GASTRONOMIA. 01/08/2012 Disciplina: Gestão de Pessoas. Docente: Profª Esp. Carla Queiroz.

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1 GASTRONOMIA 01/08/2012 Disciplina: Gestão de Pessoas [Este material é roteiro de estudo do Curso de graduação em Gastromia realizado pela UNIC. Docente: Profª Esp. Carla Queiroz.

2 1.1 Ementa Conceito e utilização da Gestão de Pessoas; Seleção e Recrutamento de colaboradores (RH); Relações Interpessoais e Trabalho em Equipe; Medicina em Serviços de Alimentação; Ética na Profissão. 1.2 CARGA HORÁRIA - 40 HORAS 1.3 Objetivos Proporcionar ao participante do curso uma compreensão global acerca do novo papel da gestão de pessoas Promover conhecimento sobre os seis importantes processos de gestão de pessoas Sensibilizar sobre a importância do relacionamento interpessoal nos processos produtivos; Proporcionar atividades que sensibilizem o participante a perceber a comunicação não verbal; 1.4 METODOLOGIA Aulas teórico-expositivas Apresentação e discussão de textos; Seminários Aulas práticas (Atividades em Sala, Produções individuais e em grupo, Cases, Dinâmica de Grupo, discussão e pesquisas sobre formas de se comunicar e divulgar novos produtos e serviços no meio empresarial). 1.5 CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO Avaliações sistemáticas, trabalhos escritos e seminários O grau total que pode ser atribuído ao aluno obedecerá à seguinte ponderação: 70 % por meio de avaliação institucional 30 % avaliação trabalhos desenvolvidos em sala de aula. 1.6 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA BASICA IDALBERTO, C. Gestão de Pessoas SYLVIA, V. Festão de pessoas. São Paulo: Atlas, Contato: carlaqueiroz65@gmail.com Página 2

3 P. R. S. Comportamento organizacional, 1990 AFOSTINHO M. Relações Humanas: Psicologia das relações interpessoais COMPLEMENTAR RIBEIRO, A. de L. Gestão de passoas. São Paulo: Saraiva, ISBN ABREU, E.S.; SPINELLI, M.G.N.Gestão de Unidades de Alimentação e Nutrição: um modo de fazer. SP: Editora Metha, ADIZES, Ichak. Gerenciando as mudanças: o poder da confiança e do respeito mútuo na vida pessoal, familiar, nos negócios e na sociedade. São Paulo : Pioneira, BATEMAN, T., SNELL, S. Management: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, BATITUCCI, Márcio Dayrell. Recursos Humanos 100%: a função RH no terceiro milênio. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, BOOG, Gustavo. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. Os novos dos negócios. Makron Books, cap. 01, p São Paulo, paradigmas do mundo CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. A gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo. 2º ed. Campus, cap. 02, p , Rio de Janeiro, CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: novo papel dos recursos humanos nas organizações. RJ: Elsevier, CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, DRUCKER, Peter Ferdinand. O melhor de peter drucker: o homem, a administração, a sociedade. São Paulo: Nobel, DUCK, Jeanie Daniel. O monstro da mudança nas empresas. 2º ed. Campus, Rio de Janeiro, DUTRA, Joel. Gesão de Pessoas, modelos, processos, tendências e perspectivas. Ed. Atlas, São Paulo, FONSECA, Marcelo Traldi. TECNOLOGIAS GERENCIAIS DE RESTAURANTES. 3 ed. São Paulo: Senac, Magnée, H. Administração Simplificada para pequenos & Médios restaurantes. São Paulo. Livraria Varela, Teixeira, S.M.F.G. all. Administração Aplicada às Unidades de Alimentação e Nutrição. 2. Ed., São Paulo: Livraria Atheneu Editora LTDA, WALKER, John R.; LUNDBERG, Donald E. O RESTAURANTE: conceito e operação. 3 ed. Porto Alegre/RS: Bookman, Contato: carlaqueiroz65@gmail.com Página 3

4 ZANELLA, Luiz C. RESTAURANTES: técnicas e processos de administração e operação. Caxias do Sul/RS: EDUCS, CURRÍCULO RESUMIDO PROFª ESP. CARLA QUEIROZ Carla Queiroz é psicóloga, especialista em gestão de pessoas nas organizações, mestranda em Psicanálise, educação e sociedade, atua na área Organizacional e Desenvolvimento de Pessoas. Consultora responsável pelo Projeto Célula de emprego pela FGV, Analista de Recursos humanos da franqueada Coca-Coca em Mato grosso, gerente de recursos humanos na CDL Cuiabá e coordenadora de recursos humanos da franqueada O Boticário de Cuiabá. Nestas atividades profissionais foi responsável por toda gestão de Pessoas e Treinamento em programas de qualidade e atendimento ao público e analista de cargos e salários, responsável principalmente por programas de Qualidade de Vida no Trabalho. Atualmente é gerente de RH e professora universitária de cursos de graduação e pós graduação em diversas áreas do conhecimento, supervisiona e orienta projetos de conclusão de curso Contato: carlaqueiroz65@gmail.com Página 4

