devidos lugares de uso. O processo é uma forma a eliminar os movimentos sem necessidade. Mostra a finalidade de manter o mais limpo possível o espaço de trabalho. No final cada dia de trabalho, o ambiente é limpo e tudo é colocado em seus devidos lugares, facilitando saber onde está o essencial. Seiketsu ( 清 潔 ): Senso de Saúde. Mostra à padronização das práticas de trabalho, como manter os objetos do setor em locais que devem estar neste setor de acordo com a sua classificação. A sua finalidade consiste na indução de uma prática de trabalho com processos favoráveis a saúde física, mental e ambiental. Shitsuke ( 躾 ): Senso de autodisciplina. Mostra manutenção e revisão dos padrões. Após o conhecimento dos 4 s anteriores, este identifica a nova maneira de trabalhar, não aceitando um regresso às antigas práticas. Sempre é bom revisar as práticas dos Ss anteriores.

29 2.6.1 Definição Características Benefícios Definição Seis Sigma Conjunto de práticas fundamentadas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. Os Seis Sigma também é colocado como uma estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações, com o intuito de que se tenha a melhorias nos processos, produtos e serviços em prol da satisfação dos clientes. Ênfase no controle da qualidade; Ênfase na Análise e Solução de problemas; Utilização sistemática de ferramentas estatísticas; Uso do PDCA,(plan-do-check-action): planejar, executar, verificar, agir); Redução dos custos organizacionais; Elevação significativa da qualidade e produtividade de produtos e serviços; Acréscimo e retenção de clientes; Eliminação de atividades que não agregam valor; Mudança cultural benéfica; Principais benefícios do Seis Sigma Qualidade Superior dos produtos e serviços; Ganhos financeiros 2.7 ISO- International Organization for Standardization A expressão ISO 9000 é a denominação para um grupo de normas técnicas que fundamentam o modelo de gestão da qualidade para organizações em geral, de qualquer tipo ou dimensão. A adoção das normas ISO é de grande valor para as organizações, pois lhe confere maior organização, produtividade e credibilidade que são facilmente identificáveis pelos clientes -, elevando a sua competitividade

30 2.7.2 Surgimento Definição Principais 30 nos mercados nacional e internacional. Aplicam-se a campos tão distintos quanto materiais, produtos, processos e serviços. e função Organização não-governamental fundada em 1947, em Genebra. De acordo com (Seddon) 2,"Em 1987, o governo britânico persuadiu a Organização Internacional para Padronização (ISO) a adotar a BS 5750 como uma norma padrão internacional. A BS 5750 tornou-se a ISO 9000." A principal função e fundamentar um modelo de gestão da qualidade para organizações não importando o seu tipo ou dimensão. 2.8 ISO TS 16949: 2006 Sistema de Gestão da Qualidade (automotivo) A ISO/TS é uma norma automotiva mundial, foi elaborada em conjunto pelos membros do IATF. O IATF (International Automotive Task Force - Força Tarefa Internacional Automotiva) um grupo dos principais fabricantes automotivos e suas respectivas associações. Esse grupo foi formado para fornecer produtos com a qualidade melhorada aos clientes automotivos, ou seja, uma tratativa diferenciada para as montadoras automobilística. A ISO/TS define requisitos do sistema da qualidade baseados na ISO 9001:2000, AVSQ (Itália), EAQF (França), QS-9000 (USA) e VDA 6.1 (Alemanha). É aplicável às plantas de organizações onde produtos especificados pelo cliente são manufaturados para produção e/ou reposição. O mesmo irá afetar diretamente no sucesso da sua organização e proporcionar diversos benefícios. benefícios: Reduzir o número de múltiplas certificações de auditorias de terceira parte 3 ; Melhorar a qualidade dos processos; Melhor o desenvolvimento de produção; 2 Disponível em: 3 Auditorias de terceira parte são as realizadas pelas certificadoras as de segunda parte são as realizadas pelos clientes e as de primeira parte são as próprias ou auditorias internas.

