A influência da cultura nacional nos negócios e o papel da comunicação no estímulo à cultura de inovação

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1 A influência da cultura nacional nos negócios e o papel da comunicação no estímulo à cultura de inovação Leila Gasparindo 1 Resumo Os mais recentes estudos globais, o Relatório de Competitividade Global para , elaborado pelo Fórum Mundial Econômico, e o GII - Relatório de Inovação Global - The Global Innovation Index Report (GII 2013), apontam para a importância da cultura no processo de inovação. Esse artigo traz uma reflexão inicial sobre os desafios e os impactos da cultura de inovação em relação à cultura nacional e como os elementos da cultura influem na forma de administrar. Trata de apontar a importância do processo de comunicação, segundo os princípios da comunicação excelente de Grunig (1992) e dos relacionamentos a partir da teoria da Tríplice Hélice desenvolvida por Etzkowitz (2009). A metodologia usada faz uma correlação entre distância de poder e cultura de inovação ao comparar os rankings dos países de maior competitividade e capacidade de inovação, usando o IDH índice de Distância Hierárquica (HOFSTEDE, 1991). Finalmente, para alargar as fronteiras existentes, aponta para o fato de que o paradigma da gestão comportamental de relações públicas é a forma mais adequada de estímulo a cultura da inovação nos ecossistemas existentes no país. Palavras-Chave: 1 Leila Gasparindo. Mestranda do PPGCOM Programa de Pós-Graduação em Ciências da Comunicação da ECA-USP, Especialista em Gestão de Comunicação Organizacional e Relações Públicas pela ECA/USP e graduada em Comunicação Social Jornalismo pela PUC-SP. Sócia-fundadora da Trama Comunicação e co-autora das obras Marketing para Incubadoras: o que de bom está acontecendo, Anprotec: Sebrae, 2006 e Faces do Empreendorismo Inovador, Coleção Inova, Vol. III, do Sistema FIEP Federação da Indústria do Paraná, 2008.

2 Relações públicas; inovação; cultura organizacional, comunicação organizacional. The influence of national culture in business and the role of communication in stimulating innovation culture Full Article Leila Gasparindo 2 Abstract The recent global studies, the Global Competitiveness Report for , prepared by the World Economic Forum, and GII - Global Innovation Report - The Global Innovation Index Report (GII 2013), point to the importance of culture in the innovation process. This paper presents an initial discussion of the challenges and impacts of innovation culture in relation to national culture and how elements of culture influence the way of managing. Comes to pointing out the importance of the communication process according to the principles of excellent communication Grunig (1992) and relationships from the theory of the Triple Helix developed by Etzkowitz (2009). The methodology used is a correlation between power distance culture of innovation and to compare the rankings of countries for greater competitiveness and innovation capacity, using the HDI - Distance Hierarchical index (Hofstede, 1991). Finally, to extend the existing boundaries, points to the fact that the behavioral paradigm of public relations management is the most appropriate way to stimulate a culture of innovation in existing ecosystems in the country. Keywords: Public relations; innovation; organizational culture, organizational communication. Introdução 2 Leila Gasparindo. Master in course PPGCOM Program Post-Graduate in Science Communication at ECA-USP, Management Specialist Organizational Communication and Public Relations from the ECA / USP and graduated in Social Communication - Journalism at PUC-SP. Founding partner of Trama Communication and co-author of Marketing for Incubator works: what good is happening, Anprotec: Sebrae, 2006 and faces Innovative Entrepreneurship, Innovation Collection, Vol III, the FIEP - Federation of Industries of Paraná, 2008.