5 Gestão de Pessoas passada a limpo Gestão de Pessoas Desafios, tendências e expectativas. Atualmente, ouvimos com freqüência falar sobre a velocidade das mudanças e sobre o como as empresas precisam se adaptar a cada momento. A sobrevivência destas organizações está diretamente ligada à sua capacidade de adaptação. As transformações e mudanças que vimos enfrentamos atualmente, seja estas ligadas aos diferentes campos das ciências ou a dimensões de nossas vidas cotidianas, tem provocado enormes desafios para a humanidade. Percebe-se nos discursos empresariais a grande preocupação em preparar as empresas para enfrentar mudança, o que tem levado os empresários a implementar práticas e modelos de gestão que incorporem abordagens mais flexíveis e ajustáveis ao contexto de mundo que vivemos. Todas as propostas de práticas de gestão esbarram na forma como as pessoas que compõem os quadros das organizações, percebem e incorporam, em suas atividades profissionais, as mudanças que estão sendo exigidas. A capacidade de mobilizar as pessoas, levando-as a compreender o processo de mudança que subjaz a organização, abrindo espaço para articularem conhecimentos, experiências, saberes e saberes-fazer, requer novas posturas dos empresários e das pessoas que atuam na AREA DE GESTÃO DE PESSOAS. Segundo WOOD (2000), os consumidores estão mais exigentes, cresce cada vez mais o número de competidores, está havendo uma redução no ciclo de vida dos produtos, busca pela qualidade de produtos e serviços, diminuição nos níveis hierárquicos, está sendo enfatizado a importância da motivação da força de trabalho e de sua qualificação. Diante deste panorama geral, WOOD (2000) nos fala sobre os processos de intervenção organizacional. Estes processos, segundo ele, respondem às necessidades das organizações de implementarem mudanças planejadas. Para que possamos compreender como vem se constituindo a gestão de pessoas nas empresas, fazse necessário revisar as principais tendências que delineiam no contexto externo das organizações, visando identificar as origens de algumas premissas e conceitos em curso no âmbito organizacional. A primeira tendência é a globalização, pois todos sabemos que o atual processo de desenvolvimento socioeconômico está caracterizado pela busca constante de novos mercados. Contato: carlaqueiroz65@gmail.com Página 5

6 Esta fato obriga as organizações a buscarem expansão se seus mercados, instalando em outros países. Por trás desta busca, há duas questões relevantes: Abrir novos mercados efetuando negócios em outros territórios; Reduzir custos de produção. A Globalização aliado com avanço tecnológico traz como conseqüências para as empresas a ampliação da concorrência do mercado. Antes o capital, a terra e a mão-de-obra eram suficientes para produzir retornos a organização. Hoje este fatores são complementados por outros como, o CONHECIMENTO, O CAPITAL DE RELACIONAMENTO, A INFORMAÇÃO, O CAPITAL HUMANOS E O INTELECTUAL. A tendência hoje, no que concerne a gestão de pessoas, é deslocar o foco sob o controle das pessoas para enfatizar o processo de desenvolvimento pessoal e profissional. Outro fator que não se pode deixar passar é o fator mudança provocado pelo ambiente externo que provocam mudanças no sistema de valores que, por sua vez, trazem, como conseqüência, modificações profundas na prática de gerenciar as organizações. Veja o quadro abaixo estas mudanças. Mudanças nos valores humanos Mudanças nos valores sociais Mudanças nas organizações DE Todas as pessoas são iguais; Individualismo Ignorância; Isolamento/centralização Orientação para produto; Governo limitado. Especialização funcional; Tomada de decisão autoritária; Tarefas individualizadas; Informação vertical PARA Todas as pessoas são diferentes; Participação; Trabalho como fonte de auto realização; Educação continua; Participação/Compartilhamento. orientação para o mercado/comunidade; Governo onipresente. Especialização genérica c/abordagens interdisciplinares; Tomada de decisão democrática; Trabalho em equipes; Informação funcional/disponível com tempo real. Fonte: Adaptado de Brevoord, p.31 Contato: carlaqueiroz65@gmail.com Página 6

7 MUDANÇA ORGANIZACIONAL um resgate histórico. Para escrever sobre a mudança como processo que se faz iminente no mercado atual, faz-se necessário promover um resgate histórico do contexto empresarial e do paradigma que determinava as ações de mercado no fim do século XIX início do século XX, bem como definir o termo paradigma Assim pode-se compreender como as empresas chegaram ao modelo empresarial atual. Paradigma de acordo com BOOG (1999), é uma forma de expressar valores, crenças, referências e mitos que orientam nossas vidas, dando consistência às nossas ações individuais, grupais e empresarias. De acordo com CHIAVENATO (2004), as empresas tiveram três momentos de desenvolvimento de paradigmas, a Era de Industrialização Clássica, Era da Industrialização Neo Clássica e a Era da Informação, definidas pelo autor respectivamente: Era da Industrialização Clássica: período correspondente logo após revolução industrial que se estendeu até meados de 1950, primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial... Neste período as empresas passaram a adotar estrutura organizacional burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com ênfase na departamentalização funcional, centralização das decisões no topo da hierarquia e no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. Era da Industrialização Neo Clássica: Período que se estende entre as décadas de 1950 a Teve seu início logo após a 2º Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar mais rápida e intensamente... as transações comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para internacional... acentuando a competição entre as empresas... Passou do modelo burocrático para estrutural. Era da Informação: Início da década de 1990, época que se vive atualmente. A principal característica dessa nova Era são as mudanças que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas... Época em que todos dispõe de informação em tempo real, mas só serão bem sucedida as organizações capazes de tomar a informação e transformá-la rapidamente em oportunidade de um novo produto ou serviço, antes que outros o façam. ( CHIAVENATO, 2004) Diante destas três Eras da Industrialização descritas por Chiavenato (2004), em que momento podese perceber a existência da quebra do paradigma empresarial? Pode-se observar esta quebra ocorrendo na Era da informação, pois nesta, diferentemente do período clássico e neo-clássico, há uma valorização do potencial humano nas empresas, não mais como recurso, e sim como pessoa. Contato: carlaqueiroz65@gmail.com Página 7

