Liderança e Comportamento Organizacional

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1 Liderança e Coach e Trainer Profissional Coordenador Pós-Graduação Gestão Ginásios e HC s Presidente Conselho Fiscal AGAP Executive Education - Leadership & Org. Transformation London Business School Executive MBA ISCTE Business School International Executive Education (IHRSA University) IESE Business School Mestrado em Instituto Superior de Psicologia Aplicada Licenciatura em Ciências do Desporto Gestão do Desporto Faculdade de Motricidade Humana / UTL Diretor de Negócio da SOLINCA (SONAE CAPITAL): 2006 / Julho Trainer Training PNL III (InPNL) International Association for NLP Master Practitioner PNL II (InPNL) International Association for NLP Practitioner PNL I (More) International Association for NLP Coaching ICI (More) International Association of Coaching Institutes (ICI) Business Coaching (More) European Coaching Association (ECA)

2 Objectivos 1. Partilhar as bases de uma Liderança Autêntica 2. Esmiuçar a Abordagem Holística

3 1. Liderança Autêntica L i d e r a n ç a Formação continua, sistemática e disciplinada Alimentação Pensar equilibrada fora -Pró-actividade caixa Exercício físico -Começarmos Aprendermos com o final Repouso enquanto na nossa e ensinamos Relaxação mente -Definirmos e agimos prioridades -Compreender Integridade primeiro -Procurar que todos Contribuição ganhem e sinergizem Instinto/Intuição (voz interior)

4 1. Líder Autêntico 1. Inspira as pessoas a Formação continua, sistemática e disciplinada Alimentação Pensar equilibrada fora -Pró-actividade caixa Exercício físico -Começarmos Aprendermos com o final Repouso enquanto na nossa e ensinamos Relaxação mente -Definirmos e agimos prioridades -Compreender Integridade primeiro -Procurar que todos Contribuição ganhem e sinergizem Instinto/Intuição (voz interior) a-ngirem resultados extraordinários 2. Tem um propósito inspirador e persuade a equipa a embarcar na viagem

5 Formação continua, sistemática e disciplinada Alimentação Pensar equilibrada fora -Pró-actividade caixa Exercício físico -Começarmos Aprendermos com o final Repouso enquanto na nossa e ensinamos Relaxação mente -Definirmos e agimos prioridades -Compreender Integridade primeiro -Procurar que todos Contribuição ganhem e sinergizem Instinto/Intuição (voz interior) Sejamos, um pouco mais, nós próprios com mais Skills.

6 1. Liderança Autêntica Formação continua, sistemática e disciplinada Alimentação Pensar equilibrada fora -Pró-actividade caixa Exercício físico -Começarmos Aprendermos com o final Repouso enquanto na nossa e ensinamos Relaxação mente -Definirmos e agimos prioridades -Compreender Integridade primeiro -Procurar que todos Contribuição ganhem e sinergizem Instinto/Intuição (voz interior) Líder nível 5 Intensa Vontade de Vencer Profunda Humildade Pessoal

7 1. Síntese Líder Autêntico Propósito Inspirador Formação continua, sistemática sou a transformação e que quero ver na disciplinada organização Alimentação Pensar equilibrada fora -Pró-actividade caixa Exercício Intensa físico Vontade de Vencer -Começarmos Aprendermos encaro a com brutalidade o dos factos e con-nuo a ter final Repouso enquanto na uma nossa e fé ensinamos Relaxação absoluta mente na vitória -Definirmos e agimos prioridades -Compreender Integridade primeiro -Procurar Humildade que todos Contribuição ganhem o e sucesso sinergizem é da equipa, o fracasso é da minha Instinto/Intuição responsabilidade (voz interior)

8 2. Liderança Autêntica Abordagem Holística Formação continua, sistemática e disciplinada Alimentação Pensar equilibrada fora -Pró-actividade caixa Exercício físico -Começarmos Aprendermos com o final Repouso enquanto na nossa e ensinamos Relaxação mente -Definirmos e agimos prioridades -Compreender Integridade primeiro -Procurar que todos Contribuição ganhem e sinergizem Instinto/Intuição (voz interior) Ferramentas Visão e Princípios Disciplina e Paixão Consciência