3 No mercado global a inovação tem sido cada vez mais reconhecida como um dos principais propulsores de desenvolvimento econômico e de transformações sociais e culturais resultando no aumento da competitividade de empresas e países. Entretanto, apesar do ímpeto empreendedor, a América Latina e o Brasil ainda estão distantes de conseguir boa performance na área da inovação. A novidade é que os últimos estudos globais, como o Relatório de Competitividade Global para , elaborado pelo Fórum Mundial Econômico e o GII - Relatório de Inovação Global - The Global Innovation Index Report (GII 2013) 4 apontam para a importância da cultura no processo de inovação. De acordo com o Relatório de Competitividade Global para , a América Latina, apesar do crescimento econômico, apresenta estagnação geral de seu desempenho competitivo no índice de Competitividade Global (Global Competitiveness Index GCI). No ranking dos 148 países analisados, o Brasil ocupa a 56º posição em 2013, oito posições abaixo em relação ao ano anterior. No Índice de Inovação Global - The Global Innovation Index 2013 (GII 2013) o Brasil ocupa o 64º lugar no ranking mundial e é o 8º colocado na América Latina e Caribe, depois de Chile (46º), Uruguai (52º), Argentina (56º) e México (63º). Esse estudo destaca a importância da cultura no processo de inovação e analisa 142 países, dividindo-os em dois grupos: líderes de inovação e aprendizes. O GII 2013 mostra um padrão marcante de estabilidade entre as nações mais inovadoras e conclui que o sucesso da inovação leva ao surgimento de um círculo virtuoso: uma vez que investimento atrai investimento, talento atrai talento e inovação gera mais inovação. O GII 2013 indica que muitas estratégias de inovação têm sido focadas em tentar replicar sucessos anteriores em outros lugares, como o Vale do Silício, na Califórnia. Mas o estudo faz um apontamento crítico: o fomento à inovação local requer estratégias que devem estar enraizadas nas vantagens comparativas locais, assim como no contexto e cultura da região onde são desenvolvidas as inovações. Em uma perspectiva na qual a cultura é entendida como resultado da invenção social que é transmitida e aprendida mediante o processo de comunicação e aprendizado (Tanure, 1996), os mecanismos comunicacionais voltados à promoção da cultura da inovação são 3 Divulgado em 3/9/2013, o Relatório Global de Competitividade tem como base os dados do Índice de Competitividade Global, desenvolvido para o Fórum Econômico Mundial. No Brasil, faz parceria com a Fundação Dom Cabral e o Movimento Brasil Competitivo. São analisados em 148 países, 12 quesitos básicos, entre eles a capacidade de inovação. Documento na íntegra, disponível em: 4 O estudo completo The Global Innovation Index Report 2013 foi divulgado em 1º de julho de 2013 e é realizado anualmente pela Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI), Instituto Insead e Universidade Cornell. Pode ser acessado no link:

4 determinantes para impulsionar o empreendedorismo e a competitividade de organizações e países. Assim, discutir o estímulo à cultura de inovação no Brasil passa por reconhecer o papel estratégico da comunicação e das relações públicas, como estratégias de gestão de relacionamentos para ambientes de inovação. O presente artigo está estruturado da seguinte forma: apresenta uma reflexão inicial sobre os desafios e os impactos interculturais da cultura da inovação em relação à cultura nacional e à forma brasileira de administrar. Baseia-se nos pressupostos teóricos da Hélice Tríplice (Etzkowitz, 2000) como uma espiral para estimular a inovação e no paradigma da gestão comportamental de relações públicas (Grunig, 1992) como forma de administrar relacionamentos em ambientes de inovação. Em seguida, relaciona as características da cultura de inovação com as da cultura nacional e os princípios da Comunicação Excelente (Grunig, 1992). Por fim, compara os rankings dos 16 países de maior competitividade e de maior capacidade de inovação, usando o IDH índice de Distância Hierárquica (Hofstede, 1991). O texto encerra-se com as considerações finais apontando correlações entre a forma como o poder é administrado e a maior ou menor capacidade de inovação, e indicando a adoção de princípios da comunicação excelente como forma de estímulo a cultura da inovação. 2. Revisão Teórica A inovação e a teoria da Tríplice Hélice O conceito de inovação tem evoluído e seu escopo ampliado, como pode ser observado nas várias versões do Manual de Oslo. 5 A mais recente definição preconiza que inovação é a implantação de uma melhoria significativa ou desenvolvimento de novos produtos (bens ou serviços), um novo processo, um novo método de marketing ou uma nova configuração organizacional nas práticas dos negócios, local de trabalho ou relações externas (GII, 2012). Uma das mais importantes teorias ligadas ao tema da inovação é a Hélice Tríplice, baseada na interação entre universidade-empresa-governo como estratégia para a evolução das inovações na sociedade do conhecimento (Etzkowitz, 2000). Foi denominada de ímpeto empreendedor pela academia ou de ciência empreendedora, porque advém das pesquisas 5 Foi editada pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCqDE), em 1990, a primeira edição do Manual de Oslo - Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados sobre Inovação Tecnológica, que tem o objetivo de orientar e padronizar conceitos, metodologias e construção de estatísticas e indicadores de pesquisa de P&D de países industrializados. A Finep é responsável pela edição em português. Atualmente na 3 a edição. Disponível em:

5 nas universidades, de capital humano qualificado e gera a aplicação mercadológica dos resultados de pesquisa. A conexão entre universidade, empresa e governo demanda uma gestão estratégica dos relacionamentos entre os três setores de forma a inspirar os públicos para a cooperação e a criação de espaços de consenso (Aranha, 2008). Esses espaços de consenso podem ser encontrados nos parques tecnológicos e as incubadoras, que são ambientes planejados para apoiar e promover o empreendedorismo e o desenvolvimento de negócios, a fim de inseri-los posteriormente no mercado (Anprotec, 2010). 6 Os mecanismos comunicacionais e estímulos voltados à promoção da cultura empreendedora as redes de atores locais são fatores que contribuem para o sucesso do empreendedorismo (Caporali e Volker, 2004). Estudos de casos realizados por Gomes, Plonski e Salermo (2007) mostraram que modelos de negócios de empresas inovadoras podem ser alterados durante o desenvolvimento do produto em decorrência de informações que surgem. Aranha (2009) indica que as relações públicas, como campo especializado em gestão de relacionamentos, são essenciais para ajudar nos referidos processos de mudanças. Princípios de Comunicação Excelente Resultado da pesquisa Excellence Study, coordenada por Grunig (1992), a comunicação excelente é o processo que ajuda a organização a alcançar seus objetivos. É composta por três elementos: a expertise dos profissionais do departamento de comunicação, o conhecimento dos demais gestores da organização sobre a importância do processo de comunicação e, por último a cultura participativa mediante a descentralização do poder, a equidade de gêneros, o trabalho em equipe e a análise das vulnerabilidades. A comunicação excelente materializa-se por meio dos dez princípios da Teoria Geral de Relações Públicas: 1. Envolvimento de Relações Públicas na administração e gestão estratégica; 2. Participação direta de Relações Públicas com a alta administração/ceo; 3. Função integrada de Relações Públicas; 4. Relações Públicas como função administrativa, separada de outros departamentos; 5. Departamento de Relações Públicas coordenado por um gestor e não por um técnico; 6. Uso do modelo simétrico de Relações Públicas; 7. Uso do sistema simétrico de comunicação interna; 8. Profundo conhecimento do papel de gestor e de Relações Públicas simétricas; 9. Diversidade em todos papéis desempenhados; 10. Contexto organizacional participativo para a excelência da comunicação. 6 Relatório técnico publicado pela Anprotec e o MCTi (2011) aponta que no Brasil existem aproximadamente 384 incubadoras em funcionamento e apoiando empresas, sendo que empreendimentos já graduaram

6 Mais adiante, Grunig e Kim (2011) mostraram que, enquanto no paradigma simbólicointerpretativo as relações públicas têm a função de proteger a organização do ambiente externo influenciando a percepção dos públicos sobre a organização e usando conceitos de imagem e reputação para reforçar seus objetivos, o paradigma da gestão estratégica está embasado nos referidos princípios da Teoria Geral de Relações Públicas (Grunig, 1992). Utilizando os princípios de Grunig (1992), Ferrari (2000) realizou um estudo sobre o comportamento das relações públicas em empresas brasileiras e chilenas e constatou que os modelos de comunicação praticados são influenciados pelos modelos de gestão e pela cultura organizacional. Também ficou evidente que, dependendo da intensidade das vulnerabilidades no ambiente, a comunicação das empresas pode ser mais estratégica ou mais tática. Ferrari (2000) também observou que, quanto mais autoritário era o modelo de gestão, menos estratégica era a comunicação e mais difícil uma resposta diante das vulnerabilidades. Observou-se que a gestão mais participativa permitia que os profissionais de comunicação atuassem de maneira mais proativa nas decisões das organizações e adotassem práticas simétricas. Proposições teóricas das relações públicas excelentes Estudo anterior realizado por Grunig (1992) sugeriu que o contexto organizacional interno pode cultivar ou impedir a gestão da comunicação excelente. Para analisá-lo, a Teoria de Excelência aponta cinco proposições teóricas presentes em organizações que praticam as relações públicas excelentes: (1) cultura organizacional participativa ao invés de autoritária; (2) sistema simétrico de comunicação interna; (3) estruturas orgânicas ao invés de mecânicas; (4) programas que igualam as oportunidades para homens e mulheres, e minorias; (5) alta satisfação no trabalho entre os funcionários. A conclusão foi sintetizada por Grunig ao afirmar que: Os resultados da nossa pesquisa demonstraram conclusivamente que relações públicas excelentes serão bem-sucedidas em uma organização com estrutura orgânica, cultura participativa e sistema simétrico de comunicação e na qual existam oportunidades para mulheres e minorias raciais e étnicas [...]. Nossos dados demonstraram que, quando a função de relações públicas era habilitada a implantar programas simétricos de comunicação interna, o resultado era uma cultura mais participativa e uma maior satisfação do funcionário com a organização. (Grunig, 2009, p.62)