8 Este novo enfoque na pessoa do trabalhador é o que proporciona às empresas transformar as informações em novos produtos e serviços na velocidade exigida pelo mercado. Atualmente segundo BOOG (1999), existem dois paradigmas em conflito o mecanicista e o holístico. Este último valoriza a pessoa do trabalhador, a empresa como um sistema aberto que influencia e é influenciada pelo ambiente externo. Pode-se entender que o mercado exige a visão holística das empresas, mas, muitas, ainda são regidas em suas culturas pelo paradigma mecanicista em que as pessoas eram vistas como recursos, engrenagens, técnicas da empresa e o poder era centralizado, com hierarquia piramidal. As empresas buscam a mudança do paradigma, mas ainda aplicam conceitos enraizados em sua cultura organizacional. Diante desta realidade de conflito e mudança descrita pelos autores Chiavenato (2004) e Boog (1999), percebe-se que há conflitos e resistências às mudanças impostas, pela Era da Informação que traz consigo a visão holística das organizações. O DESAFIO DA MUDANÇA De acordo com os fatos descritos até o momento, é chegada a hora de explanar a respeito da mudança organizacional que se faz necessária para atender a demanda e necessidade de mercado, pois, relembrando a Era da Informação descrita por Chiavenato (2004), traz consigo mudanças rápidas, imprevisíveis e turbulentas que atingem as organizações como um todo. É neste momento que pretende-se abordar o processo de mudança, seus efeitos, bem como o planejamento prévio deste processo. Um processo o de Mudança Mudar é um processo complexo, toda a mudança cria resistência e gera conflitos, de acordo com WOOD (2000), a dificuldade maior está em implementar as estratégias de mudança do que desenvolvê-las. O ambiente por si só, não provoca mudanças dentro da organização. São as pessoas que criam estratégias para que as mudanças se efetivem. Pessoas não são equipamentos, são seres que envolvem-se emocionalmente com seu trabalho. Geralmente, na visão de WOOD (2000), os líderes não gostam de lidar com o novo e desconhecido. Tentam lidar com situações novas com instrumentos antigos e conhecidos. A conseqüência é que a posição da organização se torna cada vez mais longe do ideal atual do mercado. A empresa, percebendo esta disparidade em relação ao mercado, busca soluções novas para questões novas. Dá-se a quebra de paradigmas. De acordo com DUCK (2001) mudar uma organização é um processo inerente e inevitavelmente humano e emocional... envolvendo vários estados emocionais medo, curiosidade, exaustão, lealdade, paranóia, depressão, otimismo, raiva, revelação, satisfação e amor. Mudar é um processo onde são vivenciados todos estes estados emocionais descritos pela autora. As fases da mudança são: Contato: carlaqueiroz65@gmail.com Página 8

9 Estagnação A empresa demonstra-se acomodada, produzindo somente o que já conhece, e com poucas ou nenhuma mudança, esta é a fase inicial, onde se produz a demanda de mudar ou a necessidade de mudar. Preparação: É a fase em que a decisão de mudar é tomada, anunciada e os planos para implementação começam a surgir. Implementação: é a fase como o próprio nome já diz onde o plano é colocado em ação, os líderes anunciam as tarefas gerais e novas diretrizes, novos processos. Neste momento é gerado uma reação em todos. Os sentimentos de ameaça, medo, exaustão e incerteza que apareceram na preparação juntam-se aos sentimentos de confusão, apatia, ressentimento, inadequação, e volatilidade, assim como alívio, excitação e reconhecimento...tudo mudou mas ao mesmo tempo nada realmente mudou... as pessoas ainda estão na defensiva. Determinação é a fase mais crítica do processo onde tudo está propenso a ruir... Os resultados de todos os esforços são evidentes, mas, a organização começa a vivenciar a fadiga da mudança, as pessoas ficam exaustas em despender energia para reavaliar seu trabalho diário e mudar sua forma de atuar... Os velhos processos convivem com os novos. Usufruto: É o momento em que todo o esforço é recompensado, as mudanças, novas estratégias são realmente implementadas e passam a fazer parte da cultura empresarial. (DUCK,2001) De acordo com a autora os gerentes devem estar atentos a cada momento da mudança, e, mais atento às pessoas, seus sentimentos, expectativas, bem como outros fatores que podem influenciar o processo de mudança. Segundo CHIAVENATO (1999), durante um processo de mudança, ocorre dentro de uma ambiente organizacional um campo de forças que atuam em vários sentidos. De um lado existem forças positivas que apoiam as mudanças e do outro forças negativas que resistem às mudanças. O sistema funciona dentro de um estado relativo de equilíbrio que é rompido quando ocorre uma tentativa de mudança. Esta passa a sofrer pressões positivas e negativas, criando um campo de forças que irá se sobressair dependendo de quais forças possuem maior intensidade. O agente de mudança, dentro desta visão, deve maximizar as forças positivas e minimizar as negativas para poder conduzir o processo de mudança com eficácia. Mudança Organizacional de acordo com MOGGI (1999), se dá em diferentes níveis ou dimensões empresariais. Nível de Identidade que corresponde a essência da empresa, relacionada a questões estratégicas como quem somos? Para onde vamos?; Nível das relações que corresponde ao clima de trabalho, atingindo diretamente a estratégia empresarial, pois, são pessoas que as executam; nível de processos, corresponde a produção e aos resultados; e o nível de recursos materiais da empresa. Observa-se que todos os autores convergem para um ponto a ser considerado para realização da mudança. É que esta é um processo complexo e abrangente, que envolve a cultura organizacional, ou seja, a empresa como um todo. Contato: carlaqueiroz65@gmail.com Página 9