9 2. Liderança Autêntica Abordagem Holística Síntese a) desenvolvimento e integração pessoal (personal greatness) - visão - disciplina - paixão - consciência Likeability Factor b) inspirar os outros a desenvolverem-se (leadership greatness) - desc. o caminho - alinhar - delegar - dar o exemplo c) traduzir os papeis da liderança, nos drivers de execução (organizational greatness) d) Sweet spot integração das 3 dimensões

10 2. Liderança Autêntica Abordagem Holística

11 Teoria X e Y de McGregor (1960) L i d e r a n ç a Teoria X suposições acerca dos comportamentos das pessoas no trabalho Teoria Y suposições acerca dos comportamentos das pessoas no trabalho 1. A maioria das pessoas não gosta de trabalhar; evitam o trabalho quando podem 2. A maioria das pessoas tem que ser forçada, e ameaçada com punições, para que de facto trabalhem. As pessoas necessitam de uma supervisão directa quando estão a trabalhar 3. A maioria das pessoas prefere ser dirigida. Tendem a evitar a responsabilidade e demonstram pouca ambição. Estão apenas preocupadas com a segurança 1. O trabalho é uma actividade natural, tal como jogar ou descansar 2. As pessoas são capazes de se auto-dirigirem e auto-controlarem, se estiverem comprometidas com os objectivos 3. As pessoas, geralmente, estão comprometidas com os objectivos organizacionais, se forem recompensadas por os alcançarem 4. O empregado típico pode aprender a aceitar e a procurar mais responsabilidade Delegar 3ª alternativa

12 Personal Greatness Visão, Disciplina, Paixão e Consciência Síntese Abordagem holistica Stephen Covey (2004) Leadership Greatness Dar o exemplo, Descobrir o Caminho, Alinhar e Delegar sweet spot 4 dx Organizational Greatness Clareza, Comprometimento, Tradução, Habilitar, Sinergia, Responsabilidade Birth-gifts (dons naturais): Liberdade e poder de escolha; Princípios; 4 Inteligências

13 Birth-Gifts (dons de nascença) Liberdade e Poder de Escolha Princípios 4 inteligências

14 1. Liberdade e Poder de Escolha Estimulo Liberdade de escolha Resposta

15 2. Princípios ou Leis naturais Autoridade moral utilização da nossa liberdade de escolha, de acordo com os princípios e as leis naturais. É a essência de um líder, no caminho da grandiosidade. Num inquérito efectuado a pessoas, realizado pela Franklin Covey, foi perguntado qual era a principal qualidade de um líder, numa lista de 12 atributos, imaginem os resultados 1º lugar: Integridade ( pessoas, identificaram a integridade como a principal qualidade de um líder, em 2º lugar aparece a qualidade de comunicação, obtendo apenas metade das respostas)

16 2. Princípios ou Leis naturais Principio do Gigante Emocional Qualquer que seja a imagem que um líder tem de si próprio, esta vai disseminar-se por toda organização Principio do Investimento De inicio, faz-se mais do que se recebe mas, no final, é-se pago por mais do que aquilo que se faz Principio da Atracção O Homem atrai aquilo que pensa e sente. Torna-se aquilo que pensa e sente Principio da Duplicação Devemos manter as coisas simples. Quanto mais complicado é o líder e as tarefas da organização, mais difícil será duplicar Principio da Contribuição Na vida e nas empresas, nós recebemos aquilo que damos. Palavras chave: partilhar e interessar-se pelos outros

17 4. Espiritual - Integridade (faz o que promete) - Contribuição (p/ causas) - Voz interior (integrar talentos naturais no trabalho) 3. Quatro Inteligências 3. Emocional - Pró-actividade - Começarmos já com o final na nossa mente - Definirmos prioridades e vivermos de acordo com elas - Procurarmos compreender p/depois sermos compreendidos - Procurar que todos ganhem e encontrar sinergias 2. Mental -Formação continua, disciplinada e sistemática - Pensar fora da caixa - Aprendermos enquanto ensinamos e agimos 1. Física -Nutrição equilibrada -Praticarmos exercício -Relaxarmos, descansarmos - Hidratação