7 A estrutura orgânica permite aos funcionários da organização participar das tomadas de decisões contando, portanto, com um processo decisório não centralizado na alta direção. Grunig (2009) evidenciou que a comunicação simétrica não ocorre em organizações com estrutura centralizada, hierárquica e de cultura autoritária. Cultura de inovação Godoy e Peçanha (2009) analisaram cultura organizacional e processo de inovação e, segundo os autores, a cultura da inovação conta com muitos estudos empíricos recentes, (Mavondo; Farrel, 2003; Martins; Terblanche, 2003; Solomon; Winslow; Tarabishy, 2002; Stringer, 2000; e Ahmed, 1998) que mostram que organizações inovadoras têm certas características culturais distintas das demais. Entre as características da cultura de inovação estão: a comunicação clara e aberta, o encorajamento da expressão de opiniões e o compartilhamento de conhecimentos. Todos indicadores apontam que a comunicação simétrica, segundo Grunig (1992) é mais adequada para os ambientes de inovação. A pesquisa realizada por Ferrari (2000) dimensionou a vulnerabilidade em duas instâncias: a externa, que são que são riscos, ameaças e impactos provocados por agentes do entorno, mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas; e a interna, que pode ter sua origem na falta de processos planejados, propiciando o surgimento de conflitos e da falta de harmonia nos relacionamentos, com eventuais impactos para a organização. Um importante impacto interno que pode ser gerado em organizações é o choque entre os valores da cultura da inovação e os da cultura organizacional brasileira, calcada em centralização de poder e autoridade hierárquica, questão que também foi levantada por Ferrari (2000) ao analisar a influência dos valores organizacionais na definição dos modelos de comunicação e relacionamento. A cultura nacional como um dos pilares da cultura organizacional Na definição de Hofstede (1991), um dos mais reconhecidos autores no estudo da cultura organizacional, cultura é uma programação mental, que diferencia um grupo de outros e é partilhada coletivamente. É resultado de processos de aprendizagem adquiridos desde a infância e em diversos ambientes sociais que encontramos no decurso da vida (Hofstede, 1991, p. 18). Para o autor, esses diferentes níveis de programação correspondem a diferentes níveis de cultura, advindas de diferentes origens: da nacionalidade, da regionalidade e/ou do nível étnico e/ou religioso e/ou linguístico; da geração a qual pertence, da origem social, da

8 escolaridade e da profissão exercida, da organização ou empresa a qual o trabalhador está associado, entre outras. Assim, é possível considerar que a cultura da inovação diferencia um grupo específico de profissionais dedicados à pesquisa, ao conhecimento científico e tecnológico. Hofstede (2003) mostra que as diferenças culturais são manifestadas por quatro camadas: símbolos, heróis, rituais e, no centro estão os valores. Empresas que hoje são referência mundial em inovação, como Apple, Microsoft, Facebook e Google ajudaram a construir uma cultura da inovação ao disseminar a história de seus empreendedores como heróis de uma nova geração, que ocupam as telas de cinema e inspiram empreendedores de todo o mundo. Impacto de valores centrais Schein (1983, 1986) preconiza a cultura organizacional dividida em três camadas: a) premissas básicas, composta por valores fundamentais, pensamentos e sentimentos; b) normas e valores, composto pelas aspirações e a visão de certo e errado de um grupo: c) artefatos e produtos, que são os comportamentos visíveis construídos por histórias, mitos, heróis, lendas, símbolos, ritos e rituais. É nessa terceira camada que estão os elementos mais perceptíveis que inspiram uma legião de empreendedores de todo o mundo e os ligam à cultura da inovação. Além dos artefatos mais visíveis, para inovar é imprescindível o compartilhamento de valores e pressupostos relacionados à inovação. Esses são, na verdade, o centro e a essência da cultura da inovação. Propósitos como a importância do trabalho ser desafiante e a garantia de reconhecimento são, na verdade alguns dos valores centrais compartilhados por pessoas inovadoras. Em busca de competitividade, muitas empresas buscam implantar uma cultura de inovação em seu ambiente e Tanure (1996, p. 16) justifica de maneira precisa quando afirma que a cultura é o resultado de uma invenção social, ou seja, uma estrutura de significados socialmente estabelecida, e traz, pois, o germe, se não da negação, pelo menos de sua transformação, dando-lhe a possibilidade de mudança ao longo do tempo. Segundo a autora, a mudança cultural na organização acontece do ponto de vista do negócio ou da gestão. A cultura brasileira, com suas características e especificidades, impacta o modelo de gestão das empresas (Tanure, 2010, p. 15) e, consequentemente, traz desafios para aqueles que desejam estimular a cultura da inovação no país ou em uma empresa específica. As dimensões propostas por Hofstede