31 2.8.3 Revisão Definição Surgimento: 31 Maior credibilidade quando estiver participando de concorrências de contratos mundiais; Redução do número de auditorias de segunda parte; Facilitar a compreensão dos requisitos de qualidade para toda a cadeia de fornecimento (fornecedores/ subcontratados); ISO acaba de publicar uma nova edição da norma ISO / TS 16949: 2009, que especifica os requisitos de sistema da qualidade para os fornecedores do setor automotivo. Portanto esta norma segue os mesmos requisitos da ISO 9001, porém detalha e exige uso de várias técnicas a ser usada pela empresa fornecedora, em garantir total cumprimento aos requisitos do cliente ISO / TS 16949: 2009 Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos particulares para a aplicação da norma ISO 9001: 2008 para automóveis produção e serviço relevante parte organizações, substitui a edição 2002 que tem sido utilizada pelos principais fabricantes automotivos para aprovar mais de organizações mundial que produzir e fornecer peças para o setor. A revisão da norma ISO / TS 16949: 2002 resultando na edição 2009 foi realizada pela International Automotive Task Force (IATF) e ISO comitê técnico, de gestão da qualidade e garantia de qualidade. A aplicação generalizada das normas ISO / TS qualidade sistemas de gerenciamento de fornecedores automóvel é visto como uma oportunidade para melhorar a qualidade e reduzindo custos. 2.9 KAIZEN-MELHORIA CONTÍNUA Kaizen ( 改 善 ), mudança para melhor, palavra de origem japonesa tendo como finalidade a melhoria contínua, gradual, na vida das pessoas, tendo o foco em termos pessoal, familiar, social e no trabalho. Meados dos anos 50, quando os nipônicos retomaram a Administração Clássica Taylorista, para renovação da idéia criaram o conceito: kaizen -

32 2.9.3 O 32 aprimoramento contínuo. Com o slogan (princípio): Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje. O Sistema produtivo da Toyota é reconhecido pela sua prática do princípio do Kaizen. Criador do processo MASAAKI IMAI Segundo seu criador: KAIZEN é um guarda-chuva que abrange todas as técnicas de melhoria, aglutinando-as de maneira harmoniosa para tirar o máximo proveito do que cada uma oferece. (IMAI, Masaaki,1994). Mensagem da Estratégia Kaizen: Um dia não deveria passar sem que alguma forma de melhoria tenha sido feita. Processo Kaizen O processo Kaizen utiliza-se de sistemáticas de melhoria e controle,ou seja; ele é composto por diversas técnicas e as principais são: Orientação para o consumidor- mostra que orientação para o consumidor é o conjunto de crenças que põe o interesse do consumidor em primeiro lugar- Heiens (1989). TQC - Total Quality Control (Controle de Qualidade Total é um sistema de gestão da qualidade que traduz a qualidade aplicada ao produto, nele a qualidade é vista como a superação das expectativas do cliente, e dos interessados (stakeholders). Robótica - é um ramo da tecnologia que engloba mecânica, eletrônica e computação CCQ - Círculos de Controles de Qualidade é a titulação do grupo de pessoas que fazem sugestões de melhorias do processo industrial de fabricação de um grupo de produtos ou de um produto especificamente. Sistema de Sugestões- Sistema criado com o intuito de melhorar, através de sugestões. - As idéias a cerca de produtos, processos e negócios, modificados ou novos vem de várias fontes, exemplificando: vendedores, consumidores, fornecedores, administradores e funcionários, e outros. Automação-automação de processos para a busca da melhoria contínua. Disciplina no local de trabalho TPM - Manutenção Produtiva Total - Incorporar e desenvolve processo de melhoria contínua.