10 O que está acontecendo?? Diante do que foi posto até agora é importante questionarmos, o que está acontecendo nas organizações, no mundo e no cenário?? A resposta a este questionamento é simples, pois a nova lógica das organizações é: 1.Cadeias de comando mais curtas. 2. Menos unidade de comando. 3. Amplitudes de controle mais amplas. 4. Mais participação e empowerment. 5. Staff como consultor e não como executor. 6. Ênfase nas equipes de trabalho. 7. A organização como um sistema de unidades de negócio interdependentes. 8. Infoestrutura. 9. Abrandamento dos controles externos às pessoas. 10. Foco no negócio básico e essencial (core business). 11. Consolidação da economia do conhecimento As organizações focadas no futuro e no seu destino estão sintonizadas com os seguintes desafios: 1.Globalização: visão global do negócio para mapear a concorrência e avaliar a posição relativa dos produtos e serviços. O benchmarking deixou de ser local ou regional. O refrão é pensar globalmente e agir localmente. 2. Pessoas: preocupação em educar, treinar, motivar, liderar as pessoas incutindo-lhes o espírito empreendedor e oferecendo-lhes uma cultura participativa ao lado de oportunidades de plena realização pessoal. A organização indica os objetivos que pretende alcançar, focaliza a missão e visão e oferece oportunidades de crescimento que fortaleçam seu negócio. Pessoas são parceiros e colaboradores e não funcionários batedores de cartão de ponto. 3. Cliente: capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela. As organizações bem sucedidas têm intimidade com o cliente, conhecem as mutáveis características, necessidades e aspirações de sua clientela. 4. Produtos/serviços: necessidade de diferenciar produtos e serviços em termos de qualidade e atendimento. Os P&S estão ficando cada vez mais parecidos verdadeiras commodities. A Contato: carlaqueiroz65@gmail.com Página 10

11 vantagem competitiva consiste em agregar elementos adicionais como qualidade e atendimento para diferenciá-los em relação aos concorrentes. 5. Conhecimento: na Era da Informação o recurso organizacional mais importante o capital financeiro cede o pódio para o capital intelectual. É o conhecimento e sua aplicação que permite captar a informação disponível para todos e transformá-la em oportunidade de novos P&S antes que os concorrentes o façam. 6. Resultados: necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e aumentando receitas. Visão do futuro e focalização em metas a serem alcançadas são imprescindíveis. 7. Tecnologia: necessidade de avaliar e de atualizar a organização para acompanhar e aproveitar os progressos tecnológicos. Organizações excelentes não são as que detêm a tecnologia mais avançada, mas aquelas que sabem extrair o máximo de suas tecnologias atuais. O preparo e a capacitação das pessoas está por trás disso. Tudo está em estado de mudança e nada fica como está. A permanência é coisa do passado. A única constante é a mudança. Diante do conteúdo posto, cabe-se pensar em: Gestão de Pessoas Estratégica A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. Contato: carlaqueiroz65@gmail.com Página 11

12 A investimento das organizações com relação à adaptação e mudanças é alto, portanto torna-se necessário pensarmos sobre: Quanto custa recrutar, selecionar e contratar um profissional inadequado à estrutura de sua empresa? Os salários e benefícios praticados por sua empresa são compatíveis com o mercado ou você corre o risco de perder um de seus talentos para a concorrência? Qual é o retorno obtido sobre os investimentos em treinamento e desenvolvimento profissional? A SUA ÁREA DE RH ATUA COMO PARCEIRA, ENVOLVENDO-SE DIRETAMENTE NA PRODUTIVIDADE, QUALIDADE E RENTABILIDADE DE SEU NEGÓCIO? Os fatores citados acima, leva-nos a pensar, qual é a função da gestão de pessoas?. Em amplo aspecto a função da gestão de pessoas é: Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; Proporcionar competitividade à organização; Proporcionar à organização, empregados bem treinados e bem motivados; Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalho; Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; Administrar a mudança; Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais: As pessoas como seres humanos; As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais; As pessoas como parceiras da organização. Contato: carlaqueiroz65@gmail.com Página 12

13 Os Processos da Gestão de Pessoas Processos de agregar pessoas Quem deve trabalhar na organização? Processos de aplicar pessoas O que as pessoas deverão fazer? Processos de recompensar pessoas Como recompensar pessoas? Processos de desenvolver pessoas Como desenvolver as pessoas? Processos de manter pessoas Como manter as pessoas no trabalho? Processos de monitorar pessoas Como saber o que fazem e o que são Processos de agregar pessoas recrutamento, seleção (contratar novas pessoas) Processos de aplicar pessoas Desenhos de cargos, avaliação de desempenho. Consiste em descrever as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar o desempenho. Orientação das pessoas e avaliação do desempenho. Processos de recompensar pessoas é a remuneração, os benefícios e serviços que a empresa dá ao funcionário em troca do trabalho prestado. Processos de desenvolver pessoas Treinamento, mudanças, comunicações. funcionário com treinamentos, cursos, ambiente de trabalho. È investir no Processos de manter pessoas Disciplina, higiene, Segurança e Qualidade de vida, relações com sindicatos. Processos de monitorar pessoas são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem bando de dados e sistemas de informações. A função de gestão de pessoas esta em fazer desenvolver estes processos para que a organização consiga se adequar ao cenário com constantes mudanças. Segundo Bitencurt (2004), as empresas precisam construir um coletivo organizacional a partir das diferentes aspirações, perspectivas e condições sociais e culturais trazidas pelas pessoas para dentro da organização, uma vez que é com base nessa teia de complexidade que terão de fazer acontecer Contato: carlaqueiroz65@gmail.com Página 13

14 processos relativamente homogêneos de produção, atendimento, vendas e geração de resultados sustentáveis. Para que haja sucesso é importante as ações estarem planejada de maneira que se faça cumprir sistematicamente os processos de gestão de pessoas. Contudo, cabe salientar que vários acontecimentos podem deixar a área de gestão de pessoas como centro de custos. 1º Processo em Gestão de Pessoas: Agregar pessoas Os processos de agregar pessoas constituem o primeiro grupo de processos da moderna Gestão de Pessoas. Eles podem se apresentar com uma enorme variabilidade nas organizações. Algumas delas ainda utilizam processo tradicionais e ultrapassados, enquanto outras lançam mão de processos avançados e sofisticados para escolher e trazer pessoas que venham fazer parte do seu quadro. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS Conceito de seleção de pessoas Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego Por que selecionar pessoas? Devemos selecionar porque existe uma variabilidade humana enorme, com diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano físico como no plano psicológico, fazendo com que se comportem de forma diferente uma das outras. Sendo assim, percebem situações de maneira diferente. RECRUTAMENTO Recrutamento: O que é? É um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização É o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo específico. Ele deve na anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado no qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos. Chiavenato (1999:92) Recrutamento interno: É aquele que atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro de uma organização, para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. Contato: carlaqueiroz65@gmail.com Página 14

15 Recrutamento externo: Atua sobre candidatos que estão no ARH, para submetê-los ao processo de seleção de pessoal. RECRUTAMENTO Técnicas de recrutamento externo: Anúncios em jornais e revistas especializadas Agências de recrutamento Contato com escolas, universidades Cartazes ou anúncios locais Apresentação de candidato por indicação de funcionários Consulta aos arquivos de candidatos Banco de dados de candidatos Recrutamento fechado: visa manter confiabilidade do nome da empresa Um exemplo: 1. Mercado de Trabalho (MT): é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações; é dinâmico e sofre contínuas mudanças, as quais influenciam as práticas de RH das empresas. Quando o MT está em situação de oferta (oportunidades de trabalho são maiores do que a procura delas), as organizações se vêem diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas são insuficientes para preencher as suas posições em aberto. Quando o MT está em situação de procura (oportunidades de trabalho são menores que a procura delas), as organizações se vêem frente a um recurso fácil e abundante: as pessoas que disputam empregos no mercado. Seleção como responsabilidade de linha e função de STAFF Linha: emitir a requisição do empregado, decidir quanto às características básicas do candidato, entrevistar os candidatos, avaliar e comparar os candidatos através dos resultados das entrevistas e das demais técnica de seleção, decidir a respeito da aprovação ou rejeição e escolher o candidato final ao cargo. Staff: recrutar, fazer as entrevistas de triagem, desenvolver técnicas de seleção mais adequadas, preparar e treinar os gerentes nas técnicas de entrevistar candidatos, aplicar testes psicométricos ou de personalidade (se necessário), assessorar os gerentes no processo seletivo (se necessário). Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos: levando-se em consideração que cada decisão sobre um candidato envolve o individuo em um determinado tratamento, a seleção de pessoal comporta três modelos de tratamento a saber: Modelo de colocação: 1 candidato para 1 vaga Modelo de seleção: vários candidatos para 1 vaga Contato: carlaqueiroz65@gmail.com Página 15

16 Modelo de classificação: vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato Identificação das características pessoais do candidato: Execução da tarefa em si: exige certas características humanas ou aptidões como: atenção concentrada para detalhes, inteligência geral, aptidão numérica, aptidão verbal, aptidão espacial, raciocínio indutivo e dedutivo. Interdependência com outras tarefas: atenção dispersa e abrangente, visão de conjunto, facilidade de coordenação, espírito de integração, resistência à frustração, iniciativa própria, etc. Interdependência com outras pessoas: relacionamento humano, habilidade interpessoal, colaboração e cooperação, quociente emocional, liderança de pessoas, facilidade e comunicação. O processo de seleção visa atender a três desafios: Ética do processo de seleção Suprir a oferta de mão-de-obra Atender às imposições organizacionais (preencher os requisitos do cargo, levando-se em consideração o perfil das características do candidato) TÉCNICA DE SELEÇÃO: Entrevista de seleção: É um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra. Como todo processo de comunicação, a entrevista sofre de todos os males: como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras para melhorar o grau de confiabilidade e de validade da entrevista há necessidade de construir um processo de entrevista e, para isso, devem-se treinar os entrevistadores. Tipos de entrevistas: Entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui um roteiro preestabelecido, visa obter respostas definidas e fechadas. Entrevista padronizada apenas nas perguntas: possui perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta (check-list). Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, embora as perguntas fiquem a critério do entrevistador. Entrevista não-diretiva: entrevista totalmente livre e que não específica nem questões nem as respostas requeridas. Provas de conhecimento ou de capacidade: avalia o nível de conhecimento geral do candidato, principalmente técnicos. Testes psicométricos ou de capacidade: avalia o comportamento no que tange as aptidões da pessoa. Contato: carlaqueiroz65@gmail.com Página 16

17 Teste de personalidade: visa determinar as características mensuráveis relacionadas com os aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa. Técnica de simulação: está centrada no tratamento em grupos (dinâmicos, etc) Dicas: Grafologia: É mais uma ferramenta complementar que auxilia o processo de seleção, é um estudo através da letra, escrita, onde pode identificar características e tendências a: Agressividade, motivação, dinamismo, sociabilidade, criatividade, inteligência, Alcoolismo, dependência de drogas e sinais de insinceridade, tendência roubos. O índice acerto é de 80 a 85%. Inteligência Emocional: Tem sido considerada como um fator fundamental na construção de Equipes bem sucedidas e no alcance de objetivos de carreira. Daniel Goleman, autor do livro Inteligência emocional descreve-a como: Ter sentimentos e usá-los; Gerenciar seu temperamento; Ser otimista e solidário; Conseguir a empatia com os sentimentos das outras pessoas; Esses traços são críticos para selecionar pessoas que devam trabalhar e conviver juntas. 2º Processo em Gestão de Pessoas: Aplicar pessoas Modelos de desenho de cargo Modelo clássico ou tradicional: surgiu com a Adm. Científica, pelos defensores da burocracia. Segue o modelo de sistema fechado e atende à teoria da máquina, uma vez que dá as pessoas o mesmo tratamento concedido às máquinas e recursos físicos. Modelo humanístico: foi desenvolvido à partir da experiência de Hawthorne. Cuidou apenas do contexto do cargo e não do conteúdo em si. Modelo contingencial: representa uma abordagem mais ampla e atual. Baseia-se nas cinco dimensões essenciais do cargo: variedade, autonomia, significado, identidade e retroação. Tais variedades provocam três estados psicológicos nas pessoas: percepção pelo significado, das responsabilidades pelos resultados e conhecimento dos resultados. Downsizing: eliminação de forma planejada dos níveis hierárquicos. Empowerment: fortalecimento das pessoas que trabalham em equipes com total responsabilidade por metas e resultados e total liberdade para tomar decisões (descentralização do poder) Contato: carlaqueiroz65@gmail.com Página 17

18 O empowerment seguido do downsizing tem por objetivo aumentar a autonomia dos funcionários do cargo. Exemplo das Informações contidas na descrição de cargo Titulo do cargo Sumário: são as responsabilidades do cargo como um todo Relações: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem contato com quem, trabalha com quais departamentos. Qualificações: nível de escolaridade, graduação, experiência profissional, requisitos físicos exigidos. Responsabilidades: tarefas a serem realizadas que dará subsídios à formulação do conteúdo do cargo. MODELAGEM DOS CARGOS ANÁLISE DE CARGOS Análise de cargos: O que é? É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente Fatores de especificações na análise do cargo É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente Requisitos Mentais instrução necessária, experiência anterior, iniciativa, aptidões. Requisitos Físicos esforço físico, concentração visual ou mental, destreza ou habilidades, compleição física. Responsabilidades por: supervisão de pessoas; material, equipamento ou ferramental; dinheiro, títulos ou documentos; contatos internos ou externos. Condições de Trabalho: ambiente físico de trabalho, riscos de acidentes. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: INFORMAÇÕES BÁSICAS Avaliação do desempenho: O que é? É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. -Por que avaliar o desempenho? -Porque toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho (chefe e funcionário); -Porque a organização precisa saber como as pessoas desempenham suas atividades (para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências, demissões) Contato: carlaqueiroz65@gmail.com Página 18

19 Benefícios para as organizações: -Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o alcance das metas estabelecidas e objetivos; -Enfatiza o indivíduo no cargo; -Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo funcionário e pela organização. Pontos fracos do processo de avaliação: -Quando é percebida uma situação de recompensa pelo desempenho; -Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma avaliação; -Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto; -Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação negativa do avaliador; -Quando a avaliação não agrega valor a ninguém. Quem deve avaliar o desempenho? Auto-avaliação. O gerente. O indivíduo e o gerente. A equipe de trabalho. A avaliação 360 graus. A avaliação para cima; a comissão de avaliação; o órgão de RH. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Benefícios para as organizações: Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o alcance das metas estabelecidas e objetivos; Enfatiza o indivíduo no cargo; Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo funcionário e pela organização. Pontos fracos do processo de avaliação: Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma avaliação; Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto; Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação negativa do avaliado; Quando a avaliação não agrega valor a ninguém. Quem deve avaliar o desempenho? Auto-avaliação; O gerente; Contato: carlaqueiroz65@gmail.com Página 19

20 O indivíduo e o gerente; A equipe de trabalho; A avaliação 360 graus; A avaliação para cima; A comissão de avaliação; O órgão de RH. 3º Processos de recompensar pessoas Como recompensar pessoas? A busca por reconhecimento e recompensa por trabalho ou atividade realizada é de ordem natural para os seres humanos. Cabe a organização identificar quais mecanismos de recompensa podem ser aplicadas aos colaboradores para que os faça sentir-lhe motivados e conseqüentemente aumente a produtividade. Os diversos tipos de recompensas: Recompensas organizacionais: financeira e não-financeira Recompensas financeiras: diretas e indiretas Recuperação financeira diretas: salário direto, prêmios e comissões Recuperação financeira indiretas: férias, gratificações, gorjetas, 13 salário, adicionais, horasextras, benefícios concedidos, entre outros. Recompensas não financeiras: oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento, autoestima, segurança no emprego, qualidade de vida no trabalho, promoções, etc. ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS Conceito de remuneração É a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais. É o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego. Os três componentes da remuneração total: Remuneração básica: salário mensal ou por hora Incentivos salariais: bônus e participação nos resultados Benefícios: seguro de vida, seguro saúde, refeições, etc Composição de salários Tipologia dos cargos na organização Contato: carlaqueiroz65@gmail.com Página 20

21 Política de RH da organização Composição de salários Fatores externos (ambientais) Fatores internos (organizacionais) Política salarial da organização Desempenho e capacidade financeira da organização Competitividade da organização Situação do Mercado de Trabalho Conjuntura Econômica Sindicatos e Negociações Coletivas Legislação Trabalhista Situação do Mercado de Clientes Concorrência do Mercado ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS Administração de salários: O que é? É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas na organizacional. Para que haja uma estrutura eqüitativa, faz-se necessário estabelecer o equilíbrio interno e o equilíbrio externo. Objetivos da administração de salários: Motivação e comprometimento do pessoal Aumento da produtividade Controle de custos Tratamento justo aos funcionários Cumprimento da legislação Avaliação e classificação de cargos É utilizada para assegurar o equilíbrio interno dos salários. A avaliação do cargo é o processo através do qual se aplicam critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma valorização relativa interna dos salários dos diversos cargos. Contato: carlaqueiroz65@gmail.com Página 21

22 A classificação do Cargo é o processo de comparar o valor relativo dos cargos afim de colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base em uma comparação sistemática e consistente. ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS Pesquisa salarial É baseada em amostras de cargos que representam os demais cargos da organização e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho. Os benchmarks jobs cargos amostrais, devem ser facilmente identificáveis no mercado e representar os vários setores de atividade da organização. Os critérios de seleção das empresas amostrais são: localização geográfica, ramo de atividade, tamanho e política salarial. Política salarial É o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos com a remuneração e benefícios concedidos aos funcionários Para que seja eficaz, a política salarial deve atender aos seguintes critérios: Ser adequada aos padrões mínimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical; Ser eqüitativa em relação a esforço, habilidade e capacidade profissional; Ser balanceada subornos a benefícios deve proporcionar um pacote total de recompensas; Ter eficácia quanto a custos em função do que a organização pode pagar; Ser segura os salários devem fazer com que os funcionários possam satisfazer as suas necessidades básicas; Ser incentivadora motivar o trabalho produtivo; Ser aceitável para os empregados sistema sazonal para empregados e organização. 4ª Processos em Gestão de Pessoas: Desenvolver pessoas O capital humano é o principal diferencial competitivo das organizações bem sucedidas. Em um mundo mutável e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizações precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovação e da concorrência. Para serem bem-sucedidas, as organizações precisam de pessoas espertas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São as pessoas que fazem as coisas acontecer, que conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam os serviços de maneira excepcional. Contato: carlaqueiroz65@gmail.com Página 22

23 Para conseguir isso, é imprescindível o treinamento e o desenvolvimento das pessoas. E as organizações mais bem sucedidas investem pesadamente em treinamento para obter um retorno garantido. Para elas, treinamento não é despesa, mas um preciso investimento. FUNÇÃO CAPACITAÇÃO Treinar tornar apto, destro, capaz, para determinada tarefa ou atividade, habilitar-se, adestrar. Capacitar tornar capaz, habilitar: os longos anos de estudo capacitaram-no para as recentes descobertas. Educar transmitir conhecimentos, instruir, cultivar o espírito, instruir-se, cultivar-se Treinamento - evolução Antigamente, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização, a partir dos cargos ocupados; Mais recentemente, passou a ser considerado como um meio para alavancar o desempenho no cargo; Modernamente, é considerado um meio para desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir para os objetivos da organização; treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização, aos clientes, aos fornecedores e à sociedade. Treinamento conceitos É o processo de ensinar aos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos ; É o processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes em função dos objetivos definidos; É um processo de assimilação cultural de curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes (CHA) relacionados diretamente à execução de tarefas (MARRAS, p. 2000). Treinamento objetivos Formação profissional: alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão, repassando os conhecimentos e práticas necessárias ao bom desempenho da função; Especialização: oferecer um campo de conhecimento ou prática específica dentro de uma área de trabalho para otimizar resultados; e Contato: carlaqueiroz65@gmail.com Página 23

24 Reciclagem: rever conceitos, conhecimentos ou práticas de trabalho, renovando-os ou atualizandoos, de acordo com as necessidades. Treinamento abrangência Aspecto técnico: requer a participação de todas as áreas. A homologação desses itens pelo setor cliente, garante à área de RH uma maior probabilidade de acerto nos resultados finais; Aspecto comportamental: requer adequar os padrões exigidos pela empresa. A área de RH deve ser a responsável prioritária pelos valores e informações que serão repassados, levando em conta o padrão de comportamentos e atitudes esperados pela empresa; Aspecto da aplicação: pode ser interno ou externo; reativo ou prospectivo (Levantamento das necessidades de Treinamento LNT). Treinamento técnicas Aula expositiva: o instrutor repassa oralmente a um grupo de treinandos os conhecimentos necessários ao saber. É uma técnica exigida em praticamente todos as ocasiões de treinamento, porém é um instrumento limitado didaticamente e, normalmente, vem acompanhada em conjunto com outras técnicas; Estudo de caso: pede-se ao treinando para analisar um case (caso-problema) apresentado pelo instrutor; após análise cuidadosa, ele deverá sozinho ou em grupo encontrar alternativas de solução. Trata-se de uma técnica interessante, pois desperta a criatividade ao tempo em que também promove a participação no processo decisório e instiga a familiarização com problemas reais do diaa-dia; Dramatização: utilizada em módulos nos quais há ênfase na análise comportamental e na reação de terceiros a uma certa situação. O treinando assume um determinado papel previamente estabelecido pelo instrutor, onde se busca muito mais trabalhar ângulos emocionais do que racionais; Workshop: técnica que reúne treinandos para explorar soluções grupais de problemas reais ou fictícios, do dia-a-dia. Estimula a criatividade, a participação e promove o comprometimento conjunto das decisões tomadas; Brainstorming (tempestade de idéias): técnica utilizada para provocar principalmente a criatividade e a rapidez de raciocínio dos participantes. Estimulados pelo instrutor, que indica um certo assunto, os treinandos de pronto expressam seu ponto de vista a respeito do assunto em pauta. A informalidade é o ponto alto dessa técnica, onde não há nenhum pré-requisito ou formatação que limite as idéias ou movimento dos participantes; Simulação: instrumento muito utilizado para operações técnicas, como máquinas, equipamentos, veículos (automóveis, aviões, etc.), onde pode-se aferir a habilidade motora e/ou visual do treinando e suas reações imediatas a certas situações propostas; Contato: carlaqueiroz65@gmail.com Página 24

25 Palestra: essa técnica é utilizada quando se deseja apresentar aos treinandos a opinião ou o conhecimento de uma pessoa em especial. Geralmente, o palestrante é alguém que domina profundamente um assunto e que foi convidado (ou contratado) para que os treinandos possam conhecer e debater com o palestrante detalhes do tema; e Conferência: segue o mesmo formato da palestra, diferenciando-se daquela pela maior formalidade com que é realizada a apresentação. Treinamento X Desenvolvimento Treinamento: orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. Visão de curto prazo. Desenvolvimento: focaliza geralmente os cargos a serem ocupados na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem processos de aprendizagem. Aprendizagem Representa uma mudança no comportamento da pessoa através da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e habilidades, com reflexos na melhoria do desempenho. Treinamento mudanças comportamentais Aumentar o conhecimento das pessoas: informações sobre a organização, seus produtos/serviços, políticas, diretrizes, regulamentos, missão e visão organizacional; Melhorar as habilidades e destrezas: orientar para a execução e operação de tarefas, manejo de máquinas, equipamentos e ferramentas; Desenvolver e/ou modificar comportamentos: mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade para com os clientes internos e externos; Elevar o nível de abstração: desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas e pensar em termos globais e amplos, além de estimular a criatividade. O PROCESSO DE TREINAMENTO Treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: Diagnóstico É o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Tais necessidades podem ser passadas, presente ou futuras; Devem ser observadas as informações relacionadas com os objetivos e estratégias da organização, os problemas de produção, os problemas de pessoal e os resultados da avaliação de desempenho, entre outros aspectos. Contato: carlaqueiroz65@gmail.com Página 25

26 Desenho do Programa de Treinamento Refere-se ao planejamento das ações de treinamento, de modo integrado e coeso, para atender as necessidades levantadas; Envolve responder a questões do tipo: quem deve ser treinado? Quem vai treinar? Como treinar? Em que treinar? Onde treinar? quando treinar? para que treinar? quais os recursos necessários?. Implementação ou Condução do Treinamento Refere-se à aplicação do programa de treinamento através da área de RH, ou por terceiros. Avaliação ou Controle de Treinamento É a monitoração do processo (avaliação e medição dos resultados); Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado; -Comparação da situação atual com a anterior; -Análise do custo X benefício. TECNOLOGIAS E TENDÊNCIAS DE CAPACITAÇÃO Recursos Os recursos audiovisuais podem ser utilizados pelos instrutores para tornar a comunicação mais eficiente. Quando bem utilizados, favorecem a concentração dos treinandos, a compreensão, a aplicação e a retenção de conhecimentos. Sua utilização excessiva, entretanto, acaba por torná-los, mais do que recursos auxiliares, direcionadores do processo didático. Tendências A tecnologia está influenciando sobremaneira a função treinamento, influenciando seus métodos e reduzindo custos operacionais. Alguns exemplos: Recursos audiovisuais: imagens visuais e informação em áudio são poderosas ferramentas de comunicação. O videocassete, o CD-ROM e o DVD permitem gravar aulas, mensagens e apresentações para serem repetidas posteriormente, em qualquer ocasião; Teleconferência: é um programa transmitido de um estúdio de televisão e recebido via rede aberta ou por parabólicas especialmente programadas para receber o evento. Destina-se a alcançar um vasto público que se encontra disperso geograficamente. Videoconferência: A videoconferência permite que duas pessoas (professor/aluno), mesmo estando em lugares diferentes possam conversar em tempo real, onde as pessoas podem se ver e ouvir simultaneamente. Contato: carlaqueiroz65@gmail.com Página 26