18 Perform in the Storm L i d e r a n ç a Objectivo: ü Manter uma alta performance num clima de exigência crescente Conceitos Chave: ü ü A energia, é um activo fundamental para obtermos uma performance de alto nível, em sintonia com o WL Balance Comprometimento Total optimização da energia para garantir uma performance elevada, num clima de exigência crescente 26% Totalmente comprometidos 55% descomprometidos 19% activamente descomprometidos ü ü ü ü Fisicamente Energizado Mentalmente Focado Emocionalmente Conectado Espiritualmente Alinhado Estudo sobre o grau de compromisso no local de trabalho Gallup Organization (2001)

19 Perform in the Storm L i d e r a n ç a Comprometimento Total: ü ü ü A energia que contribui para o comprometimento total é renovada e armazenada em períodos estratégicos de recuperação A alta performance sistemática é alcançada quando assumimos a mentalidade de um sprinter (e não de um maratonista) A maioria dos seres humanos estão understrained (stress insuficiente) do ponto de vista físico e espiritual e overtrained do ponto de vista mental e emocional (recuperação insuficiente)

20 Personal Greatness Visão, Disciplina, Paixão e Consciência

21 As mais elevadas Manifestações das 4 inteligências 1. Mental (QI) - Visão 2. Física - Disciplina 3. Emocional - Paixão 4. Espiritual - Consciência

22 Desenvolvi/ Pessoal Pessoa Total Dons Naturais Liberdade de escolha, Princípios, 4 Inteligências Pessoa Fragmentada Visão Disciplina Paixão Consciência Entropia Pessoal Vitimização, Complacência, Espelho Social, Ego Grandiosidade Mediocriade

23 Likeability (amabilidade) factor Autêntico ~ faz o que apregoa? LIKEABILITY (amabilidade) factor Capacidade consistência de entre criar as atitudes nossas crenças positivas e nas outras nossas pessoas, acções através da transmissão de benefícios emocionais e físicos 3 níveis: coerência; comunicar princípios; listar o top 10 Empático ~ será que me entende? Pessoas positivas e amistosas são de vista mais das outras produtivas, pessoas porque possuem uma melhor capacidade de Relevante comunicação. ~ sim, e então? analisar as diversas situações através do ponto ligação com Study os in melhores the University interesses, of Michigan desejos (2003) e necessidades das outras pessoas 3 níveis: contacto; interesses mútuos; valor A AMABILIDADE é o principal elemento prognóstico que ilumina, consistentemente, Amistoso ~ amigo ou inimigo? os resultados finais capacidade das de eleições. comunicar abertura e de transmitir as boas vindas às outras pessoas You ve got to be believed to be heard, Bert Decker

24 Personal Greatness Visão, Disciplina, Paixão e Consciência Leadership Greatness Dar o exemplo, Descobrir o Caminho, Alinhar e Delegar

25 Liderança ou Gestão? Lideramos pessoas! Gerimos e Controlamos coisas! Que coisas? dinheiro, custos, informação, tempo, estruturas, processos, sistemas, recursos físicos, instalações, ferramentas

26 1. Teorias dos traços - Barnard (1926); Bingham (1927); Page (1935); Locke (1991). 2. Teorias situacionais Bogardus (1918); Hocking (1924); Hersey & Blanchard (1972). 3. Teorias contingenciais Fiedler (1967); Fiedler, Chemers, & Mahar (1976). 4. Teorias do líder carismático House (1977); Kets de Vries (1988); Maxwell (1999) 5. Teorias da complexidade Stacey (1999); Griffin (2001) 6. Teorias holísticas DePree (1989); Keifer (1992); Etzioni (1993); Hawley (1993); Fairholm (1997); Covey (2004)

27 4 papeis da liderança (são as 4 qualidades da liderança pessoal) Desc. o caminho Alinhar Delegar Dar o exemplo Visão Disciplina Paixão Consciência

28 Problema: sem visão - não existe uma visão, nem um sistema de valores partilhado Sintomas: agendas escondidas, jogos políticos, caos, ambiguidade Solução: Descobrir 1 Descobrir o Caminho o Caminho Acções (apenas para situar, matéria já dada): 1.1. Visão 1.2. Missão 1.3. Valores 1.4. Estratégia

