GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS MAIORES INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA

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1 GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS MAIORES INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA Dante M. Girardi 1 Júlia F. Girardi 2 André F. Girardi 3 Resumo O objetivo deste artigo é refletir sobre a gestão do conhecimento nas organizações competitivas. A metodologia adotada foi a da pesquisa qualitativa, descritiva e aplicada. Foram pesquisadas sete das maiores indústrias catarinenses em número de colaboradores, por meio de entrevistas e pesquisa documental. Os dados foram analisados pela técnica de análise de conteúdo. Os resultados do estudo demonstraram que as empresas analisadas possuem diversas ações de gestão do conhecimento. As empresas têm ciência do valor dos funcionários para a melhoria contínua e a competitividade. Na maioria delas, a atuação do RH é estratégica e descentralizada, havendo a consultoria interna como apoio aos processos de gestão de pessoas. As empresas que possuem maior grau de autonomia e maior nível de implementação, são aquelas em que os processos são mais compartilhados, socializados e internalizados pelos funcionários, favorecendo a gestão do conhecimento, com práticas como coaching, gestão por competências, trabalho em equipe, grupos de conhecimento e outros. Assim, estas organizações, na medida em que mantém um programa estruturado de gestão do conhecimento, conquistam aprendizado, comprometimento e inovação. Palavras-Chave: Gestão do Conhecimento. Gestão de Pessoas. Competitividade. KNOWLEDGE MANEGEMENT IN THE LARGEST INDUSTRIES OF SANTA CATARINA Abstract The goal of this article is to reflect about the knowledge management in the competitiveness industries. The methodology used was the qualitative, descriptive and applied research. There were researched the seven largest industries of Santa Catarina in number of employees, by the use of interviews and contempt analyses. The results demonstrated that the industries analyzed have diverse actions of knowledge management. In most of them, the actuation of the HR is strategic and decentralized, having the internal consultancy to support the process of managing people. Firms with greater autonomy and a greater level of implementation, are those in which the processes are more shared, socialized and internalized by employees, favoring knowledge management, with practices such as coaching, competency management, teamwork, groups knowledge and others. Therefore, these organizations, in that it maintains a structured program of knowledge management, gaining learning, commitment and innovation. Key Words: Knowledge Management. People Management. Competitiveness. 1 Professor Doutor da Universidade Federal de Santa Catarina 2 Graduanda do curso de Psicologia da Universidade Federal de Santa Catarina. Pesquisadora do Núcleo de Pesquisa e Extensão em Recursos Humanos. 3 Graduando do curso de Administração da Universidade Federal de Santa Catarina. Pesquisador do Núcleo de Pesquisa e Extensão em Recursos Humanos.

2 1 INTRODUÇÃO Em um ambiente de intensa competitividade, as organizações vêm buscando diferenciação por meio do conhecimento. Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que o conhecimento é o principal elemento de competitividade organizacional, que a criação de conhecimento gera inovação contínua e vantagem competitiva. O conhecimento nas organizações depende, sobretudo, da valorização e investimento contínuo nas pessoas, as fontes do conhecimento, o que torna a gestão do conhecimento uma estratégia competitiva. Na sociedade do conhecimento, o capital humano se sobressai e o indivíduo se torna trabalhador do conhecimento, orientando as organizações para o investimento no conhecimento. Também, o cenário de tecnologias de informação e comunicação crescentes e de inovação torna evidente a necessidade de investimento em gestão do conhecimento por parte das empresas, para o seu fortalecimento no mercado (ROCHA-PINTO et al, 2007). A criação e o desenvolvimento do conhecimento organizacional requerem postura e ações voltadas ao ser humano, ao seu potencial agregador, capazes de estimular o desenvolvimento individual de habilidades e conhecimento. A gestão de pessoas cumpre papel importante na gestão do conhecimento. As empresas modernas atuam por meio dos processos de gestão de pessoas, integrados às estratégias organizacionais e entre si, conduzidos de modo descentralizado, sob a forma de consultoria interna de RH, contribuindo para o desenvolvimento do conhecimento organizacional. Atuando em sintonia com as estratégias da organização, a gestão de pessoas atua no direcionamento dos processos para a captação e retenção de talentos, redesenhando treinamento e desenvolvimento, implantando a gestão de competências. As organizações precisam adotar uma postura de aprendizagem intensa e contínua, construir uma cultura de aprendizagem, de gestão do conhecimento (ROCHA-PINTO et al, 2007), o que repercute por toda a organização, gerando novas soluções, melhor visão do mercado, maior capacidade de adaptação e competitividade. Os investimentos das indústrias catarinenses até 2010 demonstram a busca contínua por conhecimento e inovação. Dados da FIESC Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina (2008) indicam aquisição de equipamentos, atualização tecnológica, aumento da capacidade produtiva e desenvolvimento de produtos. Em 2007, as atividades industriais de melhor desempenho no Estado foram na área de fabricação de máquinas, aparelhos e materiais elétricos, com 14,34% de incremento da produção em relação a A produção não havia crescido tanto desde 2000, que marcou crescimento de 18,85% na produção industrial de máquinas e equipamentos. Quanto ao capital humano, o Ministério do Trabalho e Emprego registrou em 2007, expansão do emprego formal, sendo 83,6 mil novos postos de trabalho em Santa Catarina, um aumento de 6,11% (FIESC, 2008). Buscando uma reflexão sobre a gestão do conhecimento nas organizações competitivas, este artigo caracteriza a gestão do conhecimento, contextualiza a gestão estratégica de pessoas e a sua relação com a gestão do conhecimento, e apresenta as práticas de gestão do conhecimento das maiores indústrias de Santa Catarina. 2 GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES A gestão do conhecimento atualmente configura-se como ferramenta estratégica em desenvolvimento nas organizações, especialmente, naquelas que percebem o valor dos indivíduos para a geração de diferencial competitivo. Este tópico contextualiza e conceitua a gestão do conhecimento, aborda os seus objetivos e a sua prática.