33 2.9.4 Características 33 Kanban - Designa um método de fabricação em série direcionado aos processos de aprovisionamentos, produção e distribuição. Melhoramento da Qualidade- melhorar o nível da qualidade, mesmo que esteja dentro do esperado. Just-in-Time - é um sistema da administração da produção que mostra que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Zero Defeito - Crosby, criador do Zero Defeito, fundamentado na teoria de que a qualidade é feita de maneira eficaz se todos se esforçarem em realizar o seu trabalho certo da primeira vez. Relações cooperativas entre Administração e mão-de-obra- os trabalhadores e concentrar as mentes da administração na companhia, rodízio entre as funções. Melhoramento da produtividade. A filosofia do melhoramento contínuo Kaizen tem sua mais conhecida frase que afirma: elevando-se o nível de qualidade, aumenta-se produtividade. Desenvolvimento de novos produtos- processos-chave para a competitividade na manufatura. específicas As características especificas são: Empregados se envolvem pelas sugestões. A inteligência social (Times de trabalho). Pensamento direcionado para os processos. Técnicas simples (ferramentas da qualidade). Atacar a causa raiz dos problemas. Construção da qualidade produtiva de forma diferenciada e que satisfaçam os clientes

34 2.9.5 Os Os 34 dez princípios kaizen: Os dez princípios são: Dê ênfase no cliente. Promova aprimoramentos contínuos. Reconheça os problemas abertamente. Promova a abertura. Crie equipes de trabalho. Gerencie projetos por intermédio de equipes multifuncionais. Nutra o processo de relacionamento correto. Desenvolva a autodisciplina. Informe a todos os empregados. Capacite todos os empregados. tipos de kaizen Kaizen para administração Voltado para importantes questões, garante o progresso na implantação e a moral. Se os colaboradores podem implantar o padrão e não conseguem cumprir, é entendido como havendo falta de disciplina. Para a resolução desta questão devem ser oferecidos os treinamento ou revisar o padrão para que as pessoas possam com disciplina cumpri-los. Kaizen para o grupo A melhora contínua para que dê certo necessita que sejam destacadas a importância e as funções da equipe, pois envolve todas as pessoas da empresa e busca de forma constante e sistemática o aperfeiçoamento dos produtos e processos empresarial, com a finalidade de aprendizagem das técnicas e solução das problemáticas. Deve existir um coordenador, um líder, eleito de forma democrática, que terá o papel de informar a todos do grupo o que esta acontecendo e canalizar todas as informações transformando-as em ação, tendo o auxílio nesta tarefa da técnica do PDCA (Plan-Do-Check-Action). Também deve se adotar técnicas de abordagem em grupo,exemplos: Reconheça os problemas abertamente. Promova a abertura.

35 35 Crie equipes de trabalho. Gerencie projetos por intermédio de equipes multifuncionais. Nutra o processo de relacionamento correto. Desenvolva a autodisciplina. Informe a todos os empregados. Capacite todos os empregados. O Kaizen é voltado para as pessoas, funciona na forma de sugestões, empenhando as pessoas em realizar as suas tarefas. O sistema para que funcione deve ser dinâmico e funcional, direcionado para a avaliação de desempenho do supervisor dos operários. Ilustração 9 - guarda chuva Kaizen Fonte: Elaboração própria.

36 36 3 QSB QUALITY SYSTEM BASIC 3.1 DEFINIÇÃO Quality System Basic (sistema básico da qualidade) é uma metodologia desenvolvida pela Fiat e aplicado aos fornecedores para prevenir os problemas de qualidade. As organizações que possuem sistemas de gestão certificados precisam melhorar os indicadores e a satisfação de clientes e outras partes envolvidas para garantir a eficácia do sistema como um todo. No entanto, as abordagens propostas nas normas de gestão enfatizam de forma não intencional as ações de natureza pontual ou circunstancial. O tratamento de produtos não conforme, ações corretivas, ações preventivas e mesmo a análise feita pela direção, tem sido utilizadas pelas empresas apenas numa perspectiva de curto prazo, deixando de aproveitar as vantagens de uma abordagem gerencial e até mesmo estratégica. A melhoria deve ser planejada de forma mais responsiva, como um conjunto de ações táticas e operacionais que visam um resultado futuro e um desenvolvimento mais deliberado e gerenciado. A conseqüência disso é que a organização atuará com mais foco, as pessoas saberão quais são as prioridades organizacionais e a direção poderá acompanhar o desenvolvimento contínuo de seus esforços pela qualidade e no investimento na implantação do Sistema. O objetivo com esse sistema é desenvolver e capacitar os participantes a planejar a melhoria e a utilizar métodos de trabalho que se afastam da gestão contingencial para uma atuação gerencial coordenada. A conseqüência da adoção desta abordagem é o posicionamento da melhoria numa condição mais estratégica e, portanto, com mais chance de ser estruturada numa visão de longo prazo.