29 Problema: sem disciplina - desalinhamento Sintomas: sentimentos de injustiça, rivalidades interdepartamentais, burocracias, excesso de regras, hipocrisia Solução: Alinhar objectivos e sistemas 2 Alinhar Acções: para a obtenção de resultados 2.1. Recrutamento e Selecção de Talentos 2.2. Sistema de recompensas 2.3. Mentoring e Coaching 2.4. Balanced Scorecard (apenas para situar, matéria já dada) 52% dos inquiridos no xq data, afirma que existe um gap (fosso) entre a visão e os valores comunicados pela empresa e os sistemas e processos implementados

30 2 Alinhar 2.1. Recrutamento e Selecção de Talentos - TRADICIONAL 1º passo outsourcing de uma empresa especializada em recrutamento Acção : recrutamento e 1ª selecção 2º passo Entrevista individual com o líder da equipa Acção : 2ª selecção 3º passo Entrevista de grupo com líder de departamento e o líder da empresa Acção : última selecção

31 2 Alinhar 2.1. Recrutamento e Selecção de Talentos - INOVADOR 1º passo: Fontes de recrutamento: Parceria com Universidades Chave e Empresas Especializadas (ex. Manz) alvo: estudantes Capitão de equipa: Apresentação da Marca, seguida de sessão de esclarecimento c/alunos. Entrevistas pessoais informativas c/alunos que demonstram interesse (custos suportados p/estudantes) Parcerias com empresas de organização de eventos dirigidos a profissionais alvo: profissionais Anúncios de recrutamento nos meios - alvo: misto Acção: Recrutamento

32 2 Alinhar 2.1. Recrutamento e Selecção de Talentos - INOVADOR 2º passo O(s) capitães de equipa, entrevistam todos os candidatos qualificados e seleccionam os melhores. Os melhores são convidados a estar presentes na 2ªfase (Big Week) Acção: 1ª selecção

33 2 Alinhar 2.1. Recrutamento e Selecção de Talentos - INOVADOR 3º passo Big Week 6ªf à noite: jantar e discurso do líder Sábado de manhã: entrevistas individuais com cada um dos líderes Sábado de tarde: os lideres e os RH (se for o caso), juntam-se e decidem quais são os candidatos que passam à fase seguinte Acção: 2ª selecção

34 2 Alinhar 2.1. Recrutamento e Selecção de Talentos - INOVADOR 4º passo Domingo: desafios Outdoor com os candidatos 3 dias seguintes (2ª, 3ª e 4ªf), desafios práticos inerentes ao cargo, no Health Club São acompanhados pelo Capitão de equipa (e pelos RH, se for o caso). Acção: -avaliação dos skills práticos -avaliação da IF, IM, IE e IEsp. (A.holistica)

35 2 Alinhar 2.1. Recrutamento e Selecção de Talentos - INOVADOR 5º passo Entrevista de grupo com os lideres - já aconselhados. A decisão final será tomada, depois de haver nova interacção entre os lideres e o grupo. Acção : selecção final Todos os candidatos que chegarem ao 4º passo, mesmo não tendo sido escolhidos, recebem uma anuidade gratuita no clube.

36 2 Alinhar 2.1. Recrutamento e Selecção de Talentos 2 Perguntas essenciais a fazer pelo líder, nas entrevistas individuais: 1. Fazendo um apelo à sua primeira memória, o que gostava realmente de fazer e, ao mesmo tempo, fazia bem? e no 2º e 3ºciclo? e na universidade? e em projectos posteriores? 2. O sucesso que tem conseguido até esta etapa da sua vida deve-se, essencialmente, a que factor?

37 2 Alinhar 2.2. Sistema de Recompensas 1ªnoção: Remuneração Base - Competências (habilitações, experiência, responsabilidade inerente ao cargo, etc.) Remuneração Variável Resultados (alcança ou supera os resultados acordados)

38 2 Alinhar 2.2. Sistema de Recompensas 2ªnoção: Equidade interna Existe uma harmonização das recompensas atribuídas internamente? Equidade externa As recompensas estão acima da média do mercado? Equidade contingencial os bónus que são atribuídos, estão ligados à obtenção de resultados?