9 Para analisar a influência da cultura nacional em relação a cultura organizacional, Hofstede realizou uma investigação empírica da presença da IBM em mais de 60 países (1980, 1991, 2001), com base em análise estatística realizada com trabalhadores ocupando postos de trabalhos idênticos nos diferentes países. Segundo o estudo, as culturas nacionais diferem em cinco dimensões: a) modo de enfrentar a desigualdade e a relação com a autoridade e poder, ou seja, a distância hierárquica; b) relação do indivíduo e o grupo; c) diferenças entre os papéis sociais masculino/feminino; d) grau de tolerância ao desconhecido na forma de gerir a incerteza; e) orientação de curto versus longo prazo. Depois de três décadas Tanure (2010) usou como base os dados e dimensões de Hofstede e realizou uma comparação da gestão brasileira com América Latina, Estados Unidos, Europa e Ásia. Nesse estudo mais atual, o índice de distância de poder ficou inalterado, migrando de 69 pontos para 75, demonstrando que a hierarquia e a concentração de poder continuam como fortes dimensões na sociedade brasileira (Tanure, 2010, p. 42). Essa característica da gestão brasileira de distância de poder e de centralização decisória confronta com alguns valores centrais da cultura da inovação, que aprova o encorajamento da autonomia do indivíduo com a consequente descentralização de processos decisórios. Segundo Tanure (2010), nos países com baixa distância hierárquica na relação entre líder e liderado existe uma abordagem mais igualitária. Várias pesquisas demonstram que os Estados Unidos têm baixo índice de distância de poder. Os americanos são mais individualistas e rejeitam a autoridade excessiva (Tanure, 2010, p. 35). Como outros países da América Latina, o Brasil apresenta alto índice de distância hierárquica e, consequentemente, maior aceitação da distribuição desigual de poder e da desigualdade social (Tanure, 2010, p. 33). Além disso, a relação do indivíduo com o grupo é baseada em afeição, demonstração de emoções e sentimentos, mas, em função da grande importância dada às relações pessoais, o brasileiro apresenta dificuldade para administrar conflitos abertamente. O novo estudo de Tanure (2010) mostra que o brasileiro tem grande capacidade de lidar com as incertezas, refletida na característica do jeitinho brasileiro que reúne flexibilidade, adaptabilidade e criatividade. Esse conjunto de características é bastante favorável a uma cultura da inovação, uma vez que reforça a facilidade de orientação ao mercado (Tanure, 1996). Pesquisa desenvolvida com 2,5 mil executivos brasileiros que tinha como objetivo identificar o modelo brasileiro de administrar (Tanure, 1990) demonstrou que a concentração de poder e o personalismo por parte da liderança, além da postura de expectador e de evitar conflito por parte do liderado dão forma a uma relação baseada na lealdade às pessoas e na ambiguidade Esse conjunto de características contrasta com a cultura de inovação, que é

10 constituída por pessoas mais tolerantes ao risco, à ambivalência e ao conflito. O brasileiro por sua vez busca evitar o conflito e prefere não se indispor com os superiores e iguais. A cultura da inovação se baseia na autonomia, enquanto que nos modelos da gestão brasileira há forte relação de dependência, faltando ao liderado assumir um papel mais ativo no grupo e os dirigentes acreditarem na capacidade dos colaboradores, numa atitude educativa, como afirma Tanure (2010, p. 112). O Quadro 1 apresenta uma comparação entre as características da cultura nacional e as da cultura de inovação e as teorias apresentadas o que nos permite constatar que a forma como o poder é administrado, de forma centralizada ou descentralizada, pode garantir autonomia ou maior dependência com os liderados, além de interferir na maior ou menor capacidade de inovação. DIMENSÕES CULTURAIS CULTURA NACIONAL CULTURA DA INOVAÇÃO RELAÇÕES PÚBLICAS EXCELENTES Distância hierárquica, Relação com autoridade, forma de aceitar a desigualdade Gestão autoritária Alta distância hierárquica Gestão participativa Baixa distância hierárquica Cultura participativa Estrutura mecânica Centralização de poder Baixa participação nos processos decisórios Estrutura orgânica Descentralização de poder Encorajamento da autonomia Estrutura orgânica Descentralização de poder Participação na tomada de decisão Coletivismo x Individualismo Coletivismo Valoriza o relacionamento Demonstração de emoções e sentimentos Meritocracia Reconhecimento a esforços e conquistas Trabalho desafiante Alta satisfação no trabalho entre funcionários Comportamento personalista (rede de amigos/parentes) Postura paternalista líder Postura de telespectador liderado Relação de interdependência líder-liderado Comportamento empreendedor Encorajamento da autonomia Comprometimento e envolvimento Relação de apoio entre líderliderado Grau de controle da incerteza, Grau de tolerância perante o desconhecido; formas de gerir a incerteza; controle das emoções; Baixo nível de controle de incerteza; capacidade de lidar com a incerteza; flexibilidade; adaptabilidade, criatividade; baixa tolerância ao conflito Tolerância ao risco e ambiguidade Tolerância ao conflito Administração de conflitos internos e externos; Identifica a necessidade e busca a mudança de comportamento da empresa para se adaptar ao ambiente; Grau de masculinidade/feminilidad e, diferenças entre os papéis masculino e feminino Valores mais femininos Multiculturalidade Multiculturalismo e interfuncionalidade, as pessoas com ideias pertencem a todos os níveis hierárquicos e diferentes funções Força de trabalho diversificada, igualdade de trabalho entre homens, mulheres e minorias