3 2.1 Histórico, definições e objetivos da gestão do conhecimento Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que o estudo do conhecimento humano é tão antigo quanto a história da humanidade, por ser inerente ao ser humano. Foi tema da filosofia e epistemologia desde o período grego. As contribuições vieram de Platão, Aristóteles, Descartes, Locke, Kant, Hegel e Marx. No entanto, o conhecimento ganhou ênfase atualmente, por se tratar de uma ferramenta de competitividade das organizações e possibilitar mudança e desenvolvimento. A chegada da sociedade do conhecimento foi anunciada por estudiosos como Drucker, Toffler, Senge, Nonaka e Takeuchi, os quais compartilham a percepção de que o conhecimento é um recurso fundamental para a economia (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; ZAVAGLIA, 2006). Na visão de Crawford (1994), o conhecimento é fator competitivo por quatro razões: 1) É um recurso infinito e difundível; 2) Pode substituir outros recursos na organização; 3) É facilmente transportável em virtude da tecnologia da informação; e, 4) É compartilhável. Muitos consideram a gestão do conhecimento proveniente da noção da organização que aprende ou aprendizagem organizacional, popularizada nos anos 90, porém, a principal atribuição à gestão do conhecimento foi a ênfase dada ao conhecimento tácito (SABBAG, 2007). Nonaka e Takeuchi (1997) pontuam que na década de 90, estudiosos das áreas de organização industrial, gestão tecnológica, estratégia gerencial e teoria organizacional começaram a teorizar sobre a administração do conhecimento. A aprendizagem organizacional vem sendo discutida há mais de 30 anos, por estudiosos como Argyris, Schön, Senge, entre outros. Senge (2006) renovou o conceito de aprendizagem organizacional ao ressaltar a questão das organizações que aprendem. Segundo o autor, nas organizações de aprendizagem há uma expansão contínua da capacidade das pessoas, para o aprendizado individual e coletivo. Sua concepção acerca do tema culminou na teoria das cinco disciplinas da organização de aprendizagem: 1) Domínio pessoal; 2) Modelos mentais; 3) Visão compartilhada; 4) Aprendizado em equipe; e, 5) Pensamento sistêmico. A aprendizagem organizacional é a capacidade da organização de manter e melhorar o desempenho com base na experiência, pelo desenvolvimento das competências essenciais e atitudes para a melhoria contínua. É enriquecida pela aprendizagem individual, na medida em que as pessoas recebem qualificação e incentivo para buscar o conhecimento (KLEIN, 1998). O conhecimento está relacionado a uma série de termos como capital humano, capital intelectual, criatividade, capacidade inovadora, aprendizado, ativos intangíveis, habilidade, competência, tecnologia, inteligência empresarial (TERRA, 2005). Nonaka e Takeuchi (1997) definem o conhecimento como uma crença verdadeira justificada, capacidade de gerar novos conhecimentos e disseminá-los na empresa, incorporando-os aos produtos, serviços e sistemas (1997, p. 99). O conhecimento requer da organização habilidade de coletar, sistematizar, disseminar, utilizar e buscar mais conhecimento em prol do coletivo - a gestão do conhecimento - para manter a competitividade e adaptar-se ao mercado (MASCARENHAS, 2008). O foco essencial da gestão do conhecimento é o desenvolvimento individual e organizacional. Em uma análise mais específica dos seus propósitos nas organizações, Probst (2002) avalia que a gestão do conhecimento tem o propósito de proteger vantagens competitivas de longo prazo, por meio do desenvolvimento de competências organizacionais. Terra (2005) indica que a gestão do conhecimento visa o desenvolvimento, a proteção e o controle das competências e conhecimentos. Para Spender (2008), um dos propósitos da Gestão do Conhecimento é auxiliar os gestores a identificar novos modelos de organização e de negócios. Figueiredo (2005) pontua que a gestão do conhecimento tem a função de criar

4 mecanismos e procedimentos dedicados a estimular a formação de competências e ampliar o conhecimento relevante em todos os níveis da organização. 2.2 Tipos de conhecimento A literatura aponta, essencialmente, dois tipos de conhecimento. Nesse sentido, a abordagem de Nonaka e Takeuchi (1997) mostra-se representativa. Os autores classificam o conhecimento em: 1) Conhecimento explícito: é formal e sistemático, sendo o conjunto de informações processadas e armazenadas em bancos de dados, facilmente expressas em palavras e números, comunicadas e compartilhadas na organização sob a forma de dados, fórmulas, recursos visuais, de áudio, manuais. Corresponde à ideia da organização como máquina de processamento de informações; e, 2) Conhecimento tácito: é subjetivo e intuitivo, envolvendo aspectos pessoais como experiências, conclusões, insights, valores, ideais, não sendo facilmente visível, explicável, formalizado, processado e compartilhado, devendo ser convertido em palavras e em números compreensíveis. Relaciona-se à ideia da organização como organismo vivo, baseado na humanização, na participação, no envolvimento efetivo dos indivíduos com a organização. Sveiby (1998) indica que o conhecimento explícito é adquirido principalmente pela informação e educação formal e o conhecimento tácito provém do indivíduo, sendo essencial às organizações, por ser uma ferramenta que compartilha conceitos, experiências e otimiza a tomada de decisão. Santiago Jr. (2004) indica que o conhecimento explícito está nos relatórios, documentos e procedimentos e que o conhecimento tácito, pela sua subjetividade, exige intenso contato pessoal e conversas informais. Sabbag (2007) propõe que o ideal é integrar os dois tipos de conhecimento, por meio da gestão do conhecimento, para a ampliação das competências individuais e coletivas e do desempenho organizacional. A gestão do conhecimento requer, portanto, ações adequadas ao aprendizado contínuo das pessoas e da organização e tem como um dos desafios desenvolver o conhecimento tácito. 2.3 A prática da Gestão do Conhecimento A gestão do conhecimento pressupõe planejamento, critérios e condições favoráveis, que permitam a criação e a disseminação do conhecimento. O planejamento da gestão do conhecimento envolve a elaboração de um programa adequado às suas características e às da organização. Nesse sentido, Figueiredo (2005) defende que há pontos essenciais em um plano de gestão do conhecimento, sugerindo um programa que contempla quatro pontos: a) Criação do comitê de gestão do conhecimento; b) Conhecimento da empresa e a sua relação com o conhecimento; c) Planejamento do modelo de gestão do conhecimento; e, d) Criação de um plano diretor de gestão do conhecimento. Figueiredo (2005) elucida que o comitê de gestão do conhecimento visa a elaboração e coordenação das iniciativas de gestão do conhecimento, representação e defesa das necessidades de conhecimento da organização, sendo fundamental o comprometimento dos seus membros e o envolvimento e apoio da cúpula. A organização deve avaliar o seu conhecimento atual e a sua relação com o conhecimento, saber dos seus objetivos estratégicos, cultura, comunicação, estrutura, processo produtivo, de quanto conhecimento as pessoas já possuem e quais conhecimentos e competências precisam ser desenvolvidos. É planejado então o modelo de gestão do conhecimento, o qual define o ciclo de elaboração, aprovação, execução e feedback, estimulando a implementação criteriosa do modelo. A

5 criação de um plano diretor aperfeiçoa o modelo de gestão do conhecimento adotado, considerando a forma de fazer as coisas, detalhando cada ação, etapa e os esforços estratégicos (FIGUEIREDO, 2005). A abordagem de Nonaka; Takeuchi (1997) representa de modo significativo os critérios para a gestão do conhecimento. Estes autores propõem a Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional, por meio da qual entende-se que o conhecimento é criado e ampliado por meio da interação social entre o conhecimento explícito e o conhecimento tácito. O estímulo e a conversão do conhecimento tácito na organização são o desafio para a criação do conhecimento, pois o aprendizado efetivo vem da experiência direta das pessoas. Sveiby (1998) corrobora esta percepção, defendendo que o desenvolvimento do conhecimento organizacional está relacionado à conversão do conhecimento e que o ideal é a união dos dois tipos de conhecimento. O conhecimento partiria então do indivíduo e seria compartilhado na organização em uma difusão interativa, em forma de espiral, pressupondo quatro modos de conversão do conhecimento, os quais são sintetizados na figura 1 a seguir: Figura 1 Conversão do conhecimento Fonte Adaptado de Nonaka; Takeuchi (1997) A socialização consiste no compartilhamento e criação do conhecimento tácito pela experiência direta, por meio da interação dos indivíduos. A externalização é a articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos, por meio de diálogos e reflexões, metáforas, analogias e modelos. É a essência da criação do conhecimento. A combinação é a sistematização de conceitos para gerar novo conhecimento, pela reconfiguração de informações, adição e classificação do conhecimento explícito, por meio de documentos, reuniões, redes de comunicação. Por fim, a internalização é a incorporação do conhecimento explícito ao conhecimento tácito, por meio da documentação, de manuais, ajudando os indivíduos na internalização do que aprenderam, na ampliação do seu conhecimento tácito, e na transferência desse conhecimento a outros indivíduos (Nonaka; Takeuchi, 1997). A espiral do conhecimento se completa, para Nonaka; Takeuchi (1997), com o Modelo de Cinco Fases do Processo de Criação do Conhecimento Organizacional, conforme figura 2 a seguir:

6 1 Compartilham ento conhecimento 2 Criação de conceitos tácito 5 Difusão interativa conhecimento 3 Justificação de conceitos Figura 2 Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento arquétipo Fonte Adaptado de Nonaka; Takeuchi (1997) 4 Construção de um Segundo este modelo, primeiro o conhecimento tácito é compartilhado, por meio de emoções, habilidades técnicas, para a criação de conhecimento. A criação de conceitos verbaliza o conhecimento tácito em conceitos explícitos, ocorrendo uma interação mais intensiva entre os dois tipos de conhecimento. A justificativa de conceitos é o processo de filtragem de conhecimentos, a determinação da utilidade dos conceitos para a organização e a sociedade. Na construção de um arquétipo, o conceito justificado é transformado em algo tangível, em modelo de conhecimento organizacional. Na última fase, a difusão interativa do conhecimento, o conhecimento real se expande pela organização, horizontal e verticalmente e entre organizações (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). O processo de gestão do conhecimento está embasado no discernimento da organização para a efetividade da criação, desenvolvimento e disseminação do conhecimento. É importante que a organização compreenda os três momentos distintos da gestão do conhecimento, apontados por Fleury e Oliveira Jr. (2002): a) Aquisição e desenvolvimento de conhecimentos; b) Disseminação do conhecimento; e, c) Construção da memória. O conhecimento é adquirido por meio da resolução sistemática de problemas, de experiências realizadas por outros (Benchmarking) e pela seleção de pessoas. A disseminação do conhecimento ocorre por meio da comunicação, do treinamento, da rotação de pessoas e do trabalho em equipe. A construção da memória do conhecimento adquirido se consolida pelos bancos de dados e pelo indivíduo, repassando o conhecimento para os demais, especialmente o conhecimento tácito. Sabbag (2007) pontua que o indivíduo é o agente do conhecimento e reflete que, a partir dele, a criação do conhecimento ocorre: a) Individualmente, pelo uso da criatividade e por meio da gestão de competências, a qual possibilita aperfeiçoamento pelo autoconhecimento; b) Em equipe, pelo confronto de ideias e a cooperação, potencializando a criação de conhecimento; e c) No âmbito da organização, por meio de uma cultura adequada ao conhecimento. Um ambiente favorável à gestão do conhecimento deve conferir liberdade e autonomia aos indivíduos. Santos (2001) pondera que a gestão do conhecimento deve compreender os processos humanos de aprendizado individual e coletivo, dando liberdade para a criação de