37 37 Esta metodologia é dividida em 9 estratégias que veremos abaixo. 1 - Resposta rápida 2 - Controles de produtos não conformes 3 - Reduções de RPN (Redução de Produtos não Conformes) 4 - Treinamento padrão do operador 5 - Trabalho padronizado 6 - Auditorias escalonadas 7 - Verificação de Poka Yoke 8 - CARE 9 - Lições aprendidas Ilustração 10 - Organograma QSB Fonte: Procedimentos Melida

38 3.2.1 Definição RESPOSTA RÁPIDA É uma reunião que acontece diariamente entre representantes dos setores de injeção, qualidade, fermentaria solda, montagem etc. Nesta reunião são discutidos todos os problemas ocorridos na fabrica relacionados às peças do cliente FIAT, como problemas de qualidade no cliente, problemas internos, problemas com componentes comprados, problemas detectados durante as auditorias escalonadas, CARE e peças que retornaram da FIAT em garantia. O objetivo desta reunião é definir os responsáveis pela resolução do problema, e garantir que nenhuma peça não conforme chegue até o cliente. Esta garantia é alcançada através das ações corretivas eficazes. Estas atitudes são embasadas com um procedimento especifico (ANEXO A). Ilustração 11 - fluxograma resposta rápida Fonte: Procedimentos Melida

39 3.3.1 Descrição 39 Ilustração 12 - reunião resposta rápida Fonte: Elaboração própria 3.3 CONTROLE DE PRODUTOS NÃO CONFORME São as tratativas dadas às peças não conformes geradas em nosso processo de fabricação. E detectadas em qualquer fase do processo ou reclamação do cliente. Estas atitudes são embasadas com um procedimento especifico (ANEXO B). Na existência de um problema, este procedimento garante que todas as peças suspeitas sejam verificadas, identificadas e colocadas em local apropriado. Esta garantia se dá através da identificação correta dos materiais usando as etiquetas vermelhas, amarela e através do isolamento das peças em local apropriado (sala de materiais não conformes) e descarte correto nos postos de trabalho (recipiente na cor vermelha). Ilustração 13 - sala e caixa de produtos não conformes Fonte: Elaboração própria

40 40 Em caso de material bloqueado (etiqueta amarela), neste caso, além da etiqueta amarela as peças bloqueadas devem conter uma etiqueta que especifica qual operação ou processo em que foram retiradas, e, após o retrabalho, qual o processo em que devem ser reintroduzidas no processo. Ilustração 14 - etiqueta de bloqueio Fonte: Elaboração própria O ponto de reintrodução deve ser obrigatoriamente um processo anterior ao qual o material foi retirado. Deve ser adicionada uma etiqueta na embalagem contendo a operação a qual o material foi retirado (Utilizar o modelo abaixo) Ilustração 15 - controle de reintrodução Fonte: Procedimento Melida Todas as peças que passarem por seleção ou retrabalho devem ser avaliadas e aprovadas pelo setor da qualidade antes da reintrodução no processo. Durante a verificação interna, e se for constatado que parte do lote suspeito já tenha sido expedido a Melida deverá informar o cliente o mais rápido possível e providenciar as ações de contenção.

41 3.4.1 Definição REDUÇÕES DE RPN (REDUÇÃO DE PRODUTOS NÃO CONFORMES). É um procedimento de melhoria contínua em que uma equipe multifuncional se reúne mensalmente para análise de dados (custos com refugos internos e problemas de qualidade) e estabelece ações preventivas e corretivas. Estas atitudes são embasadas com um procedimento especifico (ANEXO C). Esta metodologia é dividida em duas partes, sendo: Pró-ativa: Os 5 maiores valores de RPN s dos FMEA s (Ferramenta da qualidade que prevê os riscos e falhas do produto e do processo de fabricação da peça e as classifica atribuindo valores correspondentes a gravidade do risco). Reativa: A equipe deve estabelecer ações corretivas para as maiores falhas internas e externas. Foram considerados os 3 maiores índice de refugo internos problemas de qualidade, retornos de garantia, ações provenientes de auditorias e do CARE. LEVANTAMENTO DE OCORRÊNCIA BMPV DOBLÔ STILO

42 3.5.1 Definição Princípio Operadores 42 Fonte: Elaboração própria Ilustração 16 - levantamento de ocorrência 3.5 TREINAMENTOS DO OPERADOR É uma metodologia que garante que todos os operadores sejam treinados da mesma forma e qualificados para a execução do trabalho que lhe foi designado. Estas atitudes são embasadas com procedimento especifico(anexo D). básico Todo operador deve ser treinado pelo seu líder imediato em cada operação/produto fabricado. Este treinamento tem validade de três meses e um novo treinamento de reciclagem deve ser feito após este período. em treinamento Quando o operador treinado for funcionário recém admitido pela empresa ou transferido de outros setores, as embalagens dos produtos devem ser identificadas para o processo subseqüente com uma etiqueta conforme modelo abaixo, devendo ser removida após a identificação do produto acabado. E também o operador deve no pelo período de três meses utilizar o jaleco laranja que identifica que o operador recém contratado esta em treinamento. Funcionário em treinamento Nome: Operação:

43 43 Ilustração 17 - etiqueta de funcionário em treinamento Fonte: Procedimento Melida Ilustração 18 - operador em treinamento (jaleco laranja). Fonte: Elaboração própria O objetivo desta etiqueta é alertar aos operadores dos processos posteriores para verificar as peças feitas pelos colegas em treinamento. Nota: Nos casos de reciclagem este procedimento é dispensado.

44 3.6.1 Objetivo 44 Ilustração 19 - lista de operadores treinados Fonte: Elaboração própria 3.6 TRABALHOS PADRONIZADOS O trabalho padronizado tem objetivo reduzir ao máximo o potencial de falha humana e garantir que toda operação seja realizada da mesma forma independente do operador que estiver trabalhando com a peça. Esta atitude é embasada com procedimentos específicos (ANEXO E). Para isso foi estabelecido instruções de trabalho padronizadas que contem detalhadamente todas as tarefas que devem ser feitas pelo operador, incluindo as ferramentas utilizadas para acabamento, montagem etc. e equipamentos que devem

45 3.7.1 Definição 45 ser utilizados, seqüência de trabalho e de montagem de cada componente e tempo de cada operação. Atenção: Não pode ser feito nada a mais nem a menos do que está documentado na instrução. Ilustração 20 - instrução operacional Fonte: Elaboração própria 3.7 AUDITORIAS ESCALONADAS As auditorias escalonadas têm o objetivo de verificar se todas as exigências do cliente são atendidas no dia-dia, caso contrário uma ação corretiva deve ser planejada e executada. As auditorias envolvem desde os operadores até a direção da empresa e devem ser realizadas conforme procedimento (ANEXO F). Resumindo os operadores deverão realizar auditorias em seu posto de trabalho a cada inicio de

46 46 turno/ produção conforme a lista de verificação impressa no verso do plano de controle.se todos os itens verificados estiverem conforme eles devem registrar ok no item correspondente do relatório de inspeção caso algum problema for detectado anotar NC descrever o problema no diário de bordo e informar imediatamente o líder de produção para que seja providenciada uma ação corretiva imediata, registrando os prazos, responsáveis e fechamento da ação corretiva.os líderes de produção devem realizar auditoria escalonada diariamente conforme check-list, verificando as auditorias realizadas pelos operadores, registrando os dados no relatório de inspeção e promovendo ações corretivas se necessário.os supervisores de produção devem realizar auditorias semanalmente, verificando as demais auditorias e promovendo ações corretivas se necessário.o gerente da qualidade deve realizar auditoria mensal, verificando as demais auditorias e promovendo ações corretivas se necessário.a direção da empresa deve realizar auditoria trimestralmente, verificando as demais auditorias e promovendo ações corretivas se necessário.as auditorias de operadores e líderes devem ser feitas em todos os postos de trabalho.as auditorias de supervisores, gerente e direção deve ser feita por amostragem levando em consideração a criticidade, complexidade e maiores índices de RPN s (ANEXO G).

47 3.8.1 O 47 Ilustração 21 Check-list auditoria escalonada Fonte: Procedimento Melida 3.8 VERIFICAÇÕES DE POKA YOKE (DISPOSITIVOS A PROVA DE ERRO). que é Poka Yoke Geralmente são dispositivos, gabaritos, sensores de verificação da presença de componentes, sensores de descarte de peças não conformes e testes funcionais100%%. Estes dispositivos impedem a montagem incorreta de uma peça ou do envio de uma peça não conforme para o cliente.este procedimento tem o objetivo de verificar se os dispositivos de verificação da peça estão funcionando corretamente, ara isso devem ser estabelecidos padrões de peça boa e peça ruim e testar este dispositivo com determinada freqüência (ANEXO H).

48 3.9.1 O 48 Cada início de turno e conforme freqüência definida em plano de controle de processo, o operador deverá efetuar a verificação do dispositivo, registrando a verificação no relatório de inspeção. Quando em conformidade ele deverá anotar OK no relatório de inspeção referente ao item. Quando não conforme, interromper a produção e informar imediatamente o líder de produção, devendo este, emitir um relatório de ação corretiva e a planilha de contenção, identificar todas as peças produzidas desde a última verificação do dispositivo e tratar este lote como material suspeito conforme procedimento de materiais não conformes e reportar ao grupo de resposta rápida. Ilustração 22 - dispositivo poka yoke. Fonte: Elaboração própria 3.9 CARE que é CARE O CARE é uma inspeção 100% após o produto acabado, deve ser feito sempre que ocorre um problema de qualidade no cliente ou problema interno significativo em que há risco de envio de peça não conforme para o cliente. Esta inspeção deve permanecer até que uma ação corretiva definitiva seja

49 Definição 49 colocada em prática, e os dados obtidos pelos controles realizados mostrem que o problema foi corrigido. Os problemas detectados pelo CARE devem ser discutidos nas reuniões diárias de resposta rápida. Esta atitude é embasada com um procedimento especifico (ANEXO I). Ilustração 23 - instrução CARE. Fonte: Elaboração própria 3.10 LIÇÕES APRENDIDAS Lição apreendida é um banco de dados contendo obrigatoriamente a descrição do problema, produto e ação corretiva aplicada com êxito na ocasião. Este banco de dados estará disponível a todos os funcionários da Melida, devendo ser consultado para a resolução de problemas no dia-dia, encurtando o tempo e custo

50 50 das análises para problemas similares e atuar preventivamente aplicando as experiências no desenvolvimento de novos produtos e processos. Estes arquivos ficam disponíveis no setor do planejamento da qualidade e também na rede do sistema informatizado de maneira que qualquer funcionário possa acessar. Ilustração 24 - Armário de documentos QSB Fonte: acervo do autor

51 51 4 DESENVOLVIMENTO 4.1 À MELIDA ARTIGOS PLASTICOS DE PRECISÂO A Melida artigos plásticos de precisão surgiu com o advento da indústria automobilística brasileira, na década de 50. À frente do seu tempo, sempre priorizou o desenvolvimento de novas tecnologias e a incorporação das mais avançadas técnicas internacionais no setor de termoplásticos. Hoje, absolutamente consolidada e respeitada no Brasil e no exterior, a Melida produz centenas de itens de alta precisão e altíssima qualidade para a indústria automobilística além de produtos plásticos com a tradicional marca Amélia, atendendo o não menos exigente mercado consumidor. Cada vez mais preocupada com as exigências do nosso mercado de atuação e em constantes adequações das legislações pertinentes, a Melida está em processo de certificação ambiental ISO 14001, a qual trará grandes benefícios para a empresa, seus colaboradores, clientes e sociedade em geral. A Melida possui um avançado complexo industrial em Sorocaba, São Paulo, com m2 de área construída, mais de 600 funcionários especializados e sofisticadas instalações técnicas como, modernas injetoras computadorizadas capazes de monitorar todo o processo de injeção, desumidificação e alimentação automática de resinas plásticas, máquinas para soldagem por placa térmica, por ultrassom e por vibração, bem como para gravação a quente, serigrafia e pintura. Possui ainda ferramentaria para manutenção e construção de moldes e laboratório para análise de matérias-primas e testes contínuos de seus produtos. Trabalhando em sintonia absoluta com o cliente, no desenvolvimento de novos produtos termoplásticos, a partir de uma completa estrutura de pesquisa, projeto, engenharia e controle de qualidade, a Melida garante o mais alto grau de precisão e qualidade, desde a análise da matéria-prima até o produto final. A filosofia da Melida é: precisão sempre, qualidade toda vida. 4.2 A IMPLEMENTAÇÃO DO QSB NA MELIDA Visando atender sempre as solicitações dos seus clientes a MELIDA, por solicitação da montadora FIAT teve de inserir em seu processo fabril a sistemática

52 52 do QSB como requisito obrigatório para o fornecimento de produtos. E como sempre a MELIDA preocupada em atender de maneira adequada e eficaz as solicitações dos seus clientes adota a sistemática do QSB para se tornar parte fundamental em seu processo produtivo. Os procedimentos formam gerados em julho de 2009 e inserido no processo da MELIDA no mês de dezembro em ESTUDO DE CASO NA MELIDA (RETORNO DE GARANTIA) Com base em reclamações; ou melhor, no retorno de peças em garantia, Buscando a redução do RPN s realizamos um estudo de caso dos três maiores indicies de RPN com o intuito de solucionar problemas existentes nos reservatórios FIAT Idea, FIAT Doblô e FIAT Stilo, para isso realizamos um estudo de lotes problemáticos, neste estudo contabilizamos as quantidades de peças que retornavam da garantia para serem analisadas e também o tipo de defeito detectado. Ilustração 25 - Principais retornos de garantia FIAT Fonte: Elaboração própria Analisando as peças do retorno de garantia chegamos à conclusão que em 99 % das peças analisadas foi constatado que um componente estava sendo o responsável dos retornos de garantia 4, este componente é uma guarnição utilizada no reservatório com o intuito de estancar os conectores nela montado. No 4 Retorno de garantia são peças que apresentam defeitos e por esse motivo tem que serem reposta pelo fabricante, devido ao prazo de garantia estipulado pelo mesmo.

53 53 reservatório Stilo foi constatado o maior numero de peças com o problema seguido do reservatório Doblô e por ultimo o do Idea. Ilustração 26 - guarnição danificada e reservatório Stilo Fonte: Elaboração própria Com o conhecimento do fator determinante que é a deficiência gerada nos conectores dos reservatórios; em maio de 2009 os reservatórios Idea, Stilo e Doblô foram modificados nos alojamentos das guarnições aumentando o furo do corpo superior para o valor nominal Ø 10,50 mm. E aumentando a espessura da parede nos alojamentos superior e da bomba de 3,0 mm para 5,0 mm. Alem da substituição do fornecedor da Guarnição de Primatex para Tila. Ilustração 27 Correções Doblô/Stilo. Fonte: Elaboração própria

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