HR Analytics Impacto na gestão de pessoas e negócio

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1 HR Analytics Impacto na gestão de pessoas e negócio ExpoRH Março de 2015

2 1. Os recursos humanos são a função mais importante numa organização. Devem liderar os processos de transformação e mudança organizacional. 2. A performance das empresas tem uma relação directa com as pessoas que são contratadas, desenvolvidas e retidas na organização.

3 3. O firefighting diário das DRH não permite um reflexão periódica a nível estratégico. Adicionalmente, o papel dos RH nem sempre é valorizado pelas funções core.

4 4. Uma estrutura de analytics bem montada e com maturidade crescente, irá direccionar e valorizar todos os processos de RH, desde o recrutamento, competências, formação, carreiras, gestão de desempenho e planeamento da força de trabalho.

5 5. Uma estrutura de analytics pode mudar o paradigma da gestão de pessoas numa organização.

6 As maiores empresas mundiais estão a apostar na sua capacidade de ter insights da força de trabalho que permitam a optimização da gestão de pessoas e a tomada de decisões com impacto no negócio. 30% Apenas 30% dos CEOs afirmam que os RH estão a responder às expectativas e esperam um departamento de RH mais inovador e decisivo na performance da organização*. CEOs + 5 a 6% Empresas que utilizam Big data para tomar decisões são 5 a 6% mais produtivas e rentáveis***. 60% 60% das grandes empresas já estão a investir em HR analytics e a desenvolver centros de excelência**. empresas top performers utilizam 5 vezes mais sua 5xAs capacidade analytics que as empresas low performers****. Uma estrutura de analytics tem o potencial para apoiar decisões informadas na gestão de pessoas com impacto no negócio. Fonte: *ABRH 2º Maior congresso de gestão de RH 2014 **Forbes ***Erik Brynjolfsson, Lorin M Hitt, Heekuung Hellen Kim Strenght in numbers ****MIT, Sloan Management Review, IBM Institute for Business Value

7 Para tomar melhores decisões, é fundamental ter presente as perguntas que devem ser colocadas e então procurar a informação. A cadeia de valor do analytics O analytics trabalha da esquerda para a direita mas o pensamento subjacente deve partir da direita para a esquerda. É neste formato que a estrutura de analytics pode acrescentar valor ao negócio.

8 Este impacto no negócio não tem origem na ideia do analytics como um dashboard agregador de informação mas sim em insights que se traduzem em valor directo para a organização Dados + Contexto + Informação Conhecimento do negócio Insight Qual o impacto de uma acção de formação no crescimento do negócio? Quais as variáveis que impactam a liderança na minha empresa? Qual o custo do meu turnover? Qual o valor da optimização do planeamento da força de trabalho? Se recrutar melhor, qual o acréscimo nos resultados e o que posso fazer para recrutar melhor?

9 O analytics aplicado à gestão de pessoas já é um tema na agenda das empresas em Portugal. O potencial de transformação e valorização da função RH deveria posicionar esta capacidade no topo das prioridades. A Google tem mais de 30 pessoas a trabalhar em HR analytics e as políticas e processos de RH são apoiados por esta competência. A Starbucks e a Best Buy medem regularmente o engagement dos seus colaboradores e definiram um algoritmo que relaciona o engagement com os resultados financeiros das lojas. A Wallmart utiliza modelos preditivos de analytics para optimizar a retenção e engagement dos seus colaboradores. A Aol utiliza o HR analytics como a base da definição de prioridades e estratégia de gestão de pessoas. Uma infra-estrutura de analytics evoluída pode ser um factor diferenciador determinante e é uma das características das empresas com melhores performances.

10 A implementação de uma estrutura de analytics madura é um projecto a médio prazo que deve ser planeado desde o momento 0. Níveis de Maturidade HR analytics High-value Prescritivo 4 como podemos fazer acontecer? 4 3 O que irá acontecer? Quick-wins - reporting Preditivo 3 2 Porque é que aconteceu? Descritivo 1 Diagnóstico 2 1 O que aconteceu? Apesar dos níveis de maturidade inferiores já responderem a um conjunto de necessidades actuais das empresas, os níveis mais evoluídos são determinantes na mudança de paradigma da gestão de pessoas.

11 Para implementar a função HR analytics e chegar a um resultado final que reposiciona os RH como pivot do crescimento organizacional, é fundamental promover um planeamento detalhado da função analytics. Dashboard exemplo de uma solução implementada em território nacional.

12 Chegar a uma solução que promova esta disrupção na gestão de pessoas não é um processo tecnológico. É, principalmente, uma visão clara para a estrutura de analytics na empresa e o envolvimento dos stakeholders de negócio relevantes. ESTRATÉGIA E MODELO DE GOVERNO ESPECIFICAÇÃO TÉCNICA E FUNCIONAL IMPLEMENTAÇÃO DA SOLUÇÃO Identificar uma visão e uma estratégia para o HR analytics; Identificar as necessidades de negócio e o modelo evolutivo; Definir os principais processos e modelo de governo. Identificar e analisar as fontes de informação; Definir os KPIs e prototipar os reports; Definir a arquitectura e fluxos de informação. Planear detalhadamente o projecto a médio prazo Implementação tecnológica Identificação, envolvimento e engagement dos stakeholders relevantes

13 A definição de um modelo de competências é um bom exemplo para concretizar a mais valia da utilização de analytics na gestão de pessoas. Processo típico Notas sobre este processo: 1.Definição de competências transversais e específicas por grupo organizacional e funcional. 2.A definição é feita com base em entrevistas, workshops e benchmark. 3.São definidos níveis de avaliação e incorpora-se o Modelo de Competências nos processos de RH. A definição do Modelo de competências, como muitas políticas de RH, não sofreu grandes alterações nos últimos anos. Muitas vezes os modelos partem de competências gerais sem adaptação ao contexto da organização. Os colaboradores e chefias têm dificuldade na sua implementação e não valorizam o processo de avaliação de competências numa perspectiva de negócio. Não existe uma medição contínua da evolução das competências na organização como um todo nem se verifica o impacto nos resultados.

14 Em 2009 a Google desenvolveu o projecto oxigénio que, entre outros resultados, identificou as 8 características de um bom líder na Google. Processo Oxigénio resumido Resultados 1.Mapeamento dos líderes pelo cruzamento de dados cumprimento de objectivos, turnover e engagement. 2.Desenvolvimento de entrevistas/ workshops com líderes de equipa, colaboradores e chefias para identificar as características exclusivas dos melhores líderes. 3.Sistematização dos comportamentos e práticas associadas a cada característica. A Google identificou as características relevantes para um bom líder no contexto específico da Google. Por esse facto e pela relação directa com os resultados as áreas de negócio acreditam que se melhorarem as características identificas melhoram os seus resultados. O Modelo de competências definido é aplicado no recrutamento, formação, gestão do desempenho, decisões de promoção. Nos 2 anos após a implementação do novo modelo, todos os líderes melhoraram nos comportamentos definidos.

15 Notas finais 1. O tema HR analytics está na agenda da maior parte das Direcções de Recursos Humanos. 2. Deve deixar a agenda e passar para o pipeline como um dos projectos prioritários. 3. O primeiro passo pela criação de um business case específico e orientado para o vosso contexto. 4. Este pode ser um primeiro passo na transformação e valorização do posicionamento da gestão pessoas na vossa empresa. Muito obrigado João Almeida

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