7 conhecimento. Moreira (2005) propõe que as pessoas devem ter autonomia no processo de transferência do conhecimento, e a organização deve determinar os conhecimentos a serem disseminados e para quem. Outras condições favoráveis à gestão do conhecimento amplamente citadas na literatura são a gestão de equipes, a cultura organizacional e a tecnologia da informação. As equipes trabalham o compartilhamento do conhecimento e geram inovação na organização. Senge (2006) reflete que a aprendizagem em equipe alinha e desenvolve a capacidade de uma equipe de gerar resultados dentro de uma visão compartilhada. A gestão do conhecimento requer uma cultura organizacional que estimule indivíduos, equipes, gestores e a organização a aprender continuamente, que reconheça o valor da experiência individual e estimule o contato entre as pessoas (FIGUEIREDO, 2005). Klein (1998) argumenta que a aprendizagem e o conhecimento se conformam à cultura, portanto, a realização da estratégia do conhecimento é viabilizada por uma cultura que valorize e recompense a criação e o compartilhamento de conhecimento. Sabbag (2007) avalia que a flexibilidade torna a organização geradora de conhecimento. Relacionada à gestão de informações e à comunicação organizacional, a tecnologia da informação também se constitui em ferramenta favorável à gestão do conhecimento. Na economia do conhecimento, a tecnologia da informação é fundamental, pois produz e difunde conhecimento (PONCHIROLLI, 2000), favorece a comunicação e conecta os detentores do conhecimento. A gestão do conhecimento ocorre a partir do uso de tecnologias compartilhadas e integradas às atividades e à estrutura organizacional (SANTIAGO JR, 2004). Entretanto, Bhatt (2001) pondera que tecnologias e sistemas sociais são igualmente importantes na gestão do conhecimento. É preciso considerar os modos informais de transmissão de conhecimento e valorizar a necessidade de interação social do ser humano (ABREU, 2005). 3 A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES Na economia do conhecimento as organizações se diferenciam pelos talentos humanos. Nas organizações modernas, o RH configura-se como gestão de pessoas. Assume postura sistêmica e estratégica, atuando como consultoria interna, por meio dos seus processos alinhados à estratégia organizacional e integrados entre si, buscando elevar o desempenho, desenvolver o conhecimento e promover a inovação e a competitividade A consultoria interna tem assumido papel importante nas organizações como atividade de cunho intelectual e os profissionais de RH caracterizam-se como consultores internos (MANCIA, 1997). As atividades de consultoria são ações estratégicas que desenvolvem a gestão de pessoas e a organização, agregando novas visões ao negócio, gerenciando as pessoas de modo efetivo (LEITE et al., 2005), valorizando as competências e o capital intelectual (ORLICKAS, 1999). Nesse contexto, a função do RH é apoiar os gestores de linha na busca por profissionais qualificados, motivados e produtivos, estabelecendo uma relação de parceria, orientando e apoiando constantemente, por meio de informações e de ações (CÂMARA; GUERRA; RODRIGUES, 1997). Nos anos 90, o estabelecimento de estratégias ganhou destaque, buscando otimizar as diretrizes e os recursos para atingir os objetivos organizacionais. A globalização e a tecnologia da informação também exigiram do RH ação estratégica, consolidando a gestão de pessoas, focada na capacitação dos profissionais em conjunto com os resultados organizacionais. Neste novo modelo de gestão, os gestores acumulam também a função de gestores de pessoas (MARRAS, 2000; GIL, 2001; DUTRA, 2002; FRANÇA, 2007; GIRARDI, 2008).

8 A literatura apresenta amplitude de conceitos de gestão de pessoas. Gil (2001) define a gestão de pessoas como uma função gerencial que busca a cooperação das pessoas, para o alcance dos objetivos organizacionais e individuais. Para Tashizawa; Ferreira; Fortuna (2001) a gestão de pessoas é um modelo de gestão descentralizada, apoiada nos demais gestores. Zavaglia (2006) indica como atribuições da gestão de pessoas: a) Envolvimento das pessoas com os objetivos organizacionais; b) Criação de políticas que assegurem o atendimento das expectativas das pessoas e da organização; c) Gestão da aprendizagem individual; d) Criação de instrumentos para o acompanhamento do desempenho individual e das equipes; e) Verificação dos resultados produzidos, reconhecendo o valor agregado à organização; e, f) Proatividade no desenvolvimento de novas competências e habilidades. O desafio da gestão de pessoas é captar e manter os talentos humanos nas organizações, atuar de modo sistêmico, em uma relação de parceria com os gestores de linha, buscando adequar estrutura, estratégias, processos e pessoas, para o alcance dos objetivos organizacionais, criando competências e comportamentos, gerindo a seleção, o treinamento, o desempenho, o reconhecimento e o desenvolvimento das pessoas (DESSLER, 2003), orientado para a gestão do conhecimento e a competitividade organizacional. 3.1 Os processos de gestão de pessoas Os processos de gestão de pessoas sofreram diversas transformações até a sua configuração atual, buscando se adaptar às demandas ambientais e organizacionais, além de melhor se relacionar com as pessoas e aproveitar o seu potencial de aprendizado. Os processos atuais de gestão de pessoas e os seus instrumentos ou subprocessos estão demonstrados no quadro 1, a seguir. PROCESSO Provisão de Talentos SUBPROCESSOS Planejamento de RH Atração de Talentos Seleção de Talentos Integração Treinamento Desenvolvimento Educação Corporativa Higiene e Segurança do Trabalho Qualidade de Vida no Trabalho Planejamento de Carreira Desenho do Cargo Plano de Cargos e Salários Remuneração Variável Benefícios Sociais de Avaliação de Desempenho Gestão por Competências Monitoramento Trabalho em equipe, Liderança, Coaching, Comunicação, Conflito, Negociação, Gestão do Conhecimento Quadro 1 Os processos de gestão de pessoas Fonte Elaborado pelos autores Desenvolvimento de Pessoas Retenção de Talentos Remuneração de Pessoas Comprometimento Pessoas Adequação de Pessoas

9 Os processos de gestão de pessoas estão relacionados entre si, atuam em conjunto com a estratégia da organização, em um processo contínuo de gestão do capital humano, contribuindo para a gestão do conhecimento e agregando valor à organização. Marras (2005) afirma que a concretização dos processos de gestão de pessoas é responsabilidade conjunta dos gestores de linha e do gestor de pessoas, como consultor interno. Cada gestor atua junto a sua equipe de trabalho e o gestor de pessoas atua na estratégia organizacional, estabelecendo diretrizes e critérios para a gestão das pessoas. Trata-se de um RH descentralizado. 3.2 O papel da gestão de pessoas na gestão do conhecimento organizacional A gestão estratégica de pessoas nas organizações assume papel essencial na gestão do conhecimento. Compartilha com a organização o desafio e a responsabilidade de criar conhecimento, desenvolvê-lo e aplicá-lo, investindo no capital humano em busca de competitividade. Conduzindo as suas políticas e processos integrados às estratégias da organização e entre si, de modo descentralizado, sob a forma de consultoria interna, a gestão de pessoas promove o conhecimento e o aprendizado, por meio de ações efetivas e coerentes, focadas nos talentos humanos, em um trabalho conjunto com os gestores de linha, apoiando e orientando decisões. Embora a gestão do conhecimento seja um dos instrumentos do processo de adequação de pessoas nas organizações, a efetividade de todos os processos de gestão de pessoas é fundamental à gestão do conhecimento. Dentro das suas características, cada um gera conhecimento e propicia o desenvolvimento humano e a inovação. Atuando estrategicamente na organização, a gestão de pessoas trata da captação e retenção de talentos, recrutando, selecionando, treinando e desenvolvendo, avaliando, reconhecendo e estimulando o aprendizado individual e coletivo. A partir da provisão de talentos, a gestão de pessoas busca prover a organização de profissionais com as competências alinhadas as suas estratégias. A atração de talentos, ou recrutamento, identifica profissionais que possuem conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis com a organização (ROCHA-PINTO et al, 2007). O recrutamento externo possibilita a aquisição de novos conhecimentos e o recrutamento interno, o reconhecimento e o desenvolvimento de carreiras e do conhecimento. A seleção de talentos elege profissionais com maior afinidade com a organização, competências e comprometimento, para a promoção de conhecimento e a competitividade. A gestão de pessoas fortalece a organização ao conduzir esse conhecimento, desenvolvê-lo e mantê-lo, buscando a aprendizagem contínua. Rocha-Pinto et al (2007), sugere a elaboração de programas e projetos para a manutenção dos talentos humanos, compartilhando objetivos e valores em todos os níveis. Para a autora, o treinamento e o desenvolvimento são os processos essenciais ao desenvolvimento individual e organizacional. Devem ser conduzidos de modo sistêmico, voltados ao conjunto de competências e conhecimentos estratégicos à organização e à formação de profissionais polivalentes. Klein (1998) afirma que o treinamento deve ter um compromisso com a educação contínua, buscando o desenvolvimento das pessoas. No contexto da gestão do conhecimento, há uma ampliação dos programas de treinamento e desenvolvimento nas organizações, a aplicação de conceitos de educação corporativa e modelos como a universidade corporativa, considerando a necessidade crescente de agregar valor ao negócio. A universidade corporativa educa e desenvolve profissionais para o alcance das estratégias organizacionais (MEISTER, 1999), gerindo o conhecimento, agregando-o ao indivíduo e à organização e conferindo-lhe o caráter da educação permanente (ABREU, 2005), preparando indivíduos e grupos para questionar e construir coletivamente o futuro da organização (MASCARENHAS, 2008).

10 A gestão de carreira é um fator de retenção de talentos que identifica oportunidades de carreira, integrando as necessidades individuais e organizacionais, possibilitando o desenvolvimento dos profissionais e da organização (BOHLANDER et al, 2003). Nesse contexto, os gestores cumprem papel essencial. Por meio da liderança e do coaching, empenham-se em realçar e desenvolver os talentos da sua equipe (MICHELMAN, 2007). Os gestores, no papel de coach, auxiliam os indivíduos em relação à políticas e práticas favoráveis à carreira, ampliando competências, conhecimentos e incentivando o desenvolvimento. O coaching é uma prática capaz de potencializar o desenvolvimento dos indivíduos e grupos e o seu comprometimento com os seus objetivos de desenvolvimento, articular oportunidades e construir significados conjuntos (MASCARENHAS, 2008). Conforme Terra (2005), o coaching transmite experiência, incentivo e apoio ao alto desempenho, sendo uma forma de compartilhar o conhecimento. Trata-se de uma postura de liderança, que possibilita o desenvolvimento do conhecimento. A organização mantém seus talentos motivados e comprometidos, com melhor desempenho e renovação do conhecimento, mantendo-se competitiva. Outra ferramenta de desenvolvimento do conhecimento é a gestão por competências, uma abordagem abrangente e flexível da gestão de pessoas nas organizações de aprendizagem. Fernandes (2006) cita que a gestão por competências está atrelada à análise do negócio, estratégias e fatores de sucesso, identificação de competências organizacionais e humanas e o seu desenvolvimento. Mascarenhas (2008) pontua que é importante a integração e coerência da gestão de pessoas com as estratégias organizacionais, para desenvolver competências, reforçar a interação das pessoas e a troca de conhecimento. Carbone et al (2009) traça um comparativo entre a gestão por competências e a gestão do conhecimento. A gestão por competências ocupa-se da compreensão das competências dos indivíduos e equipes, orientando-os para a melhoria contínua do saber e a gestão do conhecimento busca mapear e transferir conhecimento. Os princípios que norteiam essas abordagens são semelhantes, seu foco é na competência, no conhecimento e na inovação, fontes de vantagem competitiva. Orientadas para o conhecimento e a competitividade, as organizações utilizam formas de mensuração das competências e conhecimentos para aprimorá-los, por meio do processo de avaliação de desempenho. Integrada à gestão por competências, a avaliação por competências possibilita o aprendizado por meio da melhoria das competências segundo critérios de desempenho. Também há a avaliação 360 graus, a qual resulta em diversas percepções sobre o desempenho das pessoas (MASCARENHAS, 2008). A gestão do conhecimento é apoiada pelos sistemas de reconhecimento da performance das pessoas. Branham (2002) coloca que a remuneração é um importante fator de retenção de talentos, pois corresponde às recompensas pelos resultados alcançados pelos talentos humanos. É um dos processos mais significativos para a produtividade humana, hoje entendido de uma forma mais ampla, com base em um plano de cargos e salários, programas de incentivos e de benefícios, em comportamentos e competências. Nesse contexto, o processo de remuneração é conduzido de modo estratégico, por meio da remuneração variável e da remuneração por competências (ROCHA-PINTO et al, 2007). Visando remunerar com base na gestão por competências, a remuneração por competências é uma forma de remuneração estratégica que avalia mais profundamente as pessoas e todo o seu potencial de desempenho, nos âmbitos técnico e humano (DESSLER, 2003), apoiando a gestão do conhecimento como estratégia agregadora à organização.

11 A gestão de pessoas, portanto, está diretamente relacionada à gestão do conhecimento. Trata-se de um processo conjunto, buscando captar e manter talentos, agregar valor ao capital humano e à organização, promover o conhecimento e a competitividade. 4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS De acordo com o objetivo desse estudo, adotou-se a linha de pesquisa Qualitativa, Descritiva e Aplicada. Para a coleta de dados, foram utilizadas a Pesquisa Documental e a Entrevista semi-estruturada. A População da pesquisa foram as indústrias catarinenses de grande porte, em razão da estrutura do RH, da possibilidade de investimentos na área e da gestão descentralizada de pessoas. Foi selecionada de uma lista da FIESC, uma Amostra Intencional de dez indústrias, as que possuíam maior número de colaboradores, são elas: 1) Aurora; 2) Weg; 3) Sadia; 4) Perdigão; 5) Busscar; 6) Tupy; 7) Malwee; 8) Whirlpool Multibrás; 9) Teka; e, 10) Whirlpool Embraco. A pesquisa foi realizada em sete delas. Das dez indústrias da amostra, sete foram pesquisadas, pela disponibilidade, demonstrado pelo quadro 2, a seguir. Os gestores de pessoas, de processos e, caso houvesse, o consultor interno foram os Sujeitos da pesquisa. Empresa Nº de Colaboradores AURORA - COOPERATIVA CENTRAL OESTE CATARINENSE WEG SADIA TUPY S.A WHIRLPOOL S/A MULTIBRÁS TEKA TECELAGEM KUEHNRICH S/A WHIRLPOOL S/A EMBRACO Quadro 2 Empresas pesquisadas Fonte Elaborado pelos autores. A análise de dados seguiu o método de Análise de Conteúdo, focado na Análise por Categoria. A Triangulação foi utilizada para alcançar a máxima amplitude na descrição, explicação e compreensão do foco do estudo. Não há identificação das empresas na análise dos dados por motivo de sigilo. 5 A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS MAIORES INDÚSTRIAS DE SC Em uma análise geral, verificou-se nas sete maiores indústrias de Santa Catarina que o RH atua como gestão estratégica de pessoas e sob a forma de consultoria interna na maioria. As empresas 1, 2, 3, 4 e 7 possuem RH estratégico, sendo que na 7 o RH participa da implementação da estratégia, mas não da formulação. As demais estão em processo de mudança. Nas empresas 1, 3, 4, 6 e 7 há a consultoria interna, sendo a empresa 6 a que atua há mais tempo com a consultoria interna de RH. Na empresa 2 a função do consultor interno é limitada. As empresas que adotam o modelo da consultoria interna têm os processos mais desenvolvidos de gestão do conhecimento, com a explicitação e compartilhamento de informações e conhecimentos, bem como a combinação dos conhecimentos, agregando experiências dos consultores, do RH e de todos os envolvidos. Uma análise mais ampla

12 identificou as contribuições dos processos de gestão de pessoas para a gestão do conhecimento. Quanto à provisão de talentos, na empresa 1 as pessoas são preparadas para a sucessão. Há programa de trainee, para cargos de especialistas, líderes e gestores. A empresa 2 ressalta que a provisão é vinculada ao treinamento e à avaliação de desempenho. Há plano de sucessão até o nível de coordenação, com programa de formação de sucessores. Há um plano de carreira para quase todas as funções, que também subsidia o recrutamento interno. Na seleção, o RH inicia e o restante e a decisão final responsabilidade dos gestores, permitindo que estes internalizem o aprendizado, sendo necessárias atualizações. A empresa 3 destaca o programa de trainee, relatado como um dos pontos de maior entrada de pessoal. Na empresa 4 há uma área chamada Gestão de Talentos, responsável por selecionar, formar e reter profissionais em cargos técnicos, estratégicos e gerenciais, com programas estruturados para o crescimento e a internacionalização do aprendizado. Na empresa 5, nota-se que esta tem sido conduzido um importante processo de mudança, com influência nos critérios de seleção. No nível gerencial, a empresa já atua com ferramentas de seleção por competências. Na empresa 6, o consultor interno atua em parceria com o gestor, orientando a seleção. A empresa 7 trabalha com seleção interna e externa. O gestor tem papel forte na definição do perfil e na validação do candidato selecionado. Percebe-se, no processo de seleção, que este possui em quase todas as empresas a internalização do conhecimento, no nível individual e organizacional. Nas empresas com consultores internos, há maior descentralização e maior compartilhamento de decisão e conhecimento. Em relação ao desenvolvimento das pessoas, a empresa 1 possui um programa denominado way of leading, para a formação dos líderes. Alguns preceitos do conceito de educação corporativa são utilizados. O desenvolvimento de carreira foi enfatizado pelo entrevistado. A empresa 2 possui gestão por competências. Quanto à empresa 3, pauta-se no programa formação de liderança, para o desenvolvimento de competências necessárias e a internalização dos princípios essenciais. O treinamento é focado na teoria e prática, havendo um centro de treinamento específico. O entrevistado afirmou que o funcionário que quiser crescer e desenvolver na empresa tem todos os subsídios isso. Na empresa 4, o treinamento é direcionado às diretorias, de acordo com o planejamento estratégico. Os funcionários elaboram em parceria com o gestor um plano de desenvolvimento individual conforme suas necessidades (Entrevistado 4). Há universidade corporativa. A empresa 5 tem como principal programa o de desenvolvimento de líderes, envolvendo todos os gerentes, supervisores e encarregados, conduzido por uma consultoria externa. Há incentivo para o coach de cada funcionário auxiliar na decisão de que cursos devem ser feitos. Já na empresa 6, há uma área de treinamento e desenvolvimento corporativa, sendo o consultor interno responsável por identificar as necessidades. Na empresa 7, o treinamento é voltado para a função atual, sendo que apenas em alguns casos é pensado na preparação do funcionário para funções futuras. O desenvolvimento de pessoas é elementar para a gestão do conhecimento nas organizações, pois atua como um catalisador da internalização dos conhecimentos. A retenção de talentos, na empresa 1, é pautada na gestão de carreira por competências e na remuneração por competências. A empresa 3 está em desenvolvimento de um plano de cargos e salários, pelo sistema de pontos. Por exemplo, o programa QOP (qualificação de operadores de produção). Tem benefícios e remuneração como formas de retenção e prospecção da carreira. Há estímulo a um rodízio entre as áreas de gestão (job rotation). Na empresa 4, o plano de carreira é adotado em algumas áreas, onde o conhecimento técnico é primordial. Esses funcionários têm um desenho de carreira em y que permite que

13 o profissional tenha possibilidades de crescimento tanto na carreira técnica quanto na gerencial (Entrevistado 4). Para as áreas operacionais, há um plano de carreira próprio. Há o coaching e também uma avaliação de desempenho que subsidia a construção de plano de desempenho individual. Há a metodologia da hay group para o desenho de cargos, considerando know how, processo mental e responsabilidade por resultado, e programas de qualidade de vida no trabalho. Na empresa 5, há programa formal de crescimento no nível gerencial, sendo que cada gerente indica uma pessoa para que seja seu sucessor. A empresa começa a treinar seus gestores em coaching, atuando estes como multiplicadores com relação a seus supervisores. Houve a revisão dos desenhos de cargos, em função da avaliação de desempenho e do mapeamento de competências organizacionais, para dar início à gestão por competências. Há ações diferenciadas de saúde e segurança no trabalho. Na área operacional, há o job rotation. A empresa 6 prioriza a seleção interna. Possui fortes ações de saúde e segurança no trabalho. Há plano de carreira. A empresa 7 considera-se benchmark mundial em carreira Y para tecnologias de desenvolvimento de produto. Treina todos os seus gestores em coaching e possui um programa de qualidade de vida corporativo em todas as unidades. Os fatores para retenção de talentos são diversos nas empresas, mas todos são focados na tentativa de manter o conhecimento na empresa, de gerar resultados satisfatórios à gestão de conhecimento. Quanto à remuneração, na empresa 1 há remuneração variável acoplada à avaliação de desempenho. Competências específicas são avaliadas nos níveis de liderança, segundo as determinações da empresa. Possui programa de benefícios. O acompanhamento do processo é feito pelo RH. A empresa 2 tem remuneração variável, sendo avaliados por área, grupo de máquinas e individualmente, e programa de benefícios. Na empresa 3 também há remuneração variável, conforme os resultados coletivos e individuais e a avaliação de competências. Os benefícios podem variam de acordo com o país da instalação da fábrica, adaptando-se à cultura e às necessidades. Na empresa 4, a remuneração é baseada nos graus estabelecidos pela metodologia do hay group. A empresa adota três tipos de remuneração variável: por produtividade, PPR (Participação nos Resultados) e bônus aos executivos. Há programa de benefícios. A empresa 5 trabalha com um pacote de benefícios igual para todos os cargos. Possui um plano de participação nos lucros, também igual para todos os níveis da organização, atrelado a um grupo de metas de cada unidade. Há um prêmio assiduidade para a área operacional. A empresa 6, neste ano, pagou aos funcionários o equivalente a dois salários como participação, um vinculado ao lucro operacional e o outro à produtividade e à avaliação de desempenho. Possui programa de benefícios. A empresa 7 realiza pesquisa salarial anualmente e possui remuneração variável para todos os níveis, alavancado pela performance individual e resultados da companhia, alinhado ao mercado local (Entrevistado 7). A remuneração contribui para a gestão do conhecimento do mesmo modo que a retenção de talentos, reconhecendo o desempenho e mantendo o conhecimento. Em relação ao comprometimento das pessoas, a empresa 1 possui ações de retenção de talentos e qualidade de vida, a fim de estimular a participação e ideias dos funcionários. Na empresa 2 há os Grupos de Conhecimento, para atualizar informações internas, esclarecer dúvidas, ouvir sugestões e novas soluções/ideias para o trabalho, e o Projeto Colmeia, também para estimular sugestões e ideias dos colaboradores e aperfeiçoar os processos. A implementação da ideia resulta em um bônus ao funcionário. Na empresa 3, há comissões (grupos de trabalho), desenvolvendo a participação das pessoas nos processos. O clima foi ressaltado pelo entrevistado como outro aspecto favorável ao comprometimento. Na empresa 4 foi destacado o programa de meritocracia, visando promover o comprometimento.

14 A empresa 5 possui avaliação de desempenho feita pela chefia, mas tem a intenção de chegar à avaliação 360º e aplicar a lógica de competências. A avaliação não está atrelada à remuneração variável. O gestor acompanha o desempenho dos funcionários, gerando grande expectativa em relação ao coaching. Na empresa 6, a avaliação de desempenho tem foco comportamental e também não está atrelada à remuneração, mas segundo o entrevistado, não é um modelo estabelecido, precisa ter mudanças. O trabalho em equipe foi intensificado e há um programa nessa lógica, evolução do CCQ (Círculo de Controle de Qualidade), gerando melhorias significativas no processo produtivo. A empresa 7 forneceu poucas informações nesse sentido, mas pode-se afirmar que todos os funcionários participam da avaliação de desempenho e que há um sistema informatizado para acompanhamento e feedbacks. O comprometimento é essencial à gestão do conhecimento, pois permite e estimula o compartilhamento de conhecimento. Também é uma forma de internalização do conhecimento e dos valores organizacionais. A adequação das pessoas, na empresa 1 ocorre por meio do clima de camaradagem. Também foi destacada como uma empresa de oportunidades. Há o programa job rotation, considerando os planejamentos individuais. Possui departamento de comunicação independente. O RH não é ligado à área de comunicação e se comunica face a face, em reuniões, ou via líder, pelo info-líder, documento para manter coerência na comunicação e repassar as informações às equipes. O RH é bastante atuante nos projetos de clima organizacional e de endomarketing. Há um bom sistema de informação, o ERP, integrado ao mundo inteiro. A empresa 2 destaca os grupos de conhecimento, atuando no relacionamento interpessoal. Há a área de engenharia de produtos, responsável pela inovação na empresa. A comunicação interna conta com um jornal interno, on-line, quinzenal. Na empresa 3 há a intranet para a comunicação interna, porém, ainda pouco utilizada, conforme o entrevistado. Esta área está vinculada ao RH. Há grupos de endomarketing, que disseminam informações por todos os níveis, e parceria com centros de excelência, como as universidades, para troca de informações e o desenvolvimento de ambas as partes. Todas as atividades são manualizadas e informatizadas; há utilização massiva de sistemas de informação, para gerir o RH e prover informações para toda a empresa. Na empresa 4 as competências são trabalhadas por meio de ações integradas de treinamento e desenvolvimento, mas principalmente através dos planos de desenvolvimento individuais. A empresa 5 utiliza o resultado da avaliação de desempenho para o levantamento de necessidades de treinamento. O processo inclui reuniões de feedback, do RH com os gestores e dos gestores com os funcionários. A maioria das informações é centralizada no RH corporativo, que registra e dissemina para as demais unidades. Na empresa 6, a área de comunicação encontra-se diluída no RH, inclusive a comunicação interna. São usadas cerca de oito ferramentas de comunicação e o porta voz é o consultor interno. As informações e procedimentos são registrados e armazenados no RH. O clima e a comunicação se destacam como meios de auxiliar os processos de gestão do conhecimento. Foi percebida nas empresas uma preocupação com a comunicação interna e com a gestão das informações, favorecendo o RH e a atuação do consultor. Uma síntese dessa análise é apresentada no quadro 3 a seguir: EMPRESA PROCESSOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO 1 Preparo sucessão, trainee, way of leading, educ. corporativa, gestão de carreira, remun. variável por competências, benefícios, QVT, clima, comunicação (RH e depto.), ERP. 2 Conexão trein. e av. desempenho, plano sucessão, recrut. interno, gestão compets, rem. variável, benefícios, grupos de conhecimento, área de

15 inovação, jornal interno. 3 Trainee, programa formação de líderes, trein. teórico e prático, centro de trein., plano cargos e salários em desenv., prospecção carreira, job rotation, rem. por competências, benefícios, comissões, clima org., parceria univs., manuais, sist. de inform. 4 Conexão T&D, pl. estratégico e compets, gestão de talentos, plano desenv. individual, plano carreira, carreira Y, univ. corporativa, coaching, hay group. rem. variável, benefícios, programa meritocracia. 5 Início sel. p/ compets, programa. desenv. líderes, coaching, job rotation, conexão T&D e av. dês, ações saúde e seg., partic. nos lucros, benefícios, prêmios, feedback, RH comunica. 6 Seleção c/ cons. interno e gestor, T&D corporativo, plano carreira, rem. variável, saúde e seg, trabalho em equipe, RH armazena info, consultor interno comunica, 7 Seleção interna e externa, carreira Y, coaching, rem. variável p/ todos níveis, QVT, Av. des, sist. informação. Quadro 3 Gestão do conhecimento nas maiores indústrias de SC Fonte Elaborado pelos autores 6 CONCLUSÕES A gestão do conhecimento é uma ferramenta estratégica das organizações para a competitividade. A teoria da criação do conhecimento de Nonaka; Takeuchi (1997) representa a dinâmica da gestão do conhecimento, um processo constante que busca criar, desenvolver e aplicar o conhecimento das pessoas, desenvolvendo especialmente o conhecimento tácito. A prática da gestão do conhecimento requer planejamento, critérios e condições favoráveis ao conhecimento. Elementos essenciais nesse sentido são a autonomia das pessoas, a gestão de equipes, a cultura organizacional e a tecnologia da informação. A gestão de pessoas cumpre papel fundamental na gestão do conhecimento. Atuando de modo estratégico e descentralizado, sob a forma de consultoria interna, contribui para a gestão do conhecimento por meio dos seus processos, focados no conhecimento. Mascarenhas (2008) ressalta que são as pessoas que percebem o ambiente e processam informações, então, são necessárias ações que estabeleçam a sintonia entre os indivíduos e a organização e processos efetivos de captação de talentos, qualificação, reconhecimento, satisfação e desenvolvimento coletivo. Boxall (1996) pondera que o sucesso competitivo ocorre à medida que são construídas capacidades distintas na organização. Foi possível observar nas sete empresas analisadas que todas percebem a importância do RH estratégico, embora apenas quatro delas pratiquem isso de fato. A maioria das empresas atua com processos estruturados de consultoria interna. Esses são aspectos fundamentais à gestão do conhecimento. Na gestão das pessoas, a provisão de talentos resulta no compartilhamento do conhecimento entre consultores internos e gerentes de linha, em melhores decisões de seleção e redução da rotatividade de pessoal, contribuindo para manter o conhecimento na empresa. O treinamento e o desenvolvimento das pessoas, feitos de modo descentralizado e mais assertivo em relação às necessidades do colaborador, contribuem significativamente para a criação e internalização do conhecimento e para a externalização e socialização de experiências entre os colaboradores. A retenção de talentos mantém o conhecimento na empresa; é importante que esta desenvolva políticas de compartilhamento desse conhecimento.