11 Comunicação Baixa participação nos processos decisórios Comunicação clara, aberta, expressão de opiniões; objetivos claros, definidos e compartilhados Sistema simétrico de comunicação interna Fonte: Hofstede (1991) Fonte: Hofstede, Tanure (2011) Fonte: Godoy, Peçanha, (2009) Kotler (2011) Fonte: Grunig, Ferrari e França (2011 2º edição Quadro 1 Fonte: as autoras 3. Estudo comparativo Conforme exposto na introdução, esse estudo trata dos desafios comunicacionais para melhorar o estímulo à cultura de inovação no Brasil e, consequentemente reforçar a importância da gestão da comunicação e dos relacionamentos para promover uma cultura favorável à inovação nas empresas brasileiras. Grunig (2009) evidenciou que a comunicação simétrica não ocorre em organizações com estrutura centralizada, hierárquica e de cultura autoritária, sendo a Teoria da Comunicação Excelente mais bem-sucedida em organizações com estrutura orgânica, tomadas de decisões descentralizadas e gestão participativa. Assim, nosso estudo usou o índice de distância hierárquica (IDH) de Hofstede para averiguar se há uma correlação entre a distância hierárquica e a prática da cultura de inovação presente nos países de maior índice de competitividade e de capacidade de inovação. Foram analisados os 16 países considerados mais competitivos e inovadores segundo o índice de Competitividade Global (Global Competitiveness Index GCI) do Relatório de Competitividade Global para , elaborado pelo Fórum Mundial Econômico e o Índice de Inovação Global The Global Innovation Index No ranking baseado no índice de competitividade Global são analisados 148 países. No topo está Suíça (1º), seguido por Singapura (2º), Finlândia (3º), Alemanha (4º) e EUA (5º), Suécia (6º), Hong Kong (7º), Países Baixos (8º), Japão (9º) e Reino Unido (10º), Noruega (11º), Taiwan-China (12º), Qatar (13º), Canadá (14º), Dinamarca (15º) e Áustria (16º). No ranking baseado no índice de Inovação Global The Global Innovation Index 2013 foram analisados 142 países, que estão divididos em dois grupos: líderes de inovação e aprendizes. No ranking do GII no topo da lista de inovadores mundiais deste ano, estão: Suíça (1º), Suécia (2º), Reino Unido (3º), Holanda (4º), Estados Unidos (5º), Finlândia (6º), Hong Kong (7º), Cingapura (8º), Dinamarca (9º), Irlanda (10º), Canadá (11º), Luxemburgo (12º), Islândia (13º), Israel (14º), Alemanha (15º) e Noruega (16º). O Quadro 2 mostra que quanto menor a distância hierárquica, mais presente e melhor aplicada é a capacidade de inovação dos países analisados. Países mais competitivos e inovadores X menor índice de Distância Hierárquica

12 Ranking IDH Índice de Menor Distância Hierárquica (Hofstede, 1991) Ranking Índice de Competitividade Global 2013/14 Áustria Suíça Suíça Israel Singapura Suécia Dinamarca Finlândia Reino Unido Nova Zelândia Alemanha Holanda Irlanda EUA EUA Suécia Suécia Finlândia Noruega Hong Kong Hong Kong Finlândia Países Baixos Singapura Suíça Japão Dinamarca Grã-Bretanha Reino Unido Irlanda Alemanha Noruega Canadá Costa Rica Taiwan, China Luxemburgo Austrália Qatar Islândia Holanda Canadá Israel Canadá Dinamarca Alemanha EUA Áustria Noruega Quadro 2 - Fonte: desenvolvido pelas pesquisadoras Ranking Índice de inovação Global GII Considerações Finais Neste artigo desenvolvemos um pressuposto que trata de mostrar que a menor distância hierárquica nos países pode ser um grande impulsor para a inovação e criatividade. Em uma comparação preliminar entre os rankings dos 16 países de maior competitividade e de maior capacidade de inovação, usando o IDH índice de Distância Hierárquica (Hofstede, 1991), mostrou que os 13 países de menor índice de distância hierárquica, portanto de menor centralização de poder (Hofstede, 1991, p. 41) são também os países mais inovadores e competitivos como pode-se verificar no quadro 2. São eles: Áustria, Dinamarca, Israel, Irlanda, Suécia, Noruega, Finlândia, Holanda, Suíça, Grã-Bretanha (Reino Unido), Alemanha, Canadá e EUA. Outra comparação realizada foi entre as características da cultura nacional e as da cultura de inovação que nos permitiu correlacionar que quando o poder é administrado de forma mais descentralizada, gerando mais autonomia nos liderados, pratica-se mais a comunicação mais aberta e também estabelece-se mais facilmente a cultura inovação, e portanto, amplia-se a capacidade de inovação. Ou seja, menos autoridade gera mais espaço para inovação. Assim como quando poder é centralizado, gerando maior dependência dos liderados, reduz a capacidade de inovação. Assim, com base no pressuposto de Hofstede (1991) consideramos que os princípios da Teoria da Comunicação Excelente (Grunig, 2009) são mais praticados nas organizações

13 com estrutura orgânica, nas quais as tomadas de decisões são descentralizadas e a gestão estratégica é participativa e, portanto, mais indicada para promover a cultura de inovação. Em nossa comparação preliminar entre os dois principais rankings mundiais que medem a competitividade e a capacidade de inovação dos países, é possível constatar que 12 dos 16 países citados estão presentes em ambos os rankings, apesar de ocuparem posições diferentes. Ou seja, há um grupo de 12 países que estão presentes entre os 16 mais competitivos e os 16 mais inovadores do mundo. Os países presentes nos dois rankings, em posições similares ou diferentes, são: Suíça, Singapura, Suécia, Finlândia, Reino Unido, Alemanha, EUA, Hong Kong, Holanda, Noruega, Canadá e Dinamarca. O referido estudo demonstra que os países considerados mais inovadores e competitivos são aqueles nos quais a cultura da inovação está mais presente e que contam com menor distância hierárquica. Como é possível constatar no quadro 1, a cultura de inovação inclui características como comunicação clara e aberta, o encorajamento da expressão de opiniões e o compartilhamento de conhecimentos. Assim, observa-se que a comunicação simétrica de mão-dupla é mais adequada e até mesmo essencial para os ambientes de inovação como forma de estimular a cultura de inovação. E que as relações públicas, como atividade de consultoria de gestão de relacionamentos é essencial para ajudar os processos de mudanças gerados pela inovação. Observa-se no quadro 1, que os valores da cultura da inovação se contrastam com algumas características da cultura organizacional brasileira, ainda calcada na centralização de poder e na autoridade hierárquica. A cultura de inovação pregoa menos autoridade hierárquica e mais autonomia aos liderados, estando mais alinhada aos novos paradigmas comunicacionais que se baseiam em simetria, colaboração e interatividade. Os princípios da comunicação excelente de Grunig (1992) são mais efetivos em culturas participativas e, portanto mais indicados para estimular os relacionamentos gerados com base na teoria da Tríplice Hélice desenvolvida por Etzkowitz (2009) e motivar a cultura de inovação. Naturalmente, o caráter exploratório do presente estudo não permite generalizações, ou tem o intuito de concluir sobre o potencial ou não de inovação brasileiro, especialmente se considerarmos os diversos outros fatores que podem ser considerados como motivos que possam impactar a capacidade de inovação de um país. Nosso objetivo maior é identificar como a comunicação pode viabilizar a implantação bem-sucedida de projetos transformacionais.

14 Finalmente, é preciso considerar a complexidade e ambiguidade dos sistemas culturais. A dificuldade para o desenvolvimento da inovação em empresas já constituídas não se pode revelar a não ser mediante um processo longo de observação e análise. Naturalmente, entre os traços culturais apresentados pelos inúmeros estudos já realizados (Hosftede, Tanure) esse estudo restringiu-se ao apontamento marcante da nossa cultura nacional, assim como de outros países da América Latina, que é o alto índice de distância hierárquica. Assim, os ecossistemas e habitats de inovação são excelentes lócus de empreendimentos para o desenvolvimento de startups, uma vez que estas necessitam de mais autonomia para se desenvolver, o que é menos comum encontrar em ambientes organizacionais convencionais no Brasil. Além disso, os ambientes de inovação são ricos espaços para a troca de experiências e conhecimento entre empreendedores, que podem ser ainda mais potencializados por meio de um sistema interno de comunicação, baseado nos princípios da comunicação excelente. Referências bibliográficas: ANPROTEC. Estudo, análise e proposições sobre as incubadoras de empresas no Brasil relatório técnico. Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores. Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação. Brasília: Anprotec, Disponível em: < Acesso em 15 out ARANHA, José Alberto Sampaio. Incubadoras. In: PAROLIN, Sonia Regina Hierro (org.), VOLPATO, Marcilia (org.) Faces do Empreendedorismo Inovador. Curitiba: FIEP Federação das Indústrias do Estado do Paraná, P CAPORALI, R.; VOLKER, P. Metodologia de desenvolvimento de arranjos produtivos locais, 2004 < Acesso em: 3 jun ETZKOWITZ, H. Hélice tríplice: universidade-indústria-governo: inovação em movimento. Porto Alegre: EDIPUCRS, FERRARI, Maria Aparecida. A influência dos valores organizacionais na determinação da prática e do papel dos profissionais de relações públicas: estudo comparativo entre organizações do Brasil e do Chile. São Paulo, Tese (Doutorado em Ciências da Comunicação) ECA-USP.. Teorias e estratégias de Relações Públicas. In: KUNSCH, Margarida Maria Kohling (Org.). Gestão estratégica em comunicação organizacional e relações públicas. São Caetano do Sul: Editora Difusão, Relações Públicas e sua função estratégica. In: CONGRESSO ANUAL EM CIÊNCIA DA COMUNICAÇÃO, , Anais... Belo Horizonte/MG. Disponível em Acesso em 15 nov

15 FINEP. Manual de Oslo proposta de diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre Inovação Tecnológica. Disponível em: Acesso em 28 de dezembro de GODOY, Renata Semensato Pereira de; PEÇANHA, Dóris Lieth Nunes. Cultura organizacional e processos de inovação: um estudo psicossociológico em empresa de base tecnológica. Bol. - Acad. Paul. Psicol., São Paulo, v. 29, n. 1, jun. 2009, p Disponível em: < Acesso em 28 dez GOMES, Leonardo A. de Vasconcelos; PLONSKI, Guilherme Ary; SALERMO, Mario Sergio. Planejamento e desenvolvimento de spin-offs acadêmicos. In: PAROLIN, Sonia Regina Hierro (Org.). Faces do Empreendedorismo Inovador. Curitiba: FIEP Federação das Indústrias do Estado do Paraná, GRUNIG, J. E. (Org.) Excellence Public relations and Communication Management. New Jersey, Lawrence Erlbaum, ; KIM, J. Astions speak louder than words. Insight Train. New York. 2011, p ; FERRARI, Maria Aparecida, FRANÇA, Fabio. Relações Públicas: teoria, contexto e relacionamento. 2. ed., São Caetano do Sul, SP: Difusão Editora, HOFSTEDE, G. Culture s consequences: International differences in workrelated values. Beverly Hills: Sage, Cultures and organizations: Software of the mind. London: McGraw-Hill, HOFSTEDE, G. Jan/HOFSTEDE, G/MINKOV, M. Cultures and Organizations. 3ed. London: McGraw-Hill, 2010 MBC/FINEP/MCT. Manual de inovação. Brasília, MBC, Disponível em: < % pdf> Acesso em 6 jul NBIA, Incubating Success: Incubation Best Practices that lead to successful new ventures, University of Michigan, NBIA, Disponível em: < Incubating%20Success_NBIA_FINAL-3.pdf>. Acesso em 25 out RENAULT, Thiago Borges. A criação de spin-offs acadêmicos: o caso da COPPE/UFRJ. Rio de Janeiro: UFRJ, Tese (doutorado) UFRJ/COPPE/Programa de Engenharia de Produção UFRJ/COPPE, SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, SERRA, B., SERRA F., FERREIRA, M. P., FIATES, G. Fatores fundamentais para o desempenho das incubadoras, Relatório da Série GlobADVANTAGE Working paper series; n. 63, Disponível em: < Acesso em 20 de janeiro de TANURE DE BARROS, B.; PRATES, M. A. S. O estilo brasileiro de administrar. São Paulo, Atlas, TANURE DE BARROS, B; Gestão à brasileira. São Paulo, Atlas, 2010.

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