Relatório de Pesquisa

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1 Relatório de Pesquisa RP0506 outubro, 2005 PANORAMA DO DESENVOLVIMENTO VIMENTO DE LIDERANÇA EM EMPRESAS BRASILEIRAS Maria Elizabeth Rezende Fernandes Aline Souki Léo F. C. Bruno Marly Sorel Campos Marta Janete Campello Mozart Pereira dos Santos Centro Alfa Campus Aloysio Faria Av. Princesa Diana, 760 Alphaville Lagoa dos Ingleses Nova Lima, MG Brasil Tel.: Fax:

2 Agradecemos à TELEMAR pela parceria neste trabalho e apoio no desenvolvimento do conhecimento e formação de lideranças em empresas brasileiras FUNDAÇÃO DOM CABRAL DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS E EMPRESAS

3 Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras PANORAMA DO DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA EM EMPRESAS BRASILEIRAS EQUIPE DE TRABALHO COORDENAÇÃO DE PESQUISA: Maria Elizabeth Rezende Fernandes PESQUISADORES: Aline Souki Léo F. C. Bruno Marly Sorel Campos Marta Janete Campello Mozart Pereira dos Santos SUPORTE: Assistentes de Pesquisa: Patrícia Lage Becker Gabriela Jardim Centro de Informação Fundação Dom Cabral Estatística: Gauss Estatística & Mercado A equipe do Núcleo de Desenvolvimento de Liderança, coordenada pela professora Maria Elizabeth Rezende Fernandes, desenvolveu esta pesquisa com recursos provenientes da Telemar. Copyright 2005, Fundação Dom Cabral. Para cópias ou permissão para reprodução, contatos pelo telefone ou angelams@fdc.org.br. Reproduções integrais ou parciais deste relatório somente com a autorização expressa da FDC. É permitida a citação de dados, tabelas, gráficos e conclusões, desde que indicada a fonte. 1

4 Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO 1 - Posição hierárquica...15 GRÁFICO 2 - Tempo de permanência...15 GRÁFICO 3 - Tipo de controle de capital...16 GRÁFICO 4 - Porte das empresas...16 GRÁFICO 5 - Crença dos gestores acerca da natureza dos líderes...17 GRÁFICO 6 Público considerado líder nas empresas...18 GRÁFICO 7 Tempo de investimento no desenvolvimento de liderança...19 GRÁFICO 8 Presença de processo estruturado de identificação das competências em liderança...21 GRÁFICO 9 - Utilização de avaliação de desempenho, avaliação de potencial e programas de desenvolvimento individual nas empresas brasileiras GRÁFICO 10 - Efetividade dos programas de desenvolvimento de liderança...23 GRÁFICO 11 - Percepção do impacto dos programas de desenvolvimento de liderança nos resultados empresariais...24 GRÁFICO 12 Tempo de investimento x grau de impacto...24 GRÁFICO 13 Tipos de impacto...25 GRÁFICO 14 Mensuração dos resultados dos programas de desenvolvimento de liderança...25 GRÁFICO 15 Principais formas de mensuração...26 LISTA DE QUADROS, TABELAS E FIGURAS QUADRO 1: A mudança na natureza do desenvolvimento de liderança...13 TABELA 1 Responsáveis pelo processo de desenvolvimento de liderança...20 FIGURA 1 Estruturação das ações de desenvolvimento de liderança...20 FIGURA 2 Aplicação das competências de liderança nos processos de desenvolvimento...21 FIGURA 3 - Competências de liderança mais encontradas nas empresas brasileiras...22 FIGURA 4 - Mecanismos mais utilizados para o desenvolvimento de liderança...22 FIGURA 5 Pilares de sustentação das ações de desenvolvimento de liderança

5 Relatório de Pesquisa RP0506 SUMÁRIO INTRODUÇÃO...5 Objetivos do trabalho...5 Objetivo geral...5 Objetivos específicos...5 CAPÍTULO 1 DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES Desenvolvimento de liderança nas organizações: realidades e perspectivas Mecanismos de desenvolvimento de Liderança Identificação de competências de liderança Avaliação das ações de desenvolvimento de liderança e mensuração do retorno e impacto do investimento O futuro do desenvolvimento de liderança nas organizações Metodologia...14 CAPÍTULO 2 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA Análise dos resultados Crença dos gestores acerca da natureza dos líderes Público considerado líder nas empresas Tempo de investimento das empresas no desenvolvimento de liderança Responsáveis pelo processo de desenvolvimento de liderança Estruturação das ações de desenvolvimento de liderança Competências em Liderança Mecanismos adotados nos programas de desenvolvimento de liderança Efetividade dos programas de desenvolvimento de liderança Impacto dos programas de desenvolvimento de liderança nos resultados empresariais Mensuração do resultado dos programas de desenvolvimento de liderança...25 CONCLUSÕES...26 REFERÊNCIAS...28 ANEXO ANEXO