39 2 Alinhar 2.2. Sistema de Recompensas Benefícios (melhores práticas): Prenda no dia do aniversário e do casamento Apoio psicológico pago p/empresa Dispensa de 2 dias por mês (remunerados) p/ serviços de cidadania Atribuição de pontes Dispensa do colaborador no dia do aniversário (c/remuneração) Infantário nas instalações ou subsídio de creche Licença de maternidade e paternidade c/ garantia de emprego por um período superior ao mínimo legal

40 2 Alinhar 2.2. Sistema de Recompensas Benefícios (melhores práticas): Saída, às 13h de 6ªf Ginásio nas instalações ou patrocínio da mensalidade num HC Disponibilização do serviço de conveniência e- bairro (inclui um conjunto de serviços de apoio ao colaborador, desde a entrega de documentos, lavandaria, sapataria, lavagem do carro, baby sitting, take away, transporte de crianças, revelação de fotos, diligências administrativas, etc.) Pequeno almoço gratuito Fruta e água gratuitas, durante todo o dia Ajuda na aquisição de bens essenciais (casa, carro, etc.) Informação disponibilizada pela Great Place to Work

41 2 Alinhar 2.2. Sistema de Recompensas Resultados da implementação de um inovador sistema de recompensas e benefícios (melhores práticas) Microsoft 92% dos colaboradores diz estar satisfeito com o worklife balance Regalias a destacar no WL balance: E-bairro, HC na empresa, flexibilidade de horários, disponibilização de jardins-de-infância nas instalações, parques infantis para os filhos dos colaboradores, parttime para mamãs, WS gratuitos de gestão do stress (em casa e no trabalho)

42 2 Alinhar 2.3. Mentoring e Coaching Mentoring Processo de formação e manutenção de relações positivas (e de desenvolvimento), entre o mentor e a pessoa júnior - apadrinhamento do colaborador Coaching processo através do qual o líder induz os seus empregados a executarem o seu trabalho do melhor modo possível acreditando neles, ajudando-os a adquirirem os conhecimentos necessários para tal

43 2 Alinhar Mentoring Funções do mentor - 2 tipos (Kram, Mentoring of work) 1. Carreira Patrocinar; Dar exposição e visibilidade; Coaching; Proteger; Atribuir tarefas desafiantes 2. Psicosociais Dar o exemplo; Dar feedback construtivo; Aconselhar; Ser amigo

44 2 Alinhar Coaching Executivo como Coach Papeis: - enfatizam o auto-desenvolvimento e a autodescoberta dos colaboradores - facultam-lhes modos construtivos de alcançarem melhorias - delegam-lhes competências e desafiam-nos - estabelecem objectivos realistas suficientemente ambiciosos mas concretizáveis - são bons ouvintes - são bons observadores dos seus colaboradores - denotam boas competências analíticas para avaliarem as oportunidades de melhoria - apresentam boas competências comunicacionais e dão feedbcak de qualidade

45 2 Alinhar Coaching Executivo como Coach 3 estratégias de actuação: - Escuta Activa qual é a história? Qual é a mensagem subjacente? - Silêncio deixe o silêncio falar por si; deixe o silêncio aconselhar a próxima questão - Enfoque Positivo liberte-se das suposições acerca da pessoa com que está a interagir e encare-a com um espírito positivo;

46 2 Alinhar 2.4. Balanced Scorecard Componentes (breve recapitulação): Financeira Processos Mercado/Cliente Inovação/Aprendizagem

47 Problema: sem paixão centralização Sintomas: aborrecimento, raiva, medo, apatia, obediência maliciosa O que está a dificultar a delegação? Solução: Acções: Delegar libertar a paixão e o talento 3 Delegar 3.1. Orientação para Resultados 3.3. Acordos Win Win 3.3. Avaliação do Desempenho (360º feedback) 97% de gestores têm medo de perder o poder 93% dizem que os sistemas estão mal alinhados 92% de gestores diz não conhecer os skills necessários Inquérito efectuado a 3500 gestores de topo Franklin Covey

48 3 Delegar 3.1. Orientação para resultados Autonomia dirigida: pessoas responsáveis por resultados, que, dentro das guidelines, têm liberdade para escolher a melhor forma de os atingir, de acordo com os seus talentos naturais O gestor passa de controler a facilitador!: remove barreiras torna-se uma fonte de ajuda e apoio

49 3 Delegar 3.2. Acordos Win Win Acordo win win: é um acordo de cavalheiros individual não faz parte da descrição do cargo não é um contrato formal é escrito a lápis para se poder apagar e renegociar à medida que a organização e a pessoa evoluem (é livre) é dirigido ao coração e à mente das pessoas integra os objectivos a alcançar traduz a sobreposição explicita entre as 4 necessidades da organização e as 4 necessidades das pessoas (ver quadro)

50 3 Delegar 3.3. Avaliação do Desempenho 360º feedback 1ªnoção: Em vez das pessoas receberem feedback exclusivamente do seu líder (avaliação tradicional top-down), as pessoas passam a receber feedback, anónimo, de vários stakeholders (líder, colegas, seguidores e clientes). 32% das empresas já utilizam este sistema de feedback Society for Human Resource Management (2000) USA

51 3 Delegar 3.3. Avaliação do Desempenho 360º feedback 2ªnoção: Os primeiros 90º (25%) - relacionados com o alcance de objectivos financeiros Os restantes 270º (75%) - percepções dos diferentes stakeholders, acerca do profissional.

52 3 Delegar 3.3. Avaliação do Desempenho 360º feedback Na prática: 1. Cada profissional identifica as pessoas da empresa com as quais trabalha habitualmente. 2. A informação segue para a equipa (ou pessoa) que vai gerir toda a informação 3. Os colegas, o líder e os seguidores do profissional, assim como, determinados clientes da empresa, preenchem as fichas de avaliação existentes

53 3 Delegar 3.3. Avaliação do Desempenho 360º feedback Na prática: 4. O profissional avaliado preenche a ficha de auto-avaliação 5. A equipa (ou pessoa) encarregue por gerir o processo de feedback a 360º, trata a informação e envia-a para o líder do profissional (the book) 6. É realizada uma entrevista de desempenho com o profissional avaliado. Os inquéritos são confidenciais.

54 Problema: sem consciência - clima de desconfiança Sintomas: diz que disse, vitimização, ocultação de informação, lutas internas, jogam à defesa Solução: Dar 4 o exemplo Dar o exemplo Acções: 4.1. Trim-Tab (pequeno leme) 4.2. Carácter e Competência 4.3. Construir a Confiança 4.4. Procurar 3as alternativas

55 4 Dar o Exemplo 4.2. Carácter e Competência Carácter: Integridade significa que estamos integrados com os princípios naturais e intemporais. Cumprimos aquilo que prometemos, na data combinada 90% de todas as falhas de liderança, são falhas de carácter do líder Maturidade desenvolve-se quando a pessoa paga o preço da integridade e vence o seu próprio ego, permitindo-lhe ser, simultaneamente, corajoso e bondoso

56 4 Dar o Exemplo 4.2. Carácter e Competência Carácter: Mentalidade de abundância significa que, em vez de vermos a vida e o trabalho como uma competição, vemos a vida como um mar crescente de oportunidades, recursos e prosperidade. Não nos comparamos com os outros e ficamos genuinamente contentes com o seu sucesso. Aqueles com uma mentalidade de abundância, encaram os seus concorrentes como os seus mais importantes e valiosos professores.

57 4 Dar o Exemplo 4.2. Carácter e Competência Competência: Competência técnica significa que temos o skill e o conhecimento para desempenhar uma tarefa Conhecimento conceptual significa que somos capazes de ver a big picture, perceber como as diferentes partes se relacionam umas com as outras Interdependência significa que temos consciência que na realidade organizacional está tudo conectado De acordo com a XQ data, apenas 57% dos inquiridos afirma que a sua empresa faz aquilo que promete de forma consistente

58 4 Dar o Exemplo 4.3. Construir a Confiança Skills: Primeiro, procurar compreender Honestidade e abertura Cortesia Procurar que todos ganhem Clarificação das expectativas Lealdade aos ausentes (não dizer mal ) Apresentação de desculpas Receber feedback e transmitir mensagens na 1ª pessoa Perdoar

59 4 Dar o Exemplo 4.4. Procurar 3as alternativas 1ª regra: Estão disponíveis para procurar uma solução que é melhor do que aquela que ambos propuseram? 2ª regra: Nenhum dos dois pode expor o seu ponto de vista até ter expresso o ponto de vista da outra pessoa, até que ele/ela esteja satisfeito(a)

60 Descobrir o Caminho Cria ordem, sem a impormos (autoridade moral visionária) Alinhar Nutre a visão e a delegação de poder, sem a ordenarmos (autoridade moral institucional) Delegar Desbloqueia o potencial humano, sem motivação externa (autoridade moral cultural) Dar o exemplo Inspira a confiança, sem esperarmos que isso aconteça (autoridade moral pessoal)

61 Personal Greatness Visão, Disciplina, Paixão e Consciência Leadership Greatness Dar o exemplo, Descobrir o Caminho, Alinhar e Delegar Organizational Greatness Clareza, Comprometimento, Tradução, Habilitação, Sinergia, Responsabilidade

62 Traduzir os papeis da liderança e o trabalho, nos drivers de execução Organizational Greatness 1. Clareza 2. Comprometimento 3. Tradução 4. Habilitação 5. Sinergia 6. Responsabilidade

63 Personal Greatness Visão, Disciplina, Paixão e Consciência Leadership Greatness Dar o exemplo, Descobrir o Caminho, Alinhar e Delegar sweet spot 4 dx Organizational Greatness Clareza, Comprometimento, Tradução, Habilitar, Sinergia, Responsabilidade Birth-gifts (dons naturais): Liberdade e poder de escolha; Princípios; 4 Inteligências

64 sweet spot 4 disciplinas

65 1. Foco nos Objectivos Cruciais Como? em que medida o objectivo contribui para o(a)... Perspectiva dos Stakeholders - aumento da retenção de clientes - aumento as vendas - estimulação da paixão e da energia dos profissionais - impacto positivo junto dos parceiros do negócio Perspectiva Estratégica - criação de uma vantagem competitiva - apoio da missão e da visão da organização - a criação do efeito de alavanca sobre as competências chave Perspectiva Económica - aumento da facturação - redução de custos - aumento do cash flow - rentabilidade

66 2. Criação de um Scoreboard Regras: - Explicitar o resultado actual - Explicitar o resultado desejado - Explicitar o deadline - Afixá-lo num lugar visível para todos - Cada equipa deve ter um Scoreboard - Pode ter a forma de um termómetro, de um gráfico, de uma tabela, etc. - Deve ser actualizado, diariamente, semanalmente, ou mensalmente, pelos profissionais - Briefings semanais para análise Ex. De acordo com a XQ data, apenas 30% dos inquiridos afirma que se recorda de ter processos de medição clara na sua empresa

67 3. Tradução dos objectivos cruciais em acções especificas - Desmembrar os objectivos em novos comportamentos - Traduzir os novos comportamentos em tarefas diárias e semanais

68 4. Responsabilização de todas as pessoas da equipa - Relatório de triagem - Encontrar 3as alternativas - Limpar o caminho

69 Personal Greatness Visão, Disciplina, Paixão e Consciência Síntese Abordagem holistica Stephen Covey (2004) Leadership Greatness Dar o exemplo, Descobrir o Caminho, Alinhar e Delegar sweet spot 4 dx Organizational Greatness Clareza, Comprometimento, Tradução, Habilitar, Sinergia, Responsabilidade Birth-gifts (dons naturais): Liberdade e poder de escolha; Princípios; 4 Inteligências

70 Kinicki, A., Kreiner, R. (2008). Organizational Behaviour: key concepts, skills & best practices. McGraw-Hill Higher Education Marques, C., Cunha, M. (2000). Comportamento Organizacional e Gestão de Empresas. Publicações Dom Quixote Covey, S. (2004). The 8 th habit: from effectiveness to greatness. Simon&Schuster. Rego, A., Cunha, M., Oliveira, C., Marcelino, A. (2007). Coaching para Executivos. 2ª edição. Escolar Editora. Loehr, J., Schwartz, T. (2005). The Power of Full Engagement: Managing Energy, Not Time, Is the Key to High Performance and Personal Renewal. Free Press.

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