6 Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras INTRODUÇÃO A grande transformação no cenário empresarial nas últimas décadas provocou mudanças significativas nos modelos de negócios, o que trouxe consigo uma série de ambigüidades e contradições, desafiando as organizações a se reinventarem. No contexto em que a competição fica cada vez mais intensa, com condições similares de produtos e serviços e tecnologia disponível a todos, investir na gestão se torna uma condição sine qua non para a sobrevivência, crescimento e sustentabilidade das empresas. Esse investimento, principalmente direcionado à qualificação de gestores para uma atuação menos previsível, amplia-se para a formação e desenvolvimento de líderes. Diante de tantos novos desafios organizacionais, o papel da liderança ganha destaque não só no ambiente empresarial, mas também na academia, aumentando em todo o mundo o número de pesquisas sobre liderança e sobre o entendimento da natureza do desenvolvimento de líderes. Proliferam os métodos de desenvolvimento de liderança e aumenta o reconhecimento da necessidade de líderes emocionalmente maduros, com visão ampliada do seu papel no contexto social, capazes de balancear questões de trabalho e vida e de agregar valor às pessoas. A construção do conhecimento sobre desenvolvimento de liderança no contexto nacional requer uma investigação ampla desse fenômeno, em todas as suas facetas. Em resposta a essa necessidade, a FDC cria o Núcleo de Desenvolvimento de Liderança NDL para apoiar as empresas no desenvolvimento de lideranças mais efetivas, ancorando-se em três dimensões: a) individual diz respeito ao líder enquanto pessoa; b) organizacional refere-se ao exercício da liderança no processo de desenvolvimento das organizações; c) social relaciona-se ao papel da liderança na formação de sociedades mais justas. A pesquisa Panorama Atual do Desenvolvimento de Liderança em Empresas Brasileiras, que visa clarificar os fundamentos das ações de desenvolvimento de liderança nas empresas e mapear as práticas em vigor, é um passo necessário ao melhor entendimento da natureza desse fenômeno no contexto nacional. Seus resultados possibilitarão pavimentar o caminho a ser trilhado por aqueles interessados no aprofundamento do conhecimento e do processo de desenvolvimento de liderança nas empresas brasileiras. Objetivos do trabalho Objetivo geral Analisar o processo de desenvolvimento de lideranças nas empresas brasileiras de grande porte e suas conseqüências nos resultados empresariais. Objetivos específicos Identificar os fundamentos acerca das ações de desenvolvimento de liderança adotadas pelas empresas. Mapear o quanto as ações de desenvolvimento de liderança estão ancoradas em estratégias e programas estruturados. Rastrear e mapear os responsáveis pelas etapas do processo de desenvolvimento de liderança, e o estágio atual das práticas. Avaliar o impacto das ações de desenvolvimento de liderança na vida das empresas, com destaque para a gestão de pessoas e os resultados empresariais alcançados. CAPÍTULO 1 DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES Algumas teorias desenvolvidas no decorrer dos anos enfocaram o estudo da liderança e suas representações conceituais. Esses estudos conceituam diferentemente liderança e as formas de se localizar um líder. Também as estratégias e ações de desenvolvimento de liderança adotadas pelas empresas denotam diversidade, reproduzindo de forma nem sempre clara e consciente as crenças, idéias, concepções e teorias a respeito de liderança presentes na cultura e no ambiente organizacional. Essa pesquisa pretende, portanto, elucidar algumas das crenças subjacentes às práticas de desenvolvimento de liderança nas 5

7 Relatório de Pesquisa RP0506 empresas brasileiras, no que diz respeito a seu significado, natureza (nata ou inata, passível ou não de desenvolvimento), formas de desenvolvimento, efetividade das ações adotadas. De forma a possibilitar um melhor entendimento dos resultados da pesquisa, serão apresentados, a seguir, os referenciais teóricos que nortearam o seu desenvolvimento. Liderança diferencia-se de gerência. O gerente, no contexto organizacional, é quem planeja, organiza e controla as tarefas dos demais, dotado de uma autoridade formal concedida pelo cargo. Bowditch e Buono (1992) chamam a atenção para o fato de que o poder do gerente lhe é conferido pelo cargo, enquanto o poder do líder lhe é conferido pela sua capacidade de estimular pessoas. Conclui-se daí que existe uma linha tênue entre a ação de gestores e líderes nas organizações empresariais. O conceito de liderança está associado à capacidade de uma pessoa incentivar, estimular de forma a provocar motivação nas pessoas para a realização de objetivos, missão e visão empresariais. Simplificando, pode-se dizer que liderança é um processo social em que o destaque está na relação de influência de uma pessoa sobre um indivíduo ou grupo, em direção ao alcance de objetivos. Bennis (1996) e Kotter (1997) explicam que líderes são pessoas capazes de estabelecer uma visão de futuro, engajar as pessoas comunicandolhes essa visão e inspirá-las para que superem obstáculos. E quanto à natureza da liderança: as pessoas nascem líderes? Liderança se desenvolve? A resposta dada a essas questões, pela maioria dos estudiosos sobre o tema, é que liderança pode ser desenvolvida. Autores como Bennis (1996), Kouzes e Posner (2003) consideram que as pessoas trazem dentro de si o potencial de liderança. O grande desafio é desenvolvêlo. Esse desenvolvimento é um processo contínuo, longo e complexo que requer humildade diante dos próprios limites, determinação e persistência diante de frustrações e derrotas. Uma das características que diferenciam os líderes dos demais é o desenvolvimento contínuo do seu potencial de liderança. McCall, Lombardo & Morrison (1988) destacam que grande parte do desenvolvimento de líderes acontece no ambiente de trabalho, sendo os treinamentos em sala de aula um dos investimentos mais significativos na maioria das grandes organizações de hoje. Bennis (1996) chama a atenção para o desperdício do investimento em ações de desenvolvimento de liderança adotadas pelas empresas, quando não direcionadas a pessoas com força e vontade para se reinventarem diaa-dia. Líderes estão sempre aprendendo, vêem todas as experiências como experiências de aprendizado, e não apenas como seções de um curso ou um workshop formal. Buscam constantemente maneiras de se aprimorar e melhorar suas organizações. De acordo com Buus & Saslow (2005), um time de liderança treinado e capaz é a única maneira de assegurar que as companhias se adaptem e sobrevivam. Liderança e atividades de desenvolvimento de liderança são a ponte do presente para o futuro Desenvolvimento de liderança nas organizações: realidades e perspectivas As últimas duas décadas têm testemunhado uma explosão do interesse em desenvolvimento de liderança nas organizações. Desenvolver mais e melhores líderes individuais não é mais foco único do desenvolvimento de liderança. Cada vez mais, liderança é definida como o resultado de relacionamentos que focam nas interações entre líderes e colaboradores. O Center for Creative Leadership CCL define desenvolvimento de líderes como uma expansão da capacidade de uma pessoa fixar direções, criar alinhamento, e manter comprometimento de grupos de pessoas que compartilham trabalhos comuns. Mais do que simplesmente treinar novos conhecimentos, capacidades e habilidades, desenvolver líderes significa integrar novas molduras de ver o mundo e o seu papel (O CONNOR & QUI, 2004). 6

8 Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras Os vários estudos no campo da liderança revelam que os esforços e iniciativas para desenvolver líderes devem ser progressivos, dotados de estratégias que articulem uma variedade de práticas de desenvolvimento, atreladas aos imperativos estratégicos do negócio. Espera-se que tais iniciativas ofereçam suporte para a melhoria do desempenho do indivíduo, do grupo e do negócio. Os mecanismos utilizados têm procurado articular programas de treinamento, coaching e mentoring, ações de aprendizado, desenvolvimento de tarefas desafiadoras no ambiente de trabalho, dentre outros. Destaque é dado à combinação de instrução com um ambiente real de negócios de forma a propiciar o desenvolvimento de habilidades que possam ser aplicadas em questões organizacionais relevantes, em tempo real. Um dos aspectos fundamentais revelados pelos estudos é a adoção de uma abordagem direcionada às necessidades específicas de cada empresa, customizando as soluções para o desenvolvimento de suas lideranças, de forma proativa, focadas nas necessidades identificadas. Existem evidências de que as organizações de melhor performance usam essa aproximação proativa, desenvolvendo líderes que contribuam para alcançar os resultados dos negócios. Aspectos do contexto global ganham relevância, à medida que os líderes necessitam saber administrar os limites, penetrar em mercados estrangeiros e desenvolver suas equipes dentro dessa perspectiva (HERNEZ-BROOM & HUGHES, 2004; BUUS & SASLOW, 2005; SASLOW & BUUS, 2004). O crescente reconhecimento de que desenvolvimento de liderança envolve mais do que o simples desenvolvimento individual tem direcionado os esforços para um foco ainda mais abrangente, em relação ao contexto em que liderança é desenvolvida. Ganham espaço algumas considerações sobre a melhor utilização das competências em liderança e o equilíbrio entre questões de trabalho e vida pessoal. O Instituto Dinamarquês de Liderança e o Instituto Execsight de Desenvolvimento Executivo desenvolveram um estudo sobre o desenvolvimento de Liderança em Organizações Européias, em Foram realizadas entrevistas com chefes de treinamento administrativo/executivo, chefes de escritórios de aprendizado e vice-presidentes de departamentos de mais de 50 corporações com base na Europa, incluindo BAT, BMW, BP, Cadbury, Schweppes, Coca-Cola, Credit Suisse, Dell, Fujtsu Services, HP, IBM, Novartis, SAP, Swiss Re, TetraPak, UBS e Vodafone. Os resultados desse estudo revelam que desenvolvimento de liderança vem ganhando cada dia mais importância. Várias e diversas práticas de desenvolvimento vêm sendo adotadas, de forma contínua, privilegiando o desenvolvimento não só individual, mas também coletivo. O estudo deixa evidente a tendência em direção à integração das atividades de desenvolvimento de liderança com as atividades de desenvolvimento do negócio bem como o envolvimento e compromisso da alta administração. Estudos realizados por Hernez & Hughes (2004) apontam que tendências futuras incluem avanços potenciais em novas maneiras de pensar a natureza da liderança e do seu desenvolvimento. Destacam que as mais notáveis questões e tendências no campo de desenvolvimento de liderança nos últimos 20 anos dizem respeito não só à proliferação de novos métodos, mas também ao reconhecimento da importância de se tratarem questões emocionais do líder na sua relação com os demais Mecanismos de desenvolvimento de liderança A maior efetividade no desenvolvimento de liderança requer atividades integradas, diversificadas e articuladas com o trabalho e a estratégia do negócio. Uma clara tendência evidenciada por Hernez & Hughes (2004) é a integração de treinamentos formais, jornadas de reflexão, desafios no próprio trabalho, atividades como coaching, mentoring, ações de aprendizado, feedback 360º graus, dentre outras. O detalhamento de alguns mecanismos que vêm sendo adotados, no desenvolvimento de lideranças nas empresas, oferece uma compreensão do seu escopo, limitações e possibilidades. 7

9 Relatório de Pesquisa RP0506 Treinamentos formais Os treinamentos formais vêm sendo utilizados como um dos principais mecanismos de desenvolvimento de executivos. Statford Sherman e Alyssa Freas revelam que o mercado de treinamento de executivos valha US$ 1 bilhão apenas para os Estados Unidos. Saslow & Buus (2004), ao analisarem o resultado do estudo conduzido em 2004 pelo Instituto Dinamarquês de Liderança e pelo Instituto Execsight de Desenvolvimento Executivo em Organizações Européias, revelam que 89% investem em treinamento formal de liderança, e a maioria das empresas têm seus orçamentos controlados pelo setor de Recursos Humanos. Fica, entretanto, cada vez mais clara a pouca efetividade de tais treinamentos, se não estiverem acompanhados de processos que permitam reflexão e acompanhamento pessoal e feedback. Kouzes e Posner (2003) ressaltam a contribuição de tais eventos formais de desenvolvimento, à medida que propiciam o afastamento das atividades diárias, possibilitando outro ângulo de visão e outras fontes de estímulo na forma de ver o mundo e a si próprio. Entretanto, ressaltam que não basta propiciar o desenvolvimento de conhecimentos e habilidades se o processo não for acompanhado da motivação e do desejo, bem como do suporte de um coach no desenvolvimento da liderança. Pesquisas realizadas por Kouzes e Posner, no ano de 2003, em empresas ganhadoras do Prêmio Malcolm Baldrige, como a Motorola e a Solectron, indicam a importância do investimento formal de no mínimo 50 horas por ano. Nas empresas ganhadoras, esse investimento é, em média, de 100 horas de treinamento. Jornadas de Reflexão A reflexão é constantemente mencionada como fator crucial no aprendizado (MCCAULEY; VAN VELSOR, 2003; DELORS et al., 2004). Assim como Kouzes e Posner (2003) ressaltam a importância da reflexão na produção de insights e aprendizado sobre as experiências, Boyett e Boyett (1999) argumentam que é o exame da experiência pessoal de cada um, à luz de um encontro com as idéias, que tende a diferenciar as pessoas. A reflexão fornece subsídios tanto para a auto-avaliação ou identificação de aspectos a desenvolver como para extrair das experiências de desenvolvimento o conhecimento que poderá ser posto em prática. Jornadas de reflexão podem ser feitas pelo próprio indivíduo, ou ainda contar com o suporte de outras pessoas, como o gestor imediato ou um profissional com expertise na área de competência a ser desenvolvida. O suporte pode vir também de experiências de coaching, possibilitando uma clarificação das demandas e análise das mudanças pretendidas. Coaching Sessões de coaching envolvem aprendizados individuais de maneira prática, focados em objetivos, e mudanças comportamentais. Pode ser uma intervenção de curto prazo ou um processo mais extenso. Além de desafiar, o coaching pode ser uma fonte poderosa de suporte, à medida que possibilita encorajar e reorientar as pessoas numa direção. Para Ting & Hart (2004), o coaching mais eficaz permite a colaboração para avaliar e entender questões de desenvolvimento de modo a alterar obstáculos correntes enquanto se exploram novas possibilidades. As pessoas que estimulam o pensamento de outros estão assumindo o que Porché e Niederer chamam de coaching: (...) formulam perguntas, fornecem informações ou partilham filosofias e metodologias, observando o processo (2002, p. 5). Tais pessoas expõem os demais a diferentes perspectivas e os ajudam a explorar essas diferenças, fazendo-os refletir, questionar e rever suas premissas e posições. 8

10 Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras Mentoring Mentoring é definido como um compromisso, uma relação de longo prazo em que uma pessoa sênior dá suporte ao desenvolvimento pessoal e profissional de uma pessoa júnior. Pode ser um programa formal ou um processo informal de desenvolvimento. Kouzes e Posner (1995) argumentam que mentores, supervisores imediatos e os colegas são importantes fontes de aprendizagem. Os mentores, como patrocinadores e treinadores informais; os gestores, como fontes importantes de feedback e de exemplo. Reconhecem que as melhores fontes de desenvolvimento são aquelas que desafiam as pessoas. Kotter (2001) assinala que preparar as pessoas para posições de alta direção, em que precisem enfrentar desafios mais amplos, em termos de liderança, requer uma maior concentração e proximidade dos líderes seniores, freqüentemente por um longo período de tempo. Segundo ele, também os relacionamentos laterais são importantes, porque colegas podem relatar o que acontece em outras partes da organização, bem como podem propiciar feedback sobre o estilo e pensar em modos alternativos de lidar com os problemas. Ações de aprendizado São práticas organizacionais de desenvolvimento em que se trabalham questões importantes, em tempo real. Ações efetivas de aprendizado podem variar de um aprendizado tácito e sem facilitadores de trabalho até projetos de alto impacto de aprendizado para transformar pessoas e organizações (MARSICK, 2002). Tarefas e metas desafiadoras É uma forma eficaz de desenvolvimento de liderança. Organizações que apresentam uma performance acima da média geralmente buscam criar oportunidades desafiadoras, principalmente para pessoas relativamente jovens. Kouzes e Posner (2003) consideram o desafio o elemento mais importante para o fortalecimento psicológico, para o aprendizado e para o aperfeiçoamento da carreira, em qualquer estágio da vida profissional. Argumentam sobre a importância de propiciar às pessoas oportunidades para desempenhar tarefas novas e cada vez mais difíceis, ampliando as bases da experiência. Em muitos casos, a descentralização possibilita a atribuição de maiores responsabilidades nos diferentes níveis da organização, propiciando maior grau de autonomia para a gestão e tomada de decisão. A utilização de tarefas desafiadoras como parte do processo de desenvolvimento de liderança varia de ações mais simples, que proporcionem informações sobre as oportunidades de desenvolvimento disponibilizadas na empresa, a desafios cada vez maiores, incluindo sistemático programa de rotação de tarefas. Kotter (2001) ressalta a importância do aumento da abrangência de atuação, o que resulta em movimentos laterais, promoções para novas posições ou desafios na própria função. A participação em forças-tarefa, para, por exemplo, geração de novos produtos e serviços, é uma forma de gerar aprendizado, servindo para testar e preparar as pessoas com potencial de liderança. O atingimento de metas desafiadoras é um processo muito utilizado, mas que requer cuidados para que sirva de fonte de aprendizado. Alguns autores advertem o aspecto prejudicial de se utilizarem metas irrealistas como fonte de estímulo. Tais metas acabam servindo, sim, de fonte de pressão paralisadora. Para Kouzes e Posner (2003), as pessoas que mais conseguem extrair o que os outros têm de melhor são as que definem metas atingíveis e acreditam ter a capacidade de desenvolver os talentos dos outros. Feedback O feedback é uma prática importante que ajuda no desenvolvimento de líderes. Consiste em uma informação dirigida a uma pessoa sobre como seu comportamento está sendo percebido, visando 9

11 Relatório de Pesquisa RP0506 modificá-lo, reforçá-lo ou aprimorá-lo (MOSCOVICI, 1980). Pode ser realizado formal ou informalmente, através de feedbacks um-a-um ou do processo de feedback 360. O feedback é também um instrumento muito utilizado em atividades de coaching. Avaliação de desempenho Feedback 360 graus Essa talvez seja a tendência mais extraordinária no campo do desenvolvimento de liderança nos últimos anos. Esse método formal e estruturado permite coletar e processar informações sobre um gestor ou líder a partir de diversas fontes: pares, subordinados, chefe, pares do chefe, clientes ou fornecedores, conforme propõe Chappelow (2004). É primordialmente uma forma de analisar o desempenho da pessoa, e ao mesmo tempo uma fonte de desafio e de suporte ao desenvolvimento, possibilitando insights sobre como nortear seus esforços numa direção mais efetiva. Nas organizações empresariais que fazem avaliação de desempenho associada ao processo de gestão da performance corporativa, importantes subsídios podem ser colhidos como resultado das avaliações individuais e da somatória das avaliações das pessoas em posições de liderança. Buss & Saslow (2005), ao analisarem o estudo desenvolvido pelo Instituto Dinamarquês de Liderança e pelo Instituto Execsight de Desenvolvimento Executivo em Organizações Européias, analisam algumas práticas adotadas, cujo resultado será aqui retratado, no intuito de fornecer um referencial que possibilite ampliar a perspectiva de análise da pesquisa realizada em empresas brasileiras. Alinhar desenvolvimento à estratégia: começar com as estratégiaschave da organização e conduzir a análise dos gaps, de modo a determinar a carência/ déficit quanto à necessidade de talentos capazes de implementar as estratégias empresariais. A partir daí, criar um plano de desenvolvimento para os executivos. Muitos programas de desenvolvimento de executivos ainda começam pelo desenho do projeto, focando as necessidades no nível do indivíduo, em vez de começarem focando as necessidades da organização e, a partir daí, determinar quais as competências e capacidades de liderança necessárias. Feedback e modificações em tempo real: assegurar que o feedback seja capturado durante o programa, propiciando alterações do curso estabelecido. Ações de aprendizado customizadas: o conteúdo do programa deve ser baseado nos desafios correntes da organização e permitir oportunidades de integrar atividades de desenvolvimento com o trabalho contínuo dos participantes. Programas de suporte: participantes são convidados a discutir e opinar sobre o conteúdo do programa. Criam-se pares informais de participantes e times, de acordo com a programação, aproveitandose de momentos informais como almoços, coffee-break. Tais iniciativas permitem, além dos ajustes necessários, avaliar o grau de aprendizagem dos participantes. Auditoria de impacto: utilização de especialistas externos para traçar a eficácia do programa. Compartilhamento de resultados: determinar, junto aos vários stakeholders da organização, quais os aspectos relevantes a serem trabalhados. Saslow e Buus (2004) indicam, dentre vários, alguns dos novos serviços que os profissionais responsáveis pelos programas de desenvolvimento de liderança em empresas européias gostariam de utilizar algum dia: flexibilidade no processo de aprendizagem; aprendizagem excitante no ambiente de trabalho; programas em consórcio; sessões para fóruns de liderança; programa de rádio via satélite, conferências através de vídeo e telefone Identificação de competências de liderança A identificação de competências em liderança vem sendo amplamente utilizada, nos últimos anos, como base para os processos de 10

12 Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras desenvolvimento de líderes. Estudos revelam a necessidade de que esse processo seja participativo e que corresponda à estratégia da organização e ao seu modelo de negócio. Barrett & Beeson (2002) em recente estudo, descobriram que a maioria das organizações européias tem identificado competências em liderança, ou ao menos tentado definir características e qualidades de líderes de sucesso. Estudo realizado em 2003 por Hewitt & Associates revelou que nas melhores empresas européias existe um comprometimento muito maior do CEO no desenvolvimento da liderança. As organizações se diferenciam quanto às competências críticas em liderança. Geralmente, identificam-se um rol de competências. Segundo Hernez & Hughes (2004), é improvável que todos os líderes possuam, ao mesmo tempo, todo o grupo de competências requerido. Recomendam o investimento mais focado, gradual, destacando as forças, ao mesmo tempo que trabalhando o entendimento e minimização dos impactos das fraquezas. Buus & Saslow (2004), ao analisarem o estudo junto às empresas européias, revelam que a maioria das organizações engloba as habilidades críticas de que os líderes necessitavam para serem efetivos, em um sistema com competência bem-definido. Entre as habilidades mais destacadas encontram-se: habilidades para desenvolver negócios e estratégias/globais; habilidades operacionais, trazendo a estratégia para a vida/ações que refocam os negócios; habilidades para liderar pessoas em contextos de diversidade cultural, incertezas e ambigüidades. Os aspectos que se destacam na descrição mais detalhada das habilidades dizem respeito à orientação global; habilidades administrativa de pessoal; flexibilidade e agilidade Avaliação das ações de desenvolvimento de liderança e mensuração do retorno e impacto do investimento A avaliação é de fundamental importância, uma vez que permite não só verificar a efetividade das ações de desenvolvimento, bem como fornecer subsídios para futuras decisões. Embora muito utilizadas, as avaliações das ações de desenvolvimento de liderança nem sempre apresentam a qualidade desejada. Uma boa avaliação precisa ser planejada, relacionando-se com os objetivos e resultados a serem alcançados; requer clareza quanto aos fatores a serem avaliados. Milkovich e Boudreau (2000) apontam para diferentes tipos de avaliação que podem ser utilizados para medir diferentes variáveis: os sentimentos dos participantes (avaliação de reação); a compreensão e memorização dos conceitos ensinados (avaliação de aprendizagem); a aplicação dos conceitos nos comportamentos (avaliação da mudança comportamental); efeitos das mudanças nos resultados organizacionais (avaliação de resultados) e sentimentos acerca da organização e do próprio trabalho (avaliação de atitudes). Um bom sistema de avaliação requer a participação das partes interessadas na sua elaboração, o que, segundo Milkovich e Boudreau (2000), incluem a identificação de questões a serem avaliadas, a definição e forma de métodos de avaliação, a definição do plano de comunicação e implementação. Muitos vêm sendo os métodos adotados na dimensão do indivíduo (avaliação de resultados, avaliação de reação, entrevistas, questionários estruturados ou abertos, avaliação de mudança comportamental, avaliações 360, entrevistas com coaches), na dimensão do grupo (focus group, observação de reuniões de equipes) e na dimensão organizacional (pesquisa de cima e da cultura, avaliação de retorno do investimento). O tópico mais controverso no desenvolvimento de liderança é a natureza do como, e se, o impacto dos programas e ações de desenvolvimento deve ser mensurado. Existem alguns diferentes modelos de mensuração do impacto, mas muitos profissionais, aparentemente, nem vêem a necessidade de fazê-lo ou desistem de tentar rastrear o impacto nas suas organizações. 11

13 Relatório de Pesquisa RP0506 Talvez a pressão mais forte em relação às tendências futuras no que diz respeito às práticas de liderança seja quanto à demonstração do ROI retorno sobre o investimento. Hernez & Hughes (2004) revelam que, embora organizações de ponta como PepsiCo, IBM, e Johnson & Johnson venham gastando significativa parcela de tempo e recursos no desenvolvimento de liderança, as tentativas de quantificar de maneira precisa os benefícios de tais programas permanecem evasivos. Os gastos com o desenvolvimento de liderança vêm tornando-se maiores e mais visíveis, e, portanto, passam a requerer padrões de mensuração que evidenciem o retorno do investimento empregado. Demonstrar e quantificar o impacto dos investimentos em desenvolvimento de liderança provavelmente irá se tornar prioridade para as organizações comprometidas com a construção da força da liderança. Martineau & Hannum (2003) reforçam essa tendência e alertam para a necessidade de planejar, implementar e avaliar de maneira eficiente as iniciativas de desenvolvimento de liderança, no sentido de maximizar o retorno desses investimentos, conectando desenvolvimento de liderança a resultados organizacionais relevantes Buus & Saslow (2004) revelam que, apesar do alto nível de importância e investimento no desenvolvimento de liderança, realizado pelas empresas européias, é evidente a limitação dos processos de análise do retorno do investimento (ROI). Argumentam que com a maior integração entre desenvolvimento do negócio e desenvolvimento da liderança, essa análise se faz cada dia mais necessária. Destacam alguns fatores que vêm impulsionando a necessidade de mensurar os investimentos no desenvolvimento da liderança, em empresas européias: Necessidade de as áreas responsáveis por Treinamento e Desenvolvimento apresentarem resultados mensuráveis em virtude de se colocarem, cada vez mais, como áreas de negócios. Demanda de retornos mais evidentes devido ao crescente investimento nas soluções de desenvolvimento de liderança. Pressão adicional na necessidade de avaliar, quantificar e justificar as soluções adotadas, devido à contratação externa de soluções de desenvolvimento de liderança O futuro do desenvolvimento de liderança nas organizações Os desafios atuais do entendimento da natureza da liderança e implementação efetiva das práticas de desenvolvimento de liderança provavelmente serão ainda maiores do que sempre foram. Estudos realizados por Hernez & Hughes (2004) demonstram a importância do alinhamento com os desafios do contexto, o que inclui o papel da tecnologia, a globalização e as pressões para o retorno de investimentos. Destaca-se o crescente interesse na integridade e caráter/personalidade dos líderes e a necessidade de novas maneiras de pensar sobre a natureza da liderança e do desenvolvimento de liderança. Estudo realizado por Barrett & Beeson (2002) revela que cinco forcas críticas irão moldar as competências em liderança no futuro: 1) competição global; 2) tecnologia da informação; 3) necessidade de organizações rápidas e flexíveis, 4) times e 5) diferenciações nas necessidades do empregado. Esse novo ambiente terá ambigüidades e incertezas ainda maiores, sendo que o modelo efetivo de liderança deverá ser aquele que encoraje ambientes a alavancar o desenvolvimento do potencial humano na organização. As tendências futuras refletem, em parte, a reação para mudanças no contexto da liderança. Talvez a pressão mais forte no que diz respeito às práticas de liderança no futuro seja quanto à demonstração do retorno do investimento, prática ainda pouco presente nas empresas. Demonstrar e quantificar o impacto dos investimentos em desenvolvimento de liderança provavelmente irá se tornar prioridade para as organizações comprometidas com o futuro. 12

14 Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras Como resultado, liderança será entendida como a capacidade coletiva de todos os membros da organização de executar algumas tarefas importantes, como direcionar, alinhar e comprometer. Desenvolvimento de liderança com base nesse paradigma coletivo é mais difícil de se projetar e implementar do que o desenvolvimento com foco no indivíduo. Tomar o próximo passo irá exigir um entendimento mais profundo do papel dos sistemas organizacionais e da cultura no desenvolvimento de liderança (VAN VELSOR; MCCAULEY, 2004). Saslow & Buus (2005) verificaram alguns temas-chave que sinalizam o estágio atual de algumas empresas européias de destaque no cenário global: aumento da importância do desenvolvimento de liderança; aumento do comprometimento da alta administração com o desenvolvimento de lideres; investimento contínuo no desenvolvimento de liderança; pouco uso da mensuração dos resultados do investimento. O estudo revela a necessidade de que o desenvolvimento de liderança seja dirigido pelas estratégias de negócio e que tenha como foco desenvolvimento de líderes com perspectiva global, capazes de operar com sucesso no mercado atual e futuro. Uma síntese dos resultados da pesquisa realizada pelos autores é apresentada no quadro abaixo: QUADRO 1 A mudança na natureza do desenvolvimento de liderança Presente Futuro Desenvolve habilidades e Aumenta a habilidade de Objetivo competências para executar estratégias a gestão geral organizacionais correntes. Estilo do objetivo Bottom-up e top-down Integrado com a direção das unidades de negócio Processo de integração da Limitado Integrado gestão do capital humano Perspectiva das unidades Serviço provedor Parceiro de negócio Visão corporativa dos Overhead; Parte de se fazer negócios; custos do programa tenta minimizar investimento Padrão quanto à gestão Uso de tecnologia Mínima, mais para do programa avaliação, uso administrativo objetivo, entrega, mensuração, desenvolvimento de follow-up Mensuração Nível 1 reação típica; Nível 3 mudança de comportamento (via 360º) Nível 4 mensuração do impacto do negócio Papéis primários Projeto e entrega Projeto, co-entrega, de suprimento auditoria e relato Fonte: Buus & Saslow, 2005, p.30. A tendência de desenvolvimento de líderes, nas empresas, revela que os aspectos globais tornam-se relevantes bem como questões relativas à quebra de fronteiras e multiplicidade 13

15 Relatório de Pesquisa RP0506 do ambiente de negócios. Os líderes, cada vez mais, serão desafiados a trabalhar com uma variedade de tipos de trabalhadores e mercados consumidores. Tais desafios requerem uma diversidade nos programas de desenvolvimento com foco em habilidades necessárias à condução dos negócios em mercados estrangeiros. Alguns estudos sugerem a necessidade de se entender os desafios, as nuances, tanto das dinâmicas de mercado como dos seus vários elementos: consumidores, concorrentes, parceiros, governos, comunidade Metodologia Tendo em vista a tipologia tradicional de métodos de pesquisa, o estudo em questão pode ser caracterizado como um estudo descritivo, uma vez que se propôs, em conformidade com a caracterização de levantamentos descritivos, determinar a incidência e a distribuição das características e das opiniões de determinada população e o estabelecimento de relações entre variáveis, obtendo características presumivelmente representativas dessas opiniões. (MARCONI e LAKATOS, 1990; MALHOTRA, 2001). No caso específico essas variáveis disseram respeito à forma como as empresas vêm desenvolvendo suas lideranças. Consiste em investigação de pesquisa empírica, cuja principal finalidade é o delineamento ou análise das características de fatos ou fenômenos, para o que foram utilizados métodos formais caracterizados pela precisão e pelo controle estatísticos. O grupo pesquisado pode ser considerado relevante, uma vez que se constitui dos primeiros níveis de gestores das 500 maiores empresas situadas no Brasil (EXAME Maiores e Melhores, 2004), o que representa o poder decisório frente a essas questões. Para consecução dos resultados de interesse e pela impossibilidade de entrevistar toda essa população, foi retirada uma amostra desse universo. Tal amostra constituiu-se de 242 integrantes da presidência, direção e alta gerência de 161 empresas. Quanto aos meios foi realizada uma pesquisa de campo no sentido de coletar informações junto aos dirigentes de empresas brasileiras. O método utilizado survey justificou-se pela grande extensão geográfica pesquisada, número de empresas e de respondentes. Foram encaminhadas por mídia eletrônica cartas-convite (Anexo 1) aos gestores de empresas brasileiras de grande porte, com um link que reportava diretamente ao instrumento de pesquisa na Web. Esse instrumento (Anexo 2) foi estruturado com perguntas abertas e fechadas e teve como objetivo levantar as crenças, políticas e práticas acerca do desenvolvimento de liderança nas empresas. O processamento estatístico dos dados foi feito via o Statistic Package for Social Science SPSS e os resultados obtidos apresentam um nível de confiança de 95%. O método escolhido apresenta limitações relativas à impossibilidade de serem entrevistados todos os gestores das empresas de grande porte brasileiras bem como a não inclusão dos demais níveis de profissionais na amostra pesquisada. CAPÍTULO 2 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA A amostra é constituída de 242 gestores representantes do nível executivo e gerencial das 161 maiores empresas que operam no Brasil, permitindo uma análise comparativa. Dos gestores pesquisados, 5,4% não se identificaram, não estando, portanto, presentes nos itens de caracterização da amostra, muito embora suas respostas tenham sido consideradas no corpo do trabalho. A posição hierárquica dos executivos pesquisados demonstra forte predominância de dirigentes presidentes, diretores e alta gerência 49,7%, seguida da média gerência e supervisores 31,1%, o que representa a força do poder decisório destes frente às tendências acerca do tema. 14

16 Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras Direção 24% Presidência 2% Não identificados 5% Outros 5% Coordenação Supervisão 12% Alta gerência 24% Média gerência 28% Gráfico 1 Posição hierárquica Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras Em relação ao tempo de permanência nas empresas, a pesquisa denota que 61% dos respondentes estão há mais de cinco anos nas empresas e, destes, 35% há mais de 15 anos. Esse elevado tempo de permanência dos gestores nas empresas revela mobilidade na carreira e crescimento profissional. Não identificados 5% Até 11 meses 8% De 1 ano a 1 ano e 11 meses 9% Acima de 15 anos 35% De 2 a 5 anos 17% De 10 a 15 anos 9% De 5 a 10 anos 17% Gráfico 2 Tempo de permanência Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras

17 Relatório de Pesquisa RP0506 O tipo de controle de capital das 161 empresas da amostra é em sua grande maioria privado 81%, sendo 36,8% privado multinacional, 29,3% privado nacional e 14,9% privado nacional familiar. O restante está divido entre estatal nacional 6,6%, além da pequena parcela proveniente de capital estatal multinacional 0,4%. Na dimensão outros se encontram 6,6%. Não identificados 5% Outros 6,6% Estatal multinacional 0,4% Estatal nacional 6,6% Privado multinacional 36,8% Privado nacional familiar 14,9% Privado nacional 29,3% Gráfico 3 Tipo de controle de capital Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras Em relação ao porte das empresas todas de grande porte em função da amostra, metade apresentam faturamento acima de 1 bilhão 50,4%, seguidas daquelas que faturam de 501 milhões a 1 bilhão 27,3% e das que estão entre 201 a 500 milhões 11,6%. Já com menor participação encontram-se as empresas que faturam até 200 milhões 5,4%. Até 10 mi Não identificados 2% 5% De 51 a 100 mi De 101 a 200 mi 1% 2% De 201 a 500 mi 11,6% Acima de 1 bi 50,4% De 501mi a 1 bi 27,3% Gráfico 4 Porte das empresas Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras

18 Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras Os setores da economia estão representados em sua diversidade, estando presentes tanto indústria como serviço e comércio Análise dos resultados Os resultados aqui apresentados revelam o panorama das maiores empresas brasileiras no desenvolvimento de suas lideranças. Os aspectos pesquisados tiveram o intuito de cobrir pontos relevantes ao desenvolvimento de líderes: Crença dos gestores sobre o desenvolvimento de liderança Público considerado líder nas empresas Tempo de investimento das empresas no desenvolvimento das lideranças Responsáveis pelo desenvolvimento das lideranças Estruturação das ações de desenvolvimento de liderança Competências de liderança Mecanismos utilizados de desenvolvimento das lideranças Efetividade das ações de desenvolvimento de liderança Impacto dos programas de desenvolvimento de liderança nos resultados empresariais Mensuração dos resultados 2.2. Crença dos gestores acerca da natureza dos líderes No sentido de mapear os fundamentos que têm ancorado esses projetos nas empresas brasileiras, os participantes da pesquisa foram indagados a respeito de suas crenças sobre a natureza da liderança: se nata ou inata, se passível ou não de desenvolvimento. Essa questão revela-se não só crucial como presente em grande parte dos estudos de liderança bem como nos primeiros trabalhos em organizações. O gráfico 5 revela que quase a totalidade dos gestores 97,9% acreditam que liderança pode ser desenvolvida, sendo que, desses, 77%, enfatizam o fator desenvolvimento, não se posicionando quanto a ser inata ou não, e 15% acreditam que, mesmo sendo inata, pode ser desenvolvida. Somente 2% acreditam que liderança não se desenvolve por ser inata. Liderança é inata e NÃO pode ser desenvolvida 2% Liderança NÃO é inata e pode ser desenvolvida 6% Liderança é inata e pode ser desenvolvida 15% Liderança, sendo inata ou não, pode ser desenvolvida 77% Gráfico 5 Crença dos gestores acerca da natureza dos líderes Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras

19 Relatório de Pesquisa RP0506 O resultado demonstra-se coerente com o investimento cada vez maior das empresas no desenvolvimento de liderança, além de revelar uma aderência à maioria dos estudos sobre o tema, que aponta que a liderança pode ser desenvolvida, uma vez que todas as pessoas trazem dentro de si o potencial de liderança Público considerado líder nas empresas A distinção entre gerência e liderança vem sendo um dos aspectos destacados nos estudos de liderança, embora nem sempre forneçam abordagens coerentes ou mesmo esclarecedoras. A maioria das distinções chamam atenção para o fato de que a gerência é dotada de uma autoridade formal concedida pelo cargo, enquanto líder é aquele que influencia e estimula as pessoas. A linha tênue entre a ação de gestores e líderes acaba gerando confusão, o que se reflete nas práticas de desenvolvimento de líderes, adotadas pelas empresas. Essa confusão é confirmada nos dados revelados pela pesquisa conforme retratado no gráfico 6. É significativo o número de gestores que consideram líder aquele que exerce influência sobre os demais. Na visão dos gestores pesquisados, a maioria, quase 70%, considera líder qualquer profissional que exerça influência na relação com os demais, tenha cargo de gerência, ou seja, considerado talento. Por outro lado um número expressivo, 30%, demonstra confundir liderança com ocupação de cargo de gerência, o que sugere uma indefinição, confusão sobre o real conceito de liderança nas empresas. Profissional considerado talento, alto potencial 2% Só pessoas com cargo de gerência 39% Qualquer profissional que exerça influência na relação com os demais 31% Qualquer profissional que exerça influência e pessoas com cargo de gerência 28% Gráfico 6 Público considerado líder nas empresas Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras Tempo de investimento das empresas no desenvolvimento de liderança Os vários estudos no campo da liderança revelam que os esforços e iniciativas para desenvolver líderes devem ser progressivos, contínuos, e não um evento isolado. Essa perspectiva de processo de desenvolvimento vem sendo adotada em empresas em todo mundo, como é o caso das grandes empresas européias pesquisadas no estudo desenvolvido em 2004, pelo Instituto Dinamarquês de Liderança e o Instituto Execsight de Desenvolvimento Executivo. A pesquisa junto às empresas brasileiras confirma essa tendência. Há aproximadamente uma década era pequeno o número de empresas que investiam em liderança, sendo que esse número era muito concentrado nas estatais. Mas o que se percebe é que nos 18

20 Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras últimos anos o desenvolvimento de liderança ganha destaque, aumentando o investimento das empresas. Se 33% dos gestores afirmam que suas empresas vêm investindo em liderança no longo prazo 10 anos ou mais, este percentual cresce para 50% nos últimos 3 a 5 anos. Isso sugere que o desenvolvimento de liderança passou a ser percebido pelas empresas não como um evento isolado, mas como um processo contínuo (gráfico 7) Não vem investindo 6% Menos de 1 ano 11% Mais de 10 anos 20% Nos últimos 3 anos 29% Nos últimos 10 anos 13% Nos últimos 5 anos 21% Gráfico 7 Tempo de investimento no desenvolvimento de liderança Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras Responsáveis pelo processo de desenvolvimento de liderança Como afirmam Van Velsor & McCauley (2004), o desenvolvimento de lideranças requer cada vez mais o entendimento do papel dos sistemas organizacionais e da cultura no desenvolvimento de liderança. Tal necessidade é acompanhada da vinculação dos programas de desenvolvimento de líderes às estratégias do negócio, demandando, cada vez mais, a participação e envolvimento da alta administração. Hewitt & Associates (2003) reforçam essa tendência ao apontarem o comprometimento, cada vez maior, do CEO, no desenvolvimento de liderança, em empresas européias. A pesquisa junto às empresas brasileiras, por sua vez, parece ainda longe de evidenciar essa tendência. Os dados indicados na tabela 1 revelam que em todas as etapas do processo estão presentes tanto as áreas de Recursos Humanos, quanto os gestores, os dirigentes e o próprio participante. Na etapa demanda, ganha destaque o papel do nível gerencial, 62%. Nas etapas estruturação e coordenação, fundamentais ao processo, existe uma presença muito pequena da alta direção (17% e 8%, respectivamente), ficando praticamente nas mãos da área de Recursos Humanos. O papel da direção fica mais restrito à aprovação das soluções, 87%. Esse quadro revela que existe ainda um desbalanceamento em relação ao envolvimento da alta administração nos processos de desenvolvimento de liderança nas empresas brasileiras pesquisadas. 19

21 Relatório de Pesquisa RP0506 TABELA 1 Responsáveis pelo processo de desenvolvimento de liderança Etapas do Processo Responsáveis Direção Nível RH O próprio gerencial gestor Demanda 58% 62% 46% 29% Estruturação e planejamento 17% 36% 91% 13% Aprovação das soluções 87% 32% 40% 4% Coordenação do processo 8% 34% 90% 11% Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras Estruturação das ações de desenvolvimento de liderança A figura 1 revela que 72% das empresas têm desenvolvido estratégias e programas de liderança, revelando a preocupação de mais longo prazo com o projeto. Entretanto, ainda existe uma lacuna por parte de algumas empresas, uma vez que 84% possuem programas de desenvolvimento de liderança. Essa lacuna praticamente deixa de existir naquelas empresas que estão investindo há mais de um ano. O que mais chama atenção, porém, é a ainda desvinculação evidenciada entre os programas de desenvolvimento de liderança e as estratégias do negócio. Das 84% das empresas que vêm investindo no desenvolvimento de lideranças, somente 66% revelam estarem seus programas vinculados à estratégia do negócio. Essas evidências demonstram um atraso em relação aos estudos sobre desenvolvimento de liderança que apontam para a necessidade, cada vez maior, de uma vinculação entre a estratégia de desenvolvimento e as estratégias do negócio, englobando o contexto. Quanto à preparação de novos líderes, aspecto esse muito demandado por empresas em fase de crescimento, somente 40% das empresas pesquisadas revelam possuir programas de desenvolvimento de sucessores, o que denota fragilidade no processo de otimização do aprendizado organizacional e, ao mesmo tempo, perda de conhecimentos relevantes. 84% possuem Programas de Desenvolvimento de Lideranças 72% possuem Programas e Estratégias de Desenvolvimento de Liderança Empresas que investem há mais de um ano 83% possuem Programas e Estratégias de Desenvolvimento de Liderança 66% vinculam às Estratégias de Negócio 40% possuem Programa de Desenvolvimento de Sucessores Figura 1 Estruturação das ações de desenvolvimento de liderança Fonte